博柏利的品牌復興史

品牌價值的建構是一個漫長過程，品牌大廈的坍塌卻發生在頃刻之間。品牌重構復雜而艱難，同時也面臨多種策略和可能，但市場、顧客和同行給予一個強大品牌復興的時間和機會并不太多。依靠在傳統的連續性和變革之間找到平衡，博柏利 （Burberry） 快速完成了品牌復興。

二十世紀九十年代，由于幾十年來分銷失控、過度展示以及在國際市場上品牌形象不一，博柏利這個擁有悠久歷史傳承、聲名遠播的英國服裝品牌，形象日漸淡化和削弱。1996年，少有人相信這一品牌會在10年內發生改觀，但10年之后，它卻從一個冷門的英國外套品牌變成一個全球性的奢侈品牌。該品牌的重新崛起可在Interbrand全球100佳的排名上窺見一斑。2006年，博柏利第一次出現在該榜單上，排名第98位， 2012年升至82名，品牌的估值達43.42億美元，比2011年增長16%。

重溫博柏利的品牌基因傳承

闡釋一個奢侈品牌的復興過程首先應知曉其資歷，追溯其成為著名品牌的原因，因此，深刻了解博柏利的品牌傳承及其歷史上的重要里程碑實為必要之舉。這些因素構成了品牌的基因，它與品牌創建者、發源地、創建時期及初始消費者的定位息息相關。因為管理失誤、客戶和社會價值的變化，品牌也可能喪失了這種基因傳承。博柏利的品牌歷史就是一個傳承、喪失與再發現的歷史。

獵人和漁人的防水服（1856年至19世紀90年代）

1856年，英國人托馬斯·博柏利創建了博柏利公司，最早在英格蘭貝辛斯托克鎮漢普郡開設戶外用品店，起初的服務對象是獵人和釣魚之人。英國的天氣非常潮濕，冬天多雨多霧寒冷，因此獵人和漁人（可能以此作為休閑活動，也可能是謀生）都需要完美的防水服——能擋風，一定程度上能防水，同時還透氣的衣服。博柏利最先開發出了具有這些特點的外套服飾。隨后，又開發出一種透氣又防水的華達呢棉布料，并于1888年申請了專利。1891年，托馬斯·博柏利及其子在倫敦西區干草市場30號開設了一家外衣店，不久之后，公司產品開始銷售到國外。

軍人和探險家的戰壕風衣（20世紀三十年代以前）

1895年，博柏利設計出一款名為Tielocken的外套，成為今天風衣的鼻祖。第二次布爾戰爭期間，英國軍官穿的就是這一款衣服。第一次世界大戰中英格蘭戰爭委員會曾用Tielocken外套來補充軍需，加上肩章和D型環后，成了戰壕風衣。一戰期間穿這一外套的士兵超過五十萬人。

1901年，博柏利創立品牌的騎士標志。標志上的騎士舉著一面旗子，上面有Prorsum（珀松）一詞。該商標連同一款騎手防水外套一起在Vogue雜志上出現。文章中說：“圖為倫敦博柏利的一款雨衣設計，款式漂亮，只有騎在馬背上時才能展示其最佳效果和用途”。

1911年12月14日，挪威探險家魯阿爾·阿蒙森成為世界上最早抵達南極的人，把國旗插在了南極的冰面上，他當時穿的就是博柏利的防風工裝。1912年，在“遠南之旅”中，英國皇家海軍上尉羅伯特·費爾肯·斯科特住在博柏利的華達呢帳篷里躲避南極的嚴寒。

1924年，博柏利創立了另一個識別性標志，由紅、白、黑、淺棕四色組成的博柏利格子圖案（現稱Haymarket方格）用在了風衣的里襯上。一般認為這種格子圖案的靈感來自蘇格蘭格子呢。

走出歐洲的公主風衣（二十世紀40至70年代）

1920年，博柏利在倫敦股票交易所上市，公司開始在日本銷售產品。1942年，漢佛萊·博加特在著名電影《卡薩布蘭卡》中身穿博柏利風衣的形象給人留下了不滅的印象。1955年，伊麗莎白二世授予博柏利 “皇家御用”許可證。后來，博柏利被大百貨店（GUS）收購。60年代，博柏利推出了各種婦女配飾，包括手提包和行李箱，用的商標是格子圖案。1961年，奧黛麗·赫本在《凡蒂尼的早餐》中身穿經典的米黃色博柏利風衣，形象深入人心。1964年，因為與日本三井公司簽訂了經銷協議，博柏利在日本市場上的地位得以強化。1970年，紐約旗艦店開業，隨后二十年內，博柏利店鋪在美國各大城市紛紛亮相。

