從成長力到領先力

企業成長：搭建“優勢門”

企業成長是企業由不會做事到會做事，由幼稚走向成熟，由沒有競爭優勢到有競爭優勢的過程。這一過程具體表現為企業內在素質的逐步提升，外部價值網絡的逐步優化，選擇并實施合理的商業模式與競爭戰略，進而階段性地贏得某些方面的市場競爭優勢的過程。客觀上，可將企業成長理解為“搭建一座‘優勢門’的過程”。這座門的一側是“內在素質”，另一側是“外部網絡”；頂上是“商業模式與競爭戰略”。

這座門搭建得越是堅挺，企業越是易于贏得競爭優勢；這座門搭建得越快，企業成長進程也將越快。換言之，內在素質一旦形成與提升，企業就有能力做事；外部價值網絡一旦形成與優化，企業就有資源做事；有了合理的商業模式與有效的競爭戰略，企業就有了把事做好的思路與方法。有了這三點，企業就可能甚至必然會贏得某些方面的競爭優勢。財務業績持續增長，僅僅是企業獲得某些競爭優勢的結果，是企業成長的外在表現。

持續提升內在素質

追求企業持續成長的企業家，必須將企業內在素質的形成和持續提升，看做是最為基礎的工作。所謂企業內在素質，即企業治理結構的有效性、組織體系的合理性、核心能力的形成與動態適應性，以及企業經營行為的理性化。

其中，企業治理結構有兩層涵義。一個是指企業內部治理結構，即通常所稱的企業法人治理結構。這需要通過企業內部產權安排和組織架構來實現。一個是指企業外部治理結構，這需要通過企業外部的市場競爭和政府監管來實現。完整意義上的企業治理結構，是這兩者的結合。在不同的企業制度形式下，企業的治理結構必然會有差異。

核心能力是企業內在素質的核心要素。它是能使企業以比競爭對手更快的速度推出各種產品或服務的能力。或者說，它是企業在那些關系到自身生存和發展的關鍵環節上所獨有的、比競爭對手更強大、更持久的能力或知識體系，是企業發展獨特技術、開發獨特產品和發明獨特營銷手段的能力。核心能力大多帶有本企業的文化特質，且具有其他企業不易復制的特征。

值得關注的是，世界著名公司的核心能力，往往有以下某些特點：

● 過人的技術訣竅和強大的品牌

● 可靠的業務流程

● 出色的外部關系

●強大的適應環境變化的動態核心能力

其中動態核心能力，是指企業保持或改變其作為競爭優勢基礎的能力。核心能力過于剛性的企業，如果不能使自身的核心能力適應變化的環境，則其最終將失去已經形成的競爭優勢，甚至失去生存的基礎。而具備動態核心能力的企業，能夠使自身能力隨時間和環境變化而改變，能夠利用新的市場機會來創造新的競爭優勢。動態核心能力涉及企業對環境的感知和辨識能力，適應環境變化的戰略調整和資源整合能力，迎合市場變化、戰略調整的技術創新能力和市場開拓能力，以及企業作為一個組織的整體行動能力。

優化外部價值網絡

某個企業能夠為客戶創造和傳遞價值，并不僅僅是該企業單獨努力的結果，而是圍繞該企業價值網絡中所有企業或機構與該企業共同努力的結果。為該企業提供各種要素的供應商，為該企業銷售產品的銷售商，為該企業提供各種服務的服務商（金融、科技、政府等機構），都是該企業外部價值網絡上的成員。

將該網絡稱為“價值網絡”，是因為該網絡上的成員都是價值的創造者。一個企業只有不斷構建、調整、優化其外部價值網絡，才可能為客戶創造并傳遞更多的價值。在全球化時代，企業間競爭已不是單個、數個企業間的競爭，而是特定價值網絡之間的競爭。企業外部價值網絡，至少有三個特點：

●它是企業內部價值鏈向外部的延伸，影響著企業的資源獲取、內部價值鏈結構、以及為客戶創造價值的效果與效率。

● 它是各種正式與非正式、制度化與非制度化、有形與無形“節點”的有機連接，往往非正式、非制度化、無形、特別是人際關系的“節點”對網絡效率的影響更大些。

● 一個企業往往在多個外部價值網絡之中，但在不同網絡中的作用及地位不同，不同網絡對該企業的實際價值也不同。

一個企業如果沒能搭建起合理、有效的外部價值網絡，就難以為客戶創造并傳遞價值。如果它不能根據自身業務發展的需求和供應商、銷售商的能力狀況，適時調整外部價值網絡的結構和節點成員，則它的業務發展就可能受到影響。如果他在某個價值網絡中處于極端不利的位置和地位，它就可能受制于其他某個或某些企業。因此，一個追求成長的企業建立之時，就必須注意搭建自己的外部價值網絡；當企業內部情況（特別是業務發展、價值鏈結構）或外部情況變化時，該企業就需要調整自己的外部價值網絡；特別是當自己在特定價值網絡中處于不利位置或地位時，它就需要大幅度調整現有價值網絡，甚至需要重新搭建自己的外部價值網絡，以使自己能夠更為有效地為客戶創造并傳遞價值，同時為自己獲取更多的利潤。

