為什么效率高的企業死亡率更高？

最近，百年“巨人”型企業柯達和諾基亞陷入嚴重的危機——柯達在美國申請進入破產保護程序，諾基亞則在德國法蘭克福證交所申請退市。柯達的股票自2012年1月以來一直低于1美元/股。而諾基亞的股價從2007年11月30日的42.22美元/股下降為2012年7月31日的1.63美元/股，下降了90%多。這兩家企業的表現著實令人大跌眼鏡。

根據馬克思·韋伯的組織理論，任何公司都是為了效率而生存和發展。為了實現效率，就要獲得合法性和合理性。合法性是獲得利益相關者的認可，合理性則是企業的生產能夠實現所有者的目標。在現實中，很多公司都是這樣做的。比如，柯達自誕生以來，立志做化學成像技術的巨人，直到臨近破產時仍在化學成像領域擁有非常權威的技術專利。而諾基亞一直追求手機的性能和設計，其手機以可靠性和耐用性享譽全球。它們都曾經在最擅長的領域做到最好，但后來為何陷入危機了呢？這是特例還是具有一般性呢？

戰略選擇問題只是表象

自從柯達和諾基亞陷入危機后，很多人從戰略選擇角度對它們進行分析。認為柯達是被以數碼技術為代表的佳能所擊敗，而其之所以不愿及時轉型，是因為轉型會導致“搬起石頭砸自己的腳”——數碼技術的優勢是不需要膠卷，用戶還可以個性化刪減照片，如果柯達發展數碼技術，則必然要放棄原先的膠卷制造技術，這種轉型的代價太大了：裁人、招新人、進行新研發投資……

諾基亞也是如此。一般認為其失敗的主要原因是錯誤估計了技術潮流，以為手機只有兩個最主要的功能——打電話和發短信，因此手機只要足夠精美、質量足夠可靠足矣。企業的競爭優勢就是完善手機制造技術，加快庫存周轉，控制經營成本。這實際上是一種制造業的思維，而沒有把手機行業看做高科技行業。

諾基亞于1999年推出一款堅固耐用的手機Nokia2100，在中國售價400元人民幣左右。當年這款手機廣告有這樣一個畫面：技術人員把一個核桃墊在手機下，同時用大鐵錘砸核桃上面的手機，結果核桃砸碎了，手機卻沒有損壞。這款手機也確實在低端市場擁有良好的口碑。

也許是出于北歐人的固執，諾基亞歷任CEO都遵循以上發展思路。但現實中，隨著蘋果iPhone和三星Galaxy系列的崛起，諾基亞的神話一去不復返。現在消費者在購買手機時，并不僅僅看重質量，還看重手機的智能服務和所帶來的心理滿足感。而這兩項都是諾基亞所欠缺的。

然而，事實真的如此嗎？我認為，事實也許并不完全這樣。這其中至少有一個最核心的問題——為什么兩家公司都已經感覺到了危機卻依然不能及時進行改變？普通人后來都能看到的問題，難道柯達和諾基亞卻沒有看到嗎？這是不可能的。事實上，柯達很早就預見到了數碼技術相比化學成像技術的優勢，1981年就開發出了數碼相機，但一直放在公司的專利庫中而未大規模投入商用；諾基亞也很早就在用戶體驗上進行投資。但是，它們為什么都沒有及時轉變呢？

戰略選擇的前提假設是企業是萬能的，只有企業足夠聰明才能進行戰略選擇。但事實往往是企業并非很聰明，也并非萬能，而是會出現“盲點”。要克服這種盲點，組織必須足夠謙虛、謹慎和開放，知道自己的不足，而不是陷入對自己的盲目自戀中不能自拔。因為，這往往會成為企業陷入組織危機的主要原因。比如，從戰略設計上來說，柯達其實是非常理性的，它當時的選擇并沒有錯。但是卻陷入了一個“競爭盲點”，導致企業過于短視，沒有及時地進行變革。