品牌形象何以下滑？

二十世紀70年代至90年代末，博柏利雖然在國際范圍內不斷成長，但品牌形象正慢慢下滑，逐漸在時尚奢侈品牌的行列中消失。有趣的是，博柏利品牌的基因淡化發生在整個奢侈品行業品牌管理日趨專業化之時，博柏利可謂逆流而動，結果可想而知。

銷售和國際運營缺乏控制

博柏利品牌淡化的一個原因是在1970至90年代期間，博柏利股東（美國郵購公司GUS）青睞不受控制的分銷方式和國際增長模式。

1980年，博柏利通過與日本的三井和三洋公司簽訂總許可合同來加速其在日本的發展步伐，90年代中期，這一區域性授權戰略再度加強，特許的日本公司（三井和三洋）以日本年輕消費者為對象，分別創立貼近大眾的子品牌—博柏利藍標和博柏利黑標。在距離英國不遠的西班牙，商標權也被授予了一家當地公司，一個名為托馬斯·博柏利的子品牌在此創立，并取得了一些成功，其受眾是西班牙的年輕人。90年代末，公司最重要的收入來自日本和西班牙，而這兩地的品牌完全受控于當地合作商。

博柏利不投資零售，更青睞缺乏控制的經銷、加盟等大規模批發方式。從而導致品牌在視覺和產品經營上缺乏一致，倫敦的博柏利品牌總部對其在世界各國的品牌形象失去控制，價格和定位各不相同，不可避免地促進了半黑市的發展，缺乏控制的非授權產品從一個市場轉售到另一個市場。

品牌延伸過度并遭濫用

1981年，博柏利125周年慶在紐約廣場飯店舉行，伊麗莎白·雅頓首次發行香水和古龍水，統稱博柏利男士系列。1988年，博柏利進入兒童服裝行業。

1989年，博柏利獲得了威爾士親王H.R.H授予的“皇家御用”許可證；同年，沃倫·比蒂身穿亮黃色博柏利風衣演繹漫畫神探《迪克·崔西》，在銀幕上大放異彩。但隨后這款外套很快遭到男裝生產商盜用。

風衣和格子圖案的過度使用，再加上品牌密碼遭到下層消費人士的盜用，致使品牌的聲望漸失。說到博柏利，人們就聯想到雨衣公司，這雖然加強了品牌某一側面的宣傳，卻大大失去了勾起人們幻想和欲望的因子。此外，因為該品牌在日本和亞洲的發展速度遠快于其它地方（90年代末，亞洲“真實”出售的博柏利產品占總出售產品的75%），一些西方消費者和時尚名流一度將其視為亞洲品牌。

缺乏奢侈時尚的形象

二十世紀90年代末，博柏利代表的是傳統、經典又有些老式的英國外套和服裝品牌形象，有著悠久的歷史，在亞洲有很高的品牌知名度。西方人大多視其為一個古老的牌子，太過傳統，無法吸引年輕受眾，太過陳腐，迎合不了潮流人士和高資產人群的口味。

奢侈品牌通常都有悠久的歷史，不過歷史傳承并非奢侈的同義詞。奢侈品牌通常也需要有皇家根源或上層客戶來鞏固其獨特地位。博柏利雖獲得過皇家認可，但這并不足以突出其地位，因為很多古老的品牌都獲得過該類許可證，這僅僅表示這些商家都是皇室家庭認可的供應商。由于品牌形象不一和在一些市場及產品品類上的過度延伸，博柏利的定位日漸模糊，更像貼近大眾的產品，而非真正的高級奢侈品。

服裝系列是否引人入勝取決于時尚前衛的時裝創意，而博柏利完全沒有時尚因素，因此，其產品被視為實用類。典型的例子是，西方消費者的衣柜里通常有件博柏利防水大衣，也許要過10年，衣服有些舊了才會換掉。博柏利的其他系列如經典的開司米圍巾和羊毛衫也是如此。

