螞蟻的永續生存

螞蟻是世界上最古老的生物物種之一。千百年來，很多大型物種相繼滅絕，但螞蟻生生不息。企業界與生物界相通，既有恐龍、鯊魚一樣的大企業，也有螞蟻一樣的中小企業。

一直以來，中小企業概念比較模糊，在國內沒有統一的標準。2011年工信部牽頭，依據行業、人員規模、年營業額對中小微企業做出劃分，規模在5000萬—10億以下，營業人數在300—1000人以下都可稱為中小企業。

相對大企業而言，中小企業特點非常清晰：人員規模、業務規模較小，業務模式簡單，管理層級少，方式相對簡單，管理執行靈活高效，企業個體對市場影響力小，人才、資金、關系資源相對較少，抗市場風險能力較弱等等。總之，中小企業在市場競爭中，靈活有余，實力不濟。

市場終究是拼實力的地方，大魚吃小魚、小魚吃蝦米是不變的法則。在此法則下，中小企業如何生存，如何持續發展，一直是永恒的課題。

新環境，新趨勢

中小企業要生存并永續發展，就必須因地制宜，克服自身在市場競爭中的弱勢，發揮自身優勢。縱觀中小企業發展，不外乎兩條路，要么通過變革，讓螞蟻逐步長成大象，或發展成龐大的高度組織化螞蟻群落，成為有實力的市場競爭者；要么不斷增加靈活性，以速度對抗規模。

這些都離不開企業的變革升級，甚至可以說企業變革升級，是中小企業永續生存的必由之路。無論哪種變革，目的都是一樣，就是對業務經營模式做根本調整，以應對新市場環境帶來的挑戰。中國當前的中小企業，要實現變革升級，就必須準確認知當下與未來中小企業的環境。

市場愈來愈集中

翻閱近10年來大量行業市場研究報告，會發現市場越來越集中，大企業越來越強勢。從筆者的咨詢實踐看，也是如此。十幾年前，啤酒行業是地方諸侯割據，但前幾年燕京、青島、華潤三分天下，小企業紛紛被兼并重組。其他行業也是如此，不同的僅是程度，趨勢并沒有差別。

在理論上，企業間競爭實際上就是資本實力與資本運作效率的綜合性競爭。資本力量可以非常輕易地打破一般運營層面的市場競爭規則。因此市場競爭的壓力與資本的力量，使得市場越來越集中在少數企業手中，市場集中化趨勢伴隨著市場成熟越來越明顯。

從近幾年趨勢看，在未來中國，資本對各行業發展的介入越來越深，對實體經濟的影響也越來越大，因此市場集中趨勢也必然存在。在這種趨勢下，中小企業將面臨不斷挑戰強大競爭對手的壓力。

人才越來越挑剔

隨著人口紅利的逐步消減，企業用工競爭越來越激烈，各類人才供不應求將成為常態。當前的用工荒，將伴隨中國進入老年社會進程的加快而越來越突出，收入越來越不再是人才就業考慮的唯一因素，各種福利型需求的增長在加劇。各種福利措施將增添企業用工成本。

90后步入社會，企業面對的人才市場將面臨個性更加張揚活躍的jL3EUzPu2K5Z/1sSk9Vq9DVFNLkg+bwJBJs1pu4H0sM=一代。這對企業組織管理方式會帶來巨大挑戰。更加人性化的組織管理需求，將挑戰企業原有嚴格的管理制度與規范。

信息、互聯技術影響越來越大

10多年的發展，特別是近幾年移動互聯技術的突破，互聯網不僅深入人心，而且也深入到人們生活各個角落。各種信息、知識（不論真假）充斥在互聯網當中，并迅速傳播。各種商品在互聯網上交易，各種活動通過互聯網展開。互聯網已極大地改變人們的生活方式、習慣，縮短信息傳遞的距離。互聯網的平等性也為中小企業超過大企業提供機會，同時會導致員工管理方式更加透明化，利用信息不對稱的管理方式將受到挑戰。

企業內部信息化技術應用，也越來越成熟。通過信息化改善提升企業經營效率，將成為各企業經營管理變革的常態。信息化技術的發展為企業提高運營管理效率鑄造了利器，原來非標、粗放的管理因為信息化技術應用而變得精細化、數據化，標準化。距離與規模將不再是大企業管理瓶頸，對中小企業而言，原有高效執行的優勢將被減弱。