七因素打造成長力

企業成長，總體上會受到三層次因素的影響。第一層次是企業內部7個因素，即企業理念與領袖、愿景及目標、在特定產業鏈上的定位、業務聚焦程度、商業模式的有效性、信息鏈與資金鏈的效率，以及企業整體行動力。第二層次是細分產業2類環境因素，即產業競爭環境、產業創新體系。第三層次是5類宏觀環境因素，即政府政策、經濟運行與發展態勢、科技進步、社會發展，以及生態環境。兩類企業外部因素有可能促進或抑制企業的成長，三類因素對企業成長的影響呈網狀結構。其中關鍵在于企業內部因素的持續積累和動態優化，它從根本上決定著企業的成長力。

企業理念與企業領袖，決定著企業的創新精神與經營戰略

經營理念是關于企業經營的基本思想。它決定著企業的創新精神、經營戰略和經營行為。大凡杰出的企業，都會有自己獨特的經營理念。著名電信設備制造商華為公司的核心理念，是“聚焦、創新、穩健、和諧”。它“聚焦”于通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為全球通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。

企業理念相當程度上，就是是企業領袖的理念。企業領袖是從精神上主導企業經營與發展的企業領導人，是企業經營思想的創造者，企業的領路人，企業創新的主要推動者，企業文化的培育者，甚至是企業之“神”。在中國的文化環境下，沒有“神”的企業，是難以成長起來的。著名企業家張瑞敏、任正非、柳傳志、倪潤峰等，分別是所在企業的精神領袖。如果沒有他們，就不可能有這些企業的成長。

企業愿景與企業目標，具有重要的引領與激勵作用

愿景即人們所向往的前景，是人們為之奮斗所希望達到的圖景，囊括人們為之奮斗的未來目標、使命及核心價值。企業愿景是企業成員一致的共識，不專屬于企業負責人，企業內部每位成員都應參與構思并制訂愿景與溝通共識。這才可使企業的愿景更具有價值。目標則是企業對某個階段、時期發展的整體性安排。

愿景及目標對于企業成長具有強勁的引領和激勵作用。一是引領企業全員的努力方向，有助于將企業全員的努力吸引并凝聚到同一方向，此即愿景及目標的吸引力、凝聚力；二是激勵企業全員奮發圖強。沒有明確遠景和目標的企業，是不可能成長起來的。

大凡追求成長的企業，都有明確的愿景，同時階段性確立企業的目標。企業沒有愿景和目標不行，但愿景和目標必須是理性的。因為非理性的愿景和目標，也可能將企業引領到并不恰當的方向和領域。

在特定產業鏈上的定位，決定著企業經營的市場空間和利潤空間

產業鏈是一個包含價值鏈、企業鏈、供需鏈和空間鏈四個維度的概念。四個維度在相互對接的均衡過程中形成產業鏈。企業在某個特定行業的產業鏈上的位置，決定著該企業的市場空間和利潤空間。

其中的道理很簡單，一方面，在特定產業，某些環節的市場空間或利潤空間天生較大，某些環節的市場空間或利潤空間天生很小。如果企業選擇市場空間或利潤空間天生較小的環節，則成長的空間就小。企業要想有較大的成長空間，則應選擇市場空間或利潤空間天生較大的產業鏈環節。在IT制造行業，企業如果選擇并有能力從事元器件、集成電路的研發與生產，它的服務對象將是大量的下游企業，它的市場空間或利潤空間就較大，從而成長空間就可能大些。若它選擇下游中低檔整機產品的研發與生產，它的市場空間或利潤空間和成長空間就可能小些。

大凡追求持續成長的企業，都需要謀求最為有利的產業鏈位置，并付諸有效的努力。企業能否選擇并占據更為有利的產業鏈環節，至少取決于兩個因素：一是企業具有什么樣特征的核心能力，有特定的能力，才能做相應的事情；二是企業想占據的產業鏈環節是否有更強的競爭者，如果沒有更強的競爭者，該企業還得依靠自己的核心能力和對市場的高度敏感而捷足先登。這樣，某個企業能否占據有利的產業鏈環節，最終又取決于自己的核心能力。