推動品牌轉型

1998年至2012年期間，公司相繼出現兩位女性首席執行官，為品牌和組織的深度轉變作出了貢獻。第一位是1997年任職的羅斯·瑪麗·布拉沃，另一位是2006年任職的安吉拉·阿倫茨。

品牌的復興過程主要涉及以下五個領域：品牌基因、產品和設計、營銷溝通活動、銷售模式、產品結構。

品牌復興的總體目標如下：

· 以更加現代的方式鞏固和重新闡釋品牌基因及歷史傳承。

· 加強品牌的永恒性，同時在品牌中注入現代和時尚因素，發展和超越品牌密碼的同時保留其標志性產品和風格。

· 通過打造代代相傳、朝氣蓬勃的大眾化奢侈品形象，實現高層獨享和大眾擁有之間的平衡。

· 圍繞品牌及產品打造出更多勾起人欲望和幻想的因子，最終將品牌形象從實用型轉變為夢寐以求型。

博柏利品牌的復興

重塑品牌基因

1999年，攝影師馬里奧·特斯蒂諾受雇設計品牌形象，新打造的商標為Burberry（去掉了s），強調現代概念。特斯蒂諾拍攝黑白的廣告圖片，強調品牌的傳統和過去的歷史、文化遺產；背景總與倫敦街道、公園及醒目的元素如倫敦巴士或公用電話亭有關，強調英倫風格。不過，模特的非傳統姿勢和著裝樣式體現了現代性和對過去的逾越，模特們年輕性感，常常嘲弄傳統的英國元素和行為方式。

在此基礎上，創意總監克里斯托佛·貝利給博柏利的品牌基因中融入了新的元素——數字和音樂，當然是英國音樂。

13年后，我們可以說博柏利的品牌基因強健有力，既與現代社會密切關聯，又傳承了品牌文化。英國元素和外套傳統得以加強，但注入了新的元素，如大眾奢侈品、創新與直覺、數字和音樂文化。

產品和設計

品牌轉型中最引人矚目勢不可擋的領域在于產品和設計。

· 第一步：推出了擁有現代元素的博柏利·珀松系列產品，并聘請新的創意總監。

布拉沃首要考慮的是讓博柏利重返奢侈和時尚品牌行列，讓品牌吸引住媒體記者和時尚名流的眼球。為此她需要創造出一種震撼效果。1999年，她聘用了頗具爭議卻才華橫溢的設計大師羅伯托·麥尼切迪，請他來舉辦首次奢侈品高級成衣展，名為博柏利·珀松。因為該名稱屬于博柏利的遺產，傳承著博柏利的精髓。許多博柏利的傳統客戶對麥尼切迪的超新設計深感震撼，無法接受新的品牌形象，但宣傳效果已經達到。博柏利成為街頭巷尾熱議的話題，引起媒體記者和時尚名流的興趣，吹起了博柏利流行風。

2001年，博柏利雇傭前古馳女裝設計師克里斯托佛·貝利，接替麥尼切迪，擔任博柏利公司的創意總監。貝利的設計保留了博柏利莊重華貴的遺風，同時增添了當代時髦的美學元素。

· 第二步：重新詮釋和強化博柏利的各類招牌形象——風衣、格子商標和珀松駿馬商標。

格子圖案和風衣是博柏利傳統品牌的招牌形象。博柏利和克里斯托佛·貝利的天才之舉在于強化與這兩種形象相關的傳統和情感元素，同時通過諸多新的解讀來重溫兩種招牌形象，賦予其現代意義。在House、Nova、Supernova、Exploded、Smoked等新款產品中，貝利極大地改變了傳統的Haymarket格子圖案，使其煥然一新。（參見廣告演變）

· 第三步：通過擴大加強非服裝系列的發展，提供定制/訂購風衣來提高品牌地位。

配飾對于奢侈和時尚品牌起到至關重要的作用，可以吸引喜愛奢侈品的顧客，提高品牌形象。除了珠寶、眼鏡、香水和手表系列之外，博柏利設法加大了配飾（箱包、鞋子和小型皮制品）的比例。所有設計都在品牌創意總監克里斯托佛·貝利的全局掌控下實現，成為增強品牌形象、防止品牌淡化的一大法寶。