效率還是生存？

曾有人研究過大學和企業這兩類組織，過了100年后，哪類組織的死亡率更高？結果一目了然，企業的死亡率更高。進一步思考：企業的效率遠勝于大學，為什么死亡率反而更高呢？比如在企業中為了實現效率，很多人犧牲了個人自由來服從組織安排，成員之間變得非常相似，在規章制度面前人人平等。但在大學里，組織中的每個人都有相當的自由度，大學也是最容易產生個性化成員的地方。比如電影《美麗心靈》就描述了1994年諾貝爾經濟學獎得主納什雖然在得獎前就患上精神分裂癥，但仍然在十年時間內被普林斯頓大學所雇傭的故事。從經營效率上來看，大學遠不如企業，但大學的生存概率反而高于企業！

這給我們兩個啟示：第一，效率高不等于存活率高，很多時候恰恰相反；第二，組織生存有獨特的機制。

也就是說，大學的多元性雖然是其低效率之本，但也是其存活性之本。因為所有資源都是分散的，數學學科院系、歷史學科院系、工程類學科院系、商學院學科院系等等，它們使用資源的方式迥然不同，甚至可能會派系林立。當然，從整體組織來看，資源高度分散的效率很低。但從另一個角度看，這也是其適應性的源泉：無論外界環境怎樣變化，大學里的各個院系在進行自由探索，這種組織總能在外部環境中找到自己的一席之地。

而企業卻恰恰相反，在企業中，所有資源都用在“刀刃”上，甚至很多人要放棄個人利益以服從整體利益。但這種表面上看起來的好處卻產生了一個壞處——環境適應性問題，所有資源都集中在最產生效率的地方，即一定狹小的范圍領域之內，但這種范圍領域過于狹窄，以至于只有特定資源才能產生最大效率。

因此，效率最高的組織未必是生存可能性最大的組織，能夠隨著外界環境變化而及時變化的才是真正最可能生存下來的組織。很多時候，效率最高反而導致企業不能及時隨外界環境變化而變化。比如，企業領導人沉醉于組織光輝歷史上的固有路徑、組織中老員工擔心失去眼前利益而不愿意進行變革等。在這種情況下，效率最高反而成了組織進一步發展的桎梏。直到組織死亡的那一天，所有成員才如夢方醒。

圖1很清晰地表明了這個問題，橫坐標是組織適應環境的寬度，縱坐標表示組織效率。有兩類組織：一是B1B0B2，二是A1A0A2。假設組織僅僅能夠在5%的資源寬度內發揮最佳效率。前者發揮最佳效率的范圍是d1e1，后者是d2e2。前者效率的最高點B0遠低于A0點，但卻能適應更寬的環境d1e1，曲線更扁平，表示組織達到最大效率運營適應環境的范圍更大。后者雖然效率更高，但代價就是其發揮最大效率的范圍d2e2比d1e1更小。如果環境發生突變，企業可能會迅速垮掉，因為適應的范圍有限。從短期靜態來看，前者的效率不如后者，但從一個長達數年的時間跨度來看，前者具有更強的環境適應能力。

回過頭來再看柯達和諾基亞。雖然數碼技術已成為當前最先進的技術，但柯達仍然堅持其化學膠卷技術之王的美譽。而其成功也必然導致組織的核心技術都掌握在以化學成像技術為基礎的專家手中，因為數碼技術偏重物理技術。在這種情況下，柯達即使意識到需要進行變革，但卻沒有變革能力。

諾基亞一直把手機看做是制造業產品，生產制造、銷售及物流必然是組織中的實權部門，它們為公司創造的價值更大。后來隨著手機行業競爭的進一步加劇，三星憑借對上游和下游產業鏈的控制，成本遠低于諾基亞，而且依靠快速推出新款式的強大研發能力，超過諾基亞。而蘋果憑借喬布斯天賦的客戶體驗感知和對手機操作系統ios的掌握，整合了全球數百萬家網絡內容提供商、服務提供商、用戶解決方案提供商，不但為用戶提供了獨特的體驗，而且為蘋果帝國建立了一個強大的“護城河”。在移動互聯網技術不像今天這樣發達的過去，諾基亞可以把手機看做一種制造業產品，但當技術變化時，它原先在制造效率上的優勢反而成為不能及時進行變革的劣勢。

因此，面對多變的外界環境，歷史上成功的競爭方式和方法未必會促使企業永遠保持成功。這并非由于組織效率沒有達到極致或者組織成員不夠努力，更多的是一個組織適應性的問題。中國企業應該把眼光放寬一些，不僅僅重視組織的效率，要更為重視組織的適應性，使組織能適應未來多變的、不確定的環境，成為基業長青的組織。