面對新的環境趨勢，中小企業的企業家，更加需要不斷考察企業是否具有下面三種能力：

●擁有可打造出獨門利器的商業模式

●擁有快速響應市場變化的能力

●具有兼容性與改造能力

只有擁有這三種能力的中小企業，才有可能在集中化動態化的市場環境中實現可持續發展。

因地制宜，打造與眾不同的商業模式

在市場競爭中，中小企業要想獲勝，獨門利器的打造是必不可少的。拾人牙慧的企業，難以經受市場洗禮。

筆者客戶上市公司P公司，當年起家是依靠一款叫做“透氣磚”的拳頭產品。該產品是鋼鐵行業所需的核心消耗耐材，直接影響煉鋼質量。圍繞該產品的研發、材料采購、制造、營銷等，P公司建立強有力的組織保障，連續10多年保持該產品的市場絕對壟斷地位。P公司從幾百萬的小企業逐步發展壯大，在市場競爭中獲得一席之地，該產品的支撐是一個重要因素。

然而產品的生命周期有長有短，一旦所選核心產品生命周期較短，企業長足發展就會受到影響。從這一點看，企業核心能力則顯得更有保障。

筆者有一客戶，是做處方藥的企業，短短10年左右，由千萬元小微企業逐步壯大成為10億左右的中型企業，超凡的關系營銷組織能力是其取勝的法寶。該企業在業務人員選擇、培養、績效激勵、團隊氛圍營造，營銷組織架構布局等方面，做了諸多組織管理方面的設計，使得該企業關系營銷組織能力一直處于行業前列。

由于資源能力所限，如果與大企業硬拼實力，打陣地戰，中小企業毫無勝算。中小企業只能尋找大企業不愿顧及、無法顧及、沒有意識到的市場領域進行發展，并形成在該市場的獨特優勢，牢牢占據該市場。具備獨門利器的中小企業確實不少，獨門利器也各不相同。獨門利器可能是一款產品、服務，也可能是一種能力，還有可能是一種資源，更有可能是一種經營方式，總括而言就是與眾不同的商業模式。中小企業要想持續發展，必須促使企業形成與眾不同并持續保持的商業模式。以巧破千斤的故事在現代商業社會屢屢上演。

然而商業模式不是坐在辦公室閉門造車出來的。所有成功的商業模式幾乎都是先試錯試行，成功后再總結其合理性的。

筆者客戶A集團，原來是金屬加工行業瀕臨倒閉的鄉鎮作坊企業，在C總的帶領下，10年間不但走出困境，而且成為業內知名的上市公司。其獨特商業模式的選擇過程，值得各螞蟻企業借鑒。

C總上任初首先從市場出發，開始企業變身。C總技術出身，不懂市場，親自蹬三輪，載著產品，帶隊去市場擺地攤，摸行情。90年代初，中國經濟步入新一輪增長，各種物資需求旺盛，但市場信息并不通暢，買賣之間信息不對稱。通過摸行情，結識更多經銷商，一方面摸清市場需求，另一方面找到產品銷售的途徑與方向。如何找到更多更優質的經銷商，如何讓他們更愿意銷售企業商品，成為C總第一要解決的問題。現在看來就是渠道管理，但當時確是該企業起死回生的法寶。

然后通過建渠道、帶隊伍、抓管理、穩采購等手段穩住企業經營。當年企業就扭虧為盈，C總獲得普遍贊譽。然而C總清楚，企業產品在市場上屬于大路貨，并沒有太多競爭力，當前扭虧只是保溫飽，如何讓產品和企業具有獨特的競爭力，讓A企業走上小康致富路，成為困擾C總的新問題。

通過研究摸索，C總發現南方民營輕工業品制造市場增長非常快，這些企業所需材料不是國有大企業現有的大路貨品種，而是非標產品。C總就定位南方市場，憑借自己在技術方面的特長，打破現有產品標準，做非標產品，創造新產品標準。C總還通過改進加工工藝，走短流程，大幅降低產品制造成本，使企業產品成為市場上性價比最高的品種。正是該商業模式的有效實施，將A企業帶入增長快車道。