2012年，服裝系列占博柏利產品銷售額的三分之一，符合全球奢侈時尚品牌的結構特點。

2003年，紐約和倫敦推出風衣定購服務，隨后又推廣到其它城市。2011年初，推出網上量身定購服務，多種設計風格，從紐扣到襯料，任由客戶選擇，張揚了風衣的個性色彩。經過諸多創新舉措，品牌的獨特性得以強化。

營銷溝通活動

在奢侈品世界中，營銷溝通和公關活動是創造奢侈品牌知名度，吸引新聞記者、時尚名流、重要影響力人物和終端富豪階層注意力的關鍵。

時尚秀：這種營銷溝通活動通常有著名服裝設計師和時裝名模到場，展示名牌時裝的魅力，有助于提升奢侈品牌的知名度。這就是羅斯·瑪麗·布拉沃聘用時裝設計大師麥尼切迪和貝利推廣博柏利·柏松成品系列的主要原因，也是公司在倫敦時裝周列柜展覽該系列產品，且一年開展四次米蘭時裝秀，向國際媒體和采購商展示產品的原因。

廣告、名人和名星代言：挑選英語國家的名人名星提高英國傳統品牌文化的知名度不失為明智之舉。在廣告宣傳活動中，博柏利聘請的世界著名藝術攝影師馬里奧·特斯蒂諾采用黑白廣告，用英國女演員炫酷的面容襯托出品牌的英倫底蘊。在強調典型英式風格的同時，徹底顛覆博柏利的保守形象，使之成為青春靚麗、活力四射和性感嫵媚的象征。斯提拉·特南特傳遞出博柏利的歷史元素，凱特·摩斯突出了品牌的另類風格，吸引著前衛時尚的客戶，而埃瑪·沃特森，在《哈里波特》中的出色表現已經為她在全球贏得了大量的影迷，對年輕受眾最有吸引力。

數字和音樂：博柏利在創新數字戰略和大眾媒體方面投入巨資，并和英國的流行音樂及搖滾音樂樂隊建立了牢固的關系。

博柏利的數字化創新活動始于2009年，以標志性風衣為主題在網上推出了自己的社交媒體活動網站Artofthetrench.com。網站最為成功的是為博柏利品牌的愛好者創建了牢固的聯系紐帶，讓不同年代的愛好者能在網上一起分享照片及其有關博柏利風衣的美好回憶。2010年，倫敦時裝展以3D形式在紐約、巴黎、東京、迪拜和洛杉磯等地直播。2011年春季男裝秀上，又推出了博柏利音樂活動，節目以英國音樂家的出場為特色，個個都經過貝利的精挑細選。各種社交創意活動和數字化廣告紛至沓來，例如，博柏利通過“臉譜”網站推出了博柏利爽身香水。

銷售模式變革

奢侈品牌的銷售必須予以控制，至少應在局部控制，這樣才能保證品牌體系和品牌信息的一致性，即便像博柏利這樣選擇多渠道銷售戰略的商家也是如此。為收回其核心業務的銷售控制權，博柏利作出巨大努力并投入了巨資。通過批發渠道和產品許可證的方式，對合作伙伴施加影響，彌補他們的零售損失。

2000年，博柏利獲得了其在西班牙的品牌經營權、業務和資產。接著，博柏利公司著手設法收回產品的銷售權，公司成功收回了其在香港、新加坡和澳大利亞（2001年）、韓國（2002年）及臺灣地區（2005年）的銷售權。2002年7月，博柏利的母公司GUS發行了House產品23%的股票，讓其部分為公眾擁有。這一舉措意義重大，為博柏利的組織和公司文化奠定了更為牢固的基礎。

收回某些有戰略意義的市場控制權后，博柏利開始采取第二措施，即在這些市場保持批發銷售的同時，擴大其直接擁有的零售業務。例如，2002年后他們在韓國開了46家專賣店，并在西班牙以開專賣店的方式，將El Corte Ingles 百貨商店改造成了零售店。

最大的挑戰在日本。多年來，博柏利在日本的所有業務都授予了三井和三洋商社經營。這兩家公司通過在當地出售子許可證的方式，經營不同類型的產品和配飾，建立起了龐大的業務，且贏利甚豐。其中兩種子品牌博柏利藍標和黑標在零售專賣店和展會上深受日本青年人的喜愛。

