決定企業(yè)業(yè)績(jī)的5個(gè)關(guān)鍵

CEO們的關(guān)注焦點(diǎn)正從供應(yīng)鏈和集成度更高的后臺(tái)系統(tǒng)轉(zhuǎn)向社交媒體、數(shù)據(jù)分析等領(lǐng)域。業(yè)績(jī)出眾的企業(yè)已在發(fā)展更為開(kāi)放的文化，并采用最具顛覆性的創(chuàng)新形式。這是IBM與全球64個(gè)國(guó)家或地區(qū)中的1709位CEO和公共部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行面對(duì)面訪談后的重要發(fā)現(xiàn)。其中包含了來(lái)自22個(gè)行業(yè)的67位中國(guó)大陸企業(yè)的CEO。

這次訪談從2011年9月開(kāi)始，直至2012年1月結(jié)束。自2004年以來(lái)，IBM已積累了5000多位CEO的訪談數(shù)據(jù)，這樣就能夠進(jìn)行縱向分析，以了解CEO的觀點(diǎn)是否以及如何隨時(shí)間變化而發(fā)生變化。

此外，我們還對(duì)比了財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)出眾的企業(yè)和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)不佳的企業(yè)，以了解它們的差異。這種分類(lèi)基于CEO對(duì)其所在組織的自我評(píng)估。我們讓 CEO對(duì)比其他業(yè)內(nèi)同行，對(duì)自己組織過(guò)去三年的收入增長(zhǎng)和盈利能力進(jìn)行自我評(píng)估。這兩個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)表現(xiàn)均出色的企業(yè)歸類(lèi)為“業(yè)績(jī)出眾企業(yè)”；在這兩個(gè)領(lǐng)域中排名都較低的企業(yè)歸類(lèi)為“業(yè)績(jī)不佳企業(yè)”；所有其它企業(yè)則被視為“業(yè)績(jī)中等企業(yè)”。

技術(shù)商業(yè)化

2012年全球CEO調(diào)研當(dāng)中一個(gè)耐人尋味的事實(shí)是，當(dāng)被問(wèn)及未來(lái)三至五年中影響組織的關(guān)鍵外部因素時(shí)，技術(shù)名列第一（見(jiàn)圖1）。這是開(kāi)展此調(diào)研以來(lái)技術(shù)首次排第一。但是，對(duì)中國(guó)CEO而言，排名前三位的要素依次為員工技能、宏觀經(jīng)濟(jì)因素、市場(chǎng)，之后才是技術(shù)因素。長(zhǎng)期以來(lái)，中國(guó)企業(yè)一直采取快速跟隨戰(zhàn)略，這種創(chuàng)新模式與其說(shuō)更依賴(lài)技術(shù)，不如說(shuō)依賴(lài)于有快速執(zhí)行力的高效團(tuán)隊(duì)。

技術(shù)能夠刺激產(chǎn)生某些全新的行業(yè)，也會(huì)從根本上顛覆現(xiàn)有行業(yè)。認(rèn)為技術(shù)是主要的效率推動(dòng)因素的觀點(diǎn)已經(jīng)過(guò)時(shí)，現(xiàn)在，技術(shù)被視為協(xié)作與關(guān)系的促進(jìn)因素——技術(shù)正在重新定義員工、客戶(hù)以及合作伙伴之間的關(guān)鍵聯(lián)系。

技術(shù)作為影響組織的重要力量，是如何幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)高績(jī)效呢？我們的研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，業(yè)績(jī)出眾者在整合技術(shù)與業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面有著更好的表現(xiàn)。業(yè)績(jī)出眾者與業(yè)績(jī)不佳者相比，在整合技術(shù)與業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面明顯高出28個(gè)百分點(diǎn)。由此可見(jiàn)技術(shù)發(fā)揮作用，主要是通過(guò)催生組織內(nèi)外部的各種協(xié)作，進(jìn)而促成業(yè)務(wù)創(chuàng)新與突破。

嚴(yán)格的管控讓位于更大力度的開(kāi)放

CEO們都認(rèn)可需要進(jìn)行持續(xù)的運(yùn)營(yíng)管控——用于實(shí)施合規(guī)性，推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化并避免浪費(fèi)。但是，大多數(shù)CEO認(rèn)為，實(shí)施控制的力度已經(jīng)足夠，而且，開(kāi)放的趨勢(shì)將對(duì)其組織產(chǎn)生最大程度的影響。在業(yè)績(jī)出眾的組織中，強(qiáng)調(diào)開(kāi)放性和協(xié)作性的比例更高——它們對(duì)開(kāi)放性的重視程度比業(yè)績(jī)不佳的企業(yè)高出30%（見(jiàn)圖2）。

開(kāi)放性帶來(lái)的利好顯而易見(jiàn)——員工獲得知識(shí)技能，自由交流思想，更具創(chuàng)造力和創(chuàng)新，客戶(hù)滿(mǎn)意度提高，達(dá)成更高的業(yè)績(jī)。但是開(kāi)放性也引發(fā)了更高的風(fēng)險(xiǎn)。伴隨嚴(yán)格管控的削弱，企業(yè)需要一種新方法來(lái)支持日常決策。員工必須本能地了解如何處理意外情況。他們的選擇和行動(dòng)需要由共同信念和價(jià)值觀來(lái)引導(dǎo)。

以個(gè)性服務(wù)贏得客戶(hù)