為了找到持續發展之路，C總對前期成功進行深入總結，發現以下樸實規律：

發現目標客戶的秘訣：客戶的維護不能撒胡椒面，必須找對目標市場、目標客戶，搞清楚哪些客戶是我們性價比最高的客戶，并區別對待。

發現產品的秘訣：現有產品對市場沒有吸引力，必須針對客戶需求開發產品，打造出人無我有的品種才能獲得市場地位。

企業經營的秘訣：企業經營是動態的，必須保持企業與市場的持續互動，產品與客戶的互動，市場決定了企業的生存與發展的方向。企業的一切經營管理活動必須切實圍繞市場開展。

管理秘訣：隊伍是企業經營管理的基石，只有把隊伍帶好，所有經營行為才能夠實現。帶隊伍的秘訣就是建規則、盤思路、加激勵。

總而言之，深耕市場、因地制宜、打破常規，是C總選擇商業模式成功的關鍵。深耕市場就是廣泛真實了解市場需求，客戶問題就是企業商機。因地制宜是從自己實際出發，發現自己可利用的獨特優勢。打破常規就是用逆向思維的方式思考市場上現存的商業邏輯，找出新商業邏輯的苗子。

互聯網時代，由于互聯網的存在，原來很多不合理的商業邏輯有可能變得合理，網絡經濟顛覆過往很多商業規則，商業模式創新變得更為頻繁，但商業創新成功的法則仍可以沿用。縱觀淘寶、騰訊等當代企業的商業模式創新，實際上也沒有脫離以上法則。

市場是變化的，獨門利器隨著市場變化也會逐步失去往日的光彩。如以“烏雞白鳳丸”、“腎寶”這兩款產品發家的某醫藥企業，正是因為產品生命周期的緣故，而輝煌不再。

用規范化、信息化手段打造快速反應的指揮鏈

獨特的商業模式，只是中小企業得以永續生存發展的必要條件，而非充分條件。反應遲緩有可能是當今企業非常致命的問題。企業對外部環境適應的速度，一直是企業界津津樂道的話題。正如多年前海爾總裁張瑞敏所言，目前是一個快魚吃慢魚的時代。中小企業要在競爭中獲取一席之地，速度是至關重要的法寶。

依據筆者多年的咨詢經驗，中小企業業務量不大時，速度還可保證，甚至憑借一把手的精明與勤奮，效率還可以很高。一旦業務規模擴大，其適應外界變化的速度，會不成比例地大幅下降，競爭力也隨之喪失。“長不大的困惑”成為許多螞蟻企業的老生常談。如何變革組織方式，讓中小企業在規模擴大的同時，仍能保持原有適應變化的速度，是螞蟻企業永續發展不可跨越的課題。

筆者有一家中小企業客戶，是電腦繡花芯片領域的隱形冠軍，長期處于該細分市場的前茅。其市場獲勝法寶，除了技術上的獨到優勢，快速響應市場需求變化的能力也是關鍵因素。為了保證響應速度，該企業對整個供應鏈各環節，特別是采購供應環節的組織作了特別設計，甚至用成本換速度。最終其高于同行的需求響應速度，一直是該企業倍受客戶稱道的特點。

隨著大企業憑借互聯網技術、信息化技術大幅提升自我響應速度的時候，中小企業要想生存就必須更快，因此快速響應市場變化的組織模式，也是中小企業未來組織模式的特點。

企業的反應速度是由企業指揮鏈條決定的。中小企業往往只有一二層次管理，市場信息反饋更多依靠老板親臨一線獲取，指揮也更多是老板口傳心授，大聲吆喝，下屬被動執行。老板精明、勤勉的程度，以及下屬的聽話程度，就直接決定企業反應速度的高低。然而一旦業務擴大，管理層級增多，老板精力就顧不過來，各層級下屬的領悟能力、忠誠度千差萬別，市場信息獲取的真實性、及時性，指揮執行的一致性必然會受影響，企業的反應速度必然降低。

更麻煩的是，很多老板對這種變化沒有清晰認知，依然采取原有決策方式、指揮方式。即使有些老板認知到了，自己的決策習慣、管理行為習慣、領導行為習慣卻很難改變過來。如要解決，別無他法，以目標管理、計劃管理、流程管理替代口傳心授、事后結果管理，是必由之路。這實質就是用規范化替代企業行為的隨意性，將老板一人的工作有序地分攤給各級人員。