鑒于總許可證在地理銷售模式上的差異，重建統一性和收回控制是一個緩慢而循序漸進的過程，這也有法律和財務方面的部分原因。事實上，這種許可證授權業務相當復雜，（博柏利和總授權商及分授權商之間的）授權協議期限較長，可也為博柏利及其合作伙伴帶來豐厚利潤。

1999年，日本博柏利產品銷售不受博柏利控制，但其業務量幾乎占了博柏利品牌全球總業務量的70%以上，而且博柏利公司利潤也大多來自于日本的業務（日本許可證持有商交納的使用權費）。因此，盡管品牌一致性和品牌形象控制一直是個值得關注的大問題，而且博柏利在日本的定位和定價明顯低于世界其它市場，但它不可能取消這棵“搖錢樹”。2005至2010年期間，博柏利開始就許可證授權問題與日本的合作伙伴重新談判，開始向日本輸出博柏利的配飾。2009年，公司在日本設立合資企業，在許可藍標和黑標業務的同時，支持博柏利品牌（從英國出口到日本）的零售活動。2011年，博柏利宣布日本的許可證問題已重新談妥，現有許可證授權截止到2015年。

2010年，博柏利再次投入巨資，收回了其在中國大陸的特許經營權。2011年，經過10年的努力，終于將西班牙業務和以前的當地品牌“托馬斯·博柏利”重新結合到一起，但西班牙經濟危機最終結束了該國的業務活動，這一品牌也被放棄了。2012年，博柏利宣布Interparfums化妝品許可證當年到期，合同不再續簽，且化妝品業務將在公司內部展開。

總之，經過12年的努力，通過購回多數核心業務的銷售權——不管是批發銷售還是通過區域或產品許可證授權銷售——博柏利歷經千辛萬苦終于完成了業務模式的轉型。同時，加強并擴大了其直接擁有的零售業務，產品許可證持有人只能經營護目鏡之類的非核心配飾，中東等市場也設立了合資企業。此舉成就甚大，為公司品牌和業務的恢復做出重大貢獻。

品牌結構優化

1998年，因不同地區出現了不同的博柏利品牌，品牌形象缺乏一致性，導致公司利益受損。因此，開發新的更為一致的品牌結構是品牌復興過程中最大的挑戰。

其困難在于逐步建立更為清晰的品牌結構體系。首先，世界不同地區不同品牌應采用更為一致的描述，而且要留住老客戶或開發出更多的不同性別、不同年齡段的新客戶，這樣才能增加銷售量。

貝利在所有珀松產品上印制騎士——駿馬商標，但僅在博柏利倫敦系列中使用格子圖案，增加了品牌的差異化。

將托馬斯·博柏利建成博柏利全球子品牌的計劃失敗后不久，克里斯托佛·貝利于2009年決定將現行成功模式應用于博柏利 Brit香水（2003年推出，深受青年消費者的喜愛），最終推出了博柏利Brit牛仔褲和休閑裝系列。通過在世界主要國家首都繁華地段開設博柏利Brit店的方式擴大了新產品系列的知名度。

經過10年艱辛努力和巨額投資，除了日本，博柏利在世界各國終于建成了統一連續的品牌結構體系。

結論

博柏利品牌重新煥發出青春活力，2012年再次步入全球奢侈品牌行列。這一案例中最值得關注的是從品牌傳承、品牌基因和品牌創新，即品牌復興的三大支柱中尋找到的管理方式。既要遵循品牌的傳統精髓、秉持英國外套、風衣和博柏利格子圖案的傳統風格，又要在傳統中創新，增添現代元素、打破常規，在設計中成功找到時尚和夢想元素。

當然，光是品牌打造還不夠，必須實現品牌銷售模式的轉換，以便實現各種品牌形象的控制和統一，尤其是通過新的零售和數字化渠道來實現。通過十幾年的努力，博柏利的業務因品牌復興而收益倍增。1999至2012年，銷售收入增加9倍，利潤增加了17倍。利潤的高速增長從另一個側面反應品牌形象和聲望有了極大的提高。（翻譯：潘曉梅、黃海萍）