業務聚焦程度，決定著企業的核心能力

業務聚焦，即企業將自己的經營范圍鎖定在極為有限的產品領域之內。它決定著企業經營的專心程度，進而決定著企業能否真正培養起自己的核心能力。企業要聚焦于特定的獨特業務，前提是要對市場進行細分，關鍵是要發現利基的細分市場需求或新的商機，進而圍繞獨特的細分業務培養企業獨特的核心能力，最終為所聚焦的細分市場提供細分的產品和服務。

市場細分是一個“切豆腐”的過程。它從不同角度將市場劃分為若干部分，甚至通過若干層次、縱橫交錯的劃分，從而揭示適于本企業為之提供產品和服務等客戶價值的市場領域。在對市場進行細分的基礎上，企業即需要在“特定細分市場”中發現商機。特定商機是否適合于某個企業，取決于企業可提供的產品及服務能否與該商機相匹配。但商機不可能主動與某個企業的供給相匹配，而只能靠企業自身的產品創新和服務創新去尋求“匹配”的結果。

商業模式的有效性，決定著企業運營的成敗與效率

商業模式即企業為客戶創造并提供價值，甚至使客戶享受“消費者剩余”，進而使自己獲得商業利潤的邏輯化的方式方法。在企業進行適當的產業鏈環節定位和細分市場定位的前提下，商業模式就是通向“理想彼岸”的“橋”和“船”。商業模式適當與否，決定著企業運營的成敗、效益與效率，甚至決定著企業能否正常運行。

故德魯克言：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”商業模式的本質，是相關經濟活動中利益相關者之間的交易關系。聯想商業模式的變革、戴爾與康柏的商業模式之爭、電子商務企業商業模式的演變與競爭等，都是這方面的例證。

所謂有效的商業模式，至少必須具有以下六個特征：

●能夠有效地將市場信號傳遞給企業。

● 既為客戶創造并傳遞更大價值，也為企業創造盡可能多的利潤。

● 自身實施能獲得企業核心能力和外部價值網絡的支撐。

● 能夠有效規避相關風險或者使相關風險最小化。

● 具有動態適應性，能適應企業內外環境的變化。

● 競爭對手難以簡單復制。

信息鏈與資金鏈的效率，決定著企業能否正常經營

企業經營的核心，是決策和運行，即需要間歇性地就企業經營和成長中遇到的各種問題進行決策，并通過運行企業將所作決策付諸于實施。美國管理學大師西蒙認為，管理就是決策，經營就是決策。企業無論是就成長中的重大問題做出決策，還是就運行做出決策，都需要宏觀經濟、行業競爭、產品銷售、內部管理等各方面信息。

企業經營所需信息，要靠企業內外組織體系采集并傳遞。這包括企業外部價值網絡中各組織單元、企業內部價值鏈上各組織單元。每個組織單元都是企業信息網絡節點。企業形成合理的信息網絡，才可能及時獲得所需要的完備信息，從而為企業決策和運行提供信息支持。

企業的信息鏈條，是嵌入在企業的組織網絡之中的。只有企業的組織體系合理有效，且企業領導人重視信息采集與運用，才可能保障企業所需信息的持續供給，進而才可能保障企業決策正確與運行有效。相反，信息鏈條斷裂，必然殃及企業決策的恰當與運行的有效，進而影響企業成長的績效和實際進程。

經營是企業獲取、使用并轉換生產要素，進而為客戶創造并傳遞價值的過程。從企業價值創造和形成過程來看，資金運動滲透于企業整個價值鏈的運行之中。只有資金在企業價值鏈上各環節間順暢流動，對各環節的價值創造活動提供足夠支持，企業才可能通過價值鏈各環節的分工努力，有效地創造并傳遞價值。企業能否掌控并實際支配足夠資金，決定著企業能否沿價值鏈形成正常的資金鏈。如果企業沒有足夠的資金，即便有再好的經營思路、商業模式和競爭戰略，它也難以在市場競爭中勝出，甚至難以有基本的生存能力。

整體行動力，決定著企業能否協調一致地有效行動

所謂企業整體行動力，即企業全員及整個組織依據企業使命，執行企業任務，趨向企業愿景與目標的能力。能否堅持理念、有效實施商業模式、展開戰略、推進業務，決定著企業怎樣趨向成長的愿景與目標。華為、海爾、聯想、長虹、中遠集團等企業，能在同業市場中獲得競爭優勢，原因之一便是他們擁有強于同行的整體行動力。