在確定產品定位和商業模式之后，A公司C總就開始苦練內功，打造獨特競爭力行動。措施之一，就是組織創新，保證C總的思路高效執行。他采取直線制管理組織模式，老板對銷售人員的管理一竿子到底；通過抓關鍵人，帶動關鍵事項的全面管理；制定精簡高效的管理制度，核心制度是分配制度、銷售人員管理制度、工藝制度（很細化）、質量管理制度；采取模式復制，組建了一群單體小企業。

規范化并不天然帶來效率，執行不好還可能影響企業對市場的反應速度。筆者經常聽到很多中小企業朋友反映：規范以后市場反應速度反而降低。因此中小企業中常流傳著“不規范等死，規范是找死”的說法。其實這種說法是對企業規范化的誤解。中小企業規范化需要因地制宜地把握規范化節奏。一切應以企業運作整體效率提升作為檢驗標準，不能為規范化而規范化，不能將理想狀態的規范化作為企業的規范化目標。超出企業現有承受能力的規范化，與“找死”無異。

信息化與移動互聯技術的應用，將使企業規范化過程中的人工操作傳遞變為電子傳遞，將大大提升企業規范化的效率，同時也可以加速中小企業規范化進程。

筆者有一家中小企業客戶，是知識產權律所，在全球設有多個辦事處，業務涉及國內外。正是由于幾年前對其指揮鏈的規范化變革以及后期的信息化應用，為該企業近幾年的騰飛奠定堅實基礎。首席合伙人反映，管理層級減少，信息傳遞更為及時通暢，市場反應速度大幅提升。

增加企業兼容性，建立與合作伙伴分工協作機制

速度并不能替代企業實力。很多優秀中小企業還沒長大，就倒在與大企業的惡意競爭中。企業要長大，就需要具備兼容性與改造能力。兼容性包括兩個方面，一是企業內部的兼容性與改造能力，一是企業對合作伙伴的兼容性與改造能力。

企業對內兼容性主要是對員工。優秀的人才，不是自己創業，就是奔向一流大企業。與大企業相比，中小企業選才空間有限。筆者與一些中小企業老板交流，他們在延攬人才方面抱怨頗多。有的老板歷數近幾年從萬科、華為等知名企業請經理人但用得不如意的事例，發誓再也不請知名企業的經理人。另外一些中小企業老板抱怨員工不行，自己實力不足，請不到合適的，業務難以發展。

讓二三流人才發揮一流效益，讓一流人才發揮超一流效益，是許多成功中小企業發家的法寶。這需要考驗企業組織的兼容性與改造能力。過去，頻繁使用激勵性高薪，是中小企業實現兼容性與改造能力的重要手段，然而隨著互聯網技術改變人們思考與行為方式時代到來，隨著90后等個性張揚人才進入市場的時代到來，僅沿用原有的方式很可能失效。在新形勢下如何打造企業內部的兼容性與改造能力，成為中小企業必須面對的組織課題。

企業對外的兼容性與改造能力是指企業如何團結、指揮、調動外部合作伙伴，形成企業群落。通過聚集大家的資源、能力獲取比單打獨斗更大的效用。這種群落的核心企業往往需要不同于一般的組織能力。目前，國內在浙江、福建等區域形成的小商品、服裝、鞋帽、電器等區域產業集群，往往都是中小企業成功的案例。隨著互聯網技術與信息化技術的深入應用，該產業集群有可能打破地域限制，對中小企業既是機遇，也是挑戰。

因此，在激烈競爭的商業叢林中，中小企業要想獲取一席之地，需要會借力。借力方式一般為兩種：一種是加入以大企業為核心的企業生態體系，一種是與相關中小企業聯合，形成群落，共同發展。

第一種方式在汽車制造、電子制造、鋼鐵冶煉、服裝加工等產業鏈中普遍存在，中小企業往往處于產業價值鏈的從屬地位，通過對核心企業的服務獲取微笑曲線的底部利潤。零部件企業對核心制造廠家，品牌代理商對品牌所有者企業都處于這個狀態。對于中小企業而言，一旦與大企業形成良性合作，一方面可以保證訂單持續，減低企業經營風險，另一方面可以學習優秀企業的管理經驗。在這種方式中，中小企業持續發展的秘訣就是改變自己，增強柔性，努力做到與核心企業緊密配合，做到比核心企業自己更了解他們的需求，比核心企業自己還做得好。其突出代表就是代工業的鴻海集團。鴻海集團就是這樣從小螞蟻企業變身為全球電子代工業巨頭的。

第二種方式國內也普遍存在。遍布各區域的產業集群如陶瓷制造集群、小商品制造集群、小品牌商形成的產品供銷集群等，常常是由各地產業鏈相互配套小企業聚合而成。在各集群中的中小企業要持續發展，就必須在企業集群中建立一套利益均沾的協作機制。同時增強自身的兼容性，擴大可合作范圍。通過協作機制聚合更多的協作者。合作者越多，企業可持續發展的能力越大。百麗品牌與其經銷商當初的合作，就是小企業之間的合作。正是由于經銷商的支撐，才產生如今氣勢如虹的百麗集團。

互聯網與企業信息化技術的發展，使分工協作的地域性局限大大降低，各企業將依據自身的資源能力稟賦在產業鏈上找到自己的位置，但只有兼容性最好的企業，發展空間才會最大。

打造新型的動力機制、汰選機制、培養機制

如何選擇合適的員工，讓他們激情工作，是企業必須研究的課題，中小企業也不例外。企業打造動力機制的目的，就是激勵員工做出有利于企業長期發展的行為。中國中小企業激勵機制存在以下特點：

●激勵的手段相對隨意、簡單。一般經濟激勵為主，非經濟激勵手段不足。

●激勵對象與水平，更多依據領導者的看法，缺乏相對客觀的依據。

●由于資源有限，先有結果再談激勵往往成為常態。

這種激勵方式產生的激勵效果，一般取決于老板的英明程度、員工對老板的信任程度與員工的需求層次。企業比較小，員工表現容易讓老板看清楚。員工對老板信任高，先干再說也能產生激勵。員工需求層次不高，經濟激勵可以產生足夠好的效果。

隨著企業規模的快速發展，老板難以足夠了解每個員工的表現。新員工的大量加入，特別是帶著大企業文化烙印的職業經理人加入，員工對企業和老板的信任建立也存在一個過程。個性張揚的85后、90后員工加入勞動力市場，勞動力需求層次也在不斷提升，經濟激勵已不是唯一選擇。

筆者有一個中小型對外貿易企業客戶，其動力機制如上所述，屬于典型的中小企業激勵模式。其面臨人才流失率高企、外聘人才入職成本高企的雙高局面，近些年增長乏力。企業動力機制一直被詬病。這樣的中小企業在市場上其實廣泛存在。因此中小企業必須打造新型的動力機制，建立與目標為導向的相對客觀的績效衡量機制，并輔之以其相匹配的激勵機制。同時針對各層次員工特點設計激勵組合，豐富經濟與非經濟激勵手段，增加以人為本的因素，增加事業成就的因素。

由于資源有限，中小企業與大企業開展人才競爭中存在天然劣勢。因此中小企業的人才培養、汰選的任務本應重于大企業才對。然而中小企業由于資源與認識不足，往往對人才總是采取賽馬不相馬、在實踐中被動鍛煉人汰選人的策略。這種做法在企業初期是可行的，但隨著企業業務規模擴大，這種相對野蠻的人才選擇、培養方式，容易造成員工大量流失，同時也容易降低員工對企業認可度，降低企業對外部人才的吸引力，沖擊企業現有人才的忠誠度，增加企業激勵成本。

A公司C總，就堅持抓人才培養，保證有人可用。C總開辦二期黃埔軍校，加強員工技術技能的培訓；不斷完善“盤思路教化人”的辦法，并將其推廣傳遞；通過各種手段加大對員工的高壓力，采取產銷聯動，激勵跟著效益走的做法，用業績鐵血汰選人，用激勵留住人。企業員工經濟激勵水平高于周邊一倍以上，建立起薪酬高地，也給企業員工帶來極大的自豪感。

隨著諸種措施的實施，A公司經營實現年年倍增的局面，形成當地有名的A企業模式。受當地政府委托，C 總如法炮制，救活當地好幾家企業，被譽為“扭虧大王”。

其實動力機制、培養機制、汰選機制改造，是一個系統工程，也是中小企業未來得以持續增長必須跨越的門檻。面對人才越來越挑剔的用人市場，中小企業如不系統調整，將難以與競爭對手抗衡。當然不同行業競爭程度存在差異，變革節奏要求也不盡相同。但變革的方向一定是增強規范化與目標導向，增強人性化與寬容度，增強文化影響與調教，物質激勵與文化激勵兩手抓。