進一步看，企業整體行動力，又是由企業文化對內凝聚力、企業品牌對外影響力、企業機制對內對外協調力等三者共同決定。如果沒有企業文化對內凝聚力，企業員工就沒有行動的靈魂，就可能是一盤散沙。如果沒有企業品牌對外統一的影響力，企業不同類型產品特別是新產品的市場拓展，就需要付出高昂的邊際交易費用。如果沒有合理的企業機制對內對外的協調力，企業就需要借助非制度性機制的力量，協調企業內外關系，這同樣會迫使企業付出高昂的邊際交易費用。由此可見，要培育企業的整體行動力，就需要從培育企業文化對內凝聚力、企業品牌對外影響力、企業機制對內對外協調力三者入手。

領先企業：創新成長模式與創造行業成長范式

模式是某個行為主體就某類活動所采取的相對穩定的方式方法。所謂企業成長模式，即在一段時間內，某個企業所選擇的較為穩定的成長途徑及其組合。在我看來，聯想公司的成長模式，就是將緊跟大客戶（眾多PC用戶）、商業模式創新（建立強大的分銷網絡）、面對主流需求的技術創新（持續推出眾多個人用戶所需要的多系列PC）、理性的兼并收購（并購IBM-PC業務）等成長途徑的有效結合。

從“成長點”，到“成長途徑”和“成長模式”

企業家或CEO設計和選擇企業成長模式，應從“成長點”到“成長途徑”，再到“成長模式”。企業要實現理想成長，首先要客觀地發現可能的“成長點”；然后，把這些成長點具體化為可行的“成長途徑”；再通過若干種成長途徑的實踐，逐漸形成適合本企業相對穩定的“成長途徑的組合”，這就形成適合自己的“成長模式”。

所謂企業可能的成長點，即有助于企業為客戶創造并傳遞新價值的新業務、著力點、新機會等等。一般而言，企業可能的“成長點”，依次是：甩包袱、改進、創新、擴展，以及發現并抓住新的機會。

甩包袱。就是砍掉、甩掉那些對企業成長價值不大甚至負效益的業務。這樣企業就有可能將從這些業務節省的資源，用于加強對于企業成長更有價值的業務，從而促進那些更有價值的業務加快成長。諸如韋爾奇對于GE業務的整合。

改進。做得再好的企業，都存在改進的空間，諸如企業自身存在的缺陷，企業與同行存在的差距，打破企業習以為常的慣例，用足冗余的資源。企業改進這些缺陷、差距、慣例、對資源的使用不充分等，就可能使企業實現新的成長。

創新。創新的目的，是為客戶創造新價值、為企業創造新優勢。產品創新、工藝創新、原材料創新、流程創新——再造、商業模式創新等，對于企業成長都有獨到作用。

擴展。即以某種方式擴展企業業務，諸如做精產業鏈上某個環節，或者是做寬產業鏈上某個環節，或者是前向后向做長產業鏈，以及向與企業既有核心能力親近度高的領域擴展。

發現并抓住新的機會。即憑借挖掘未被發現的市場機會，或者是利用新形成的市場機會，或者是創造新的市場機會，為企業創造成長的條件。

所謂企業成長的可能途徑，即把企業可能的成長點潛在的商業價值，變為現實的方式和方法。企業成長途徑，大致可分為兩類（見表1）。一類是“內涵型”成長途徑，即企業通過內部努力而實現的成長。一類是“外擴型”成長途徑，即企業將業務觸角、價值鏈、外部網絡等在既有基礎上進一步向外延伸而實現的成長。它或者擴展業務門類或范圍，或者擴展資源來源，或者擴展市場領域與范圍，等等。

所謂企業成長的可能模式，即企業在一段時間內所選擇的較穩定的成長途徑及組合。隨著主客觀條件、環境的變化，企業成長的途徑是需要調整的，企業成長模式也需要進行調整。理性的企業家、經理人，對于企業成長途徑、成長模式的思考或調整，必須有“與時俱進”的心理嗅覺。企業家在對企業成長途徑進行組合時，必須考慮行業差異和階段性差異等。

企業成長模式有著顯著的行業差異。不同行業的技術特點不同、生產組織方式不同，行業業態不同，處于相異的發展階段。由此，企業成長模式有著顯著的行業差異。制造企業是從事產品加工制造與經營，為客戶提供工業制成品使用價值的企業，如機電、電子、化工、輕紡等行業。現階段制造企業可行的成長途徑主要是：歸核化聚焦、面對新的主流需求的產品創新、做精或做寬或做長產業鏈，以及面向批量化產銷的技術整合。

企業成長模式有著顯著的階段性差異。地產企業是從事地產開發與經營，為客戶提供安居或商用建筑價值的企業。從20世紀80年代起，向人居市場提供的產品，經歷了“蝸居型住房—生活型住房—品質型住房”的過程。隨著商品房市場競爭的加劇，企業競爭的核心資源經歷了“80年代機會為主-90年代產品為主-2000年后資本為主”的變化。地產企業的成長模式，相應地經歷了“多角化—歸核化”、“聚焦細分市場、面對新需求的產品創新”、“兼并收購”的模式變化。

領先企業：從企業成長模式到行業成長范式

所謂行業成長范式，即同類企業在相似的成長階段及內外部環境下，所選擇的較為趨同、較為穩定的成長途徑及其組合。在某個行業中，如果較多企業在一段時間內，選擇較為趨同的成長途徑，或者選擇了多種成長途徑相對穩定的組合，則這樣的成長途徑及其組合就可稱之為行業成長范式。換言之，如果某企業的成長模式，被眾多企業所追風、所模仿，則該企業的成長模式就成為某類企業的“成長范式”。客觀地看，各行業中領先企業所創造的“行業成長范式”不外乎是四種情況。

創造行業新的技術范式。某個企業如果創造了新的技術范式，則將既有利于自身的創新與發展，也可能引領同行業企業創新與發展的方向與進程。在芯片行業，英特爾公司發現集成度、字長二者共同決定CPU的速度和其他指標。此后，全球CPU制造商，都把提升集成度、字長二者作為CPU產品創新的基本技術方向。在手機和掌上電腦行業，蘋果公司創造了“觸摸技術+后臺支持+內容下載等”的技術范式。隨后，引發一大批手機制造商開發基于觸摸技術的手機和掌上電腦。由此可見，如能創造新的技術范式，企業就可能形成持續領先的競爭優勢。

創造行業新的商業模式。在激烈的同行市場競爭中，如果某個企業能夠創造出某種新的商業模式，使得自己能夠做成“別人做不成功”的業務，或者使得自己能以更低的成本、更高的效率、更大的效益，做成同行也在做的業務，則其在同行市場中就會有更為強勁的競爭力。與此同時，只要業界出現這樣的商業模式，同行企業就可能跟風模仿。“阿里巴巴”創造了“淘寶”的電子商務模式，給眾多中小企業和散小商戶提供交易平臺，這使“阿里巴巴”聚金滿盆。繼而，“阿里巴巴”成為這個細分領域的壟斷者。在“分眾傳媒“之前，很少見到樓宇電視廣告。但分眾傳媒公司“基于電視頻道的、分布式的在線樓宇電視廣告”商業模式的成功實踐，引發全國各地效仿這一商業模式的大量地方廣告公司如雨后春筍般崛起。由此可見，創造行業新的商業模式，企業也可能形成持續領先的競爭優勢。

鎖定客戶。在軟件行業，微軟公司開發人性化的人機交互系統，以其人性、友好、便捷、豐富等特征，鎖定全球PC用戶。在國家若干科技和產業發展計劃支持下，中國已有兩家企業開發出與微軟office功能及速度相近的辦公軟件，但卻難以替換中國眾多PC中的office，而僅僅一些涉密單位的PC使用這兩家企業的辦公軟件。個中原因，就是中國消費者早被微軟鎖定。

快速實現規模經濟，甩遠模仿者。規模經濟，即大規模生產導致的經濟效益，因為在一定產量范圍內，新增產品可以分擔更多“不變成本”，從而使總成本下降。在生產經營實踐中，企業可根據生產要素組合方式變化的要求，選擇和控制生產規模，求得生產量增加和成本降低，從而取得最佳經濟效益。

以規模經濟的來源不同，規模經濟可以分為內部規模經濟、外部規模經濟和聚集規模經濟。內部規模經濟，指某個經濟實體在規模變化時由自己內部所引起的收益增加，特別是工廠規模經濟，即企業內單個工廠的規模經濟性。內部規模經濟更為根本的源泉，一是專業化，因為分工可以提高效率；二是學習效應，因為隨著產量的增加，員工熟練程度可能提升，從而提高企業整體效率；三是企業供應鏈和物流的優化統籌帶來企業整體效率提升，以及與供應商、銷售商談判的優勢地位。某個企業的規模經濟達到一定水平，它就可能將模仿者遠遠地甩在后面，從而使自己持續地贏得競爭優勢。