與業(yè)績(jī)不佳的同行相比，業(yè)績(jī)出眾的企業(yè)能夠訪問(wèn)更多數(shù)據(jù)，更善于挖掘出有意義的洞察，而后將洞察力轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的行動(dòng)。其中，最后一點(diǎn)最為重要。從本質(zhì)上而言，企業(yè)的推動(dòng)力源于其洞察力（見(jiàn)圖3）。

對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，從數(shù)據(jù)獲取到形成洞察，再將洞察轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過(guò)程會(huì)比想象中漫長(zhǎng)。原因在于，中國(guó)企業(yè)的信息化基礎(chǔ)落后于國(guó)外同行，并且缺乏有效的數(shù)據(jù)分析工具。

大多數(shù)企業(yè)難以獲取有價(jià)值的客戶(hù)洞察的一大原因在于，當(dāng)客戶(hù)期待被當(dāng)作獨(dú)特個(gè)體對(duì)待時(shí)，企業(yè)仍然把重點(diǎn)放在了解整體市場(chǎng)，而非個(gè)體客戶(hù)。在IBM CMO調(diào)研中，至少70%的中國(guó)CMO仍然依賴(lài)傳統(tǒng)信息來(lái)源（例如市場(chǎng)研究）制訂戰(zhàn)略決策，50%以上的CMO還依賴(lài)銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)分析等而不是第一手材料。反觀那些已成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)，他們?cè)趯W(xué)習(xí)使用客戶(hù)分析技術(shù)以獲得更好的業(yè)績(jī)。這些企業(yè)并不是按照傳統(tǒng)的兩三個(gè)維度（如銷(xiāo)售和交互，或者收入、年齡和地理位置）進(jìn)行分析，而是分析更多的客戶(hù)維度：交易模式、客戶(hù)選擇店鋪的心理特征、客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的可能性，以及他們對(duì)公司的累積價(jià)值。只有這樣，企業(yè)才能夠深入了解客戶(hù)的個(gè)性化信息，并為之提供個(gè)性化服務(wù)。

為了創(chuàng)造可以作為行動(dòng)依據(jù)的洞察，企業(yè)需要來(lái)自各個(gè)角度的數(shù)據(jù)。雖然面對(duì)面仍然是與客戶(hù)交流的最主要形式，但CEO希望通過(guò)社交媒體的使用逐步改變這一情況。超過(guò)半數(shù)的CEO預(yù)計(jì)社交網(wǎng)絡(luò)將成為接下來(lái)五年內(nèi)與客戶(hù)溝通的主要方式。

向獨(dú)立創(chuàng)新“道別”

面對(duì)不斷增加的復(fù)雜性，企業(yè)完全自力更生幾乎無(wú)法成功。僅4%的CEO計(jì)劃在企業(yè)內(nèi)部完成所有工作。在2008年，只有剛過(guò)半數(shù)的CEO們計(jì)劃廣泛開(kāi)展協(xié)作。現(xiàn)在超過(guò)三分之二的CEO有此計(jì)劃。

我們發(fā)現(xiàn)，業(yè)績(jī)出眾的企業(yè)更傾向于和外部合作伙伴一起創(chuàng)新（見(jiàn)圖4）。

相對(duì)比業(yè)績(jī)不佳的企業(yè)更關(guān)注于改善運(yùn)營(yíng)和重新定義自己的商業(yè)模型，業(yè)績(jī)出眾的企業(yè)更雄心勃勃地致力于創(chuàng)新目標(biāo)，他們意在顛覆整個(gè)行業(yè)。總體上，業(yè)績(jī)出眾的企業(yè)闖入其它行業(yè)的可能性要高出48%，而創(chuàng)造全新行業(yè)的可能性則翻倍（見(jiàn)圖5）。

在創(chuàng)新方面，中國(guó)企業(yè)尚未真正利用攜手合作伙伴共同創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)。有59%的業(yè)績(jī)出眾企業(yè)選擇為創(chuàng)新而開(kāi)展外部合作，只有46%的業(yè)績(jī)不佳企業(yè)選擇為創(chuàng)新而開(kāi)展外部合作。令人吃驚的是，只有43%的中國(guó)CEO正在為了創(chuàng)新而展開(kāi)外部協(xié)作，比例甚至低于全球業(yè)績(jī)不佳企業(yè)。

當(dāng)然，合作創(chuàng)新也會(huì)帶來(lái)新的風(fēng)險(xiǎn)。在日趨透明和即時(shí)傳播的社交網(wǎng)絡(luò)中，不僅僅是組織自己的行為，其合作伙伴的行為同樣會(huì)被用來(lái)作為對(duì)組織的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。全球分布的供應(yīng)鏈中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)一點(diǎn)差池都會(huì)給即使是最著名的品牌抹上污點(diǎn)。

高效實(shí)施組織變革

我們將來(lái)自業(yè)績(jī)出眾的企業(yè)和業(yè)績(jī)不佳的企業(yè)針對(duì)200余個(gè)主題的回答進(jìn)行了比對(duì)，發(fā)現(xiàn)CEO們大部分思考方式都大同小異，只有在不足20%的問(wèn)題上，他們的觀點(diǎn)不同。然而，他們所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)業(yè)績(jī)各不相同，其區(qū)別在于這些CEO與整個(gè)高級(jí)主管層在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)開(kāi)展重大變革的能力。正如我們所預(yù)想的那樣，當(dāng)今CEO最關(guān)鍵的素質(zhì)是“組織實(shí)施大型變革”的能力。

對(duì)許多組織而言，要變得更為開(kāi)放并增強(qiáng)協(xié)作，需要進(jìn)行重大的變革——我們的調(diào)研結(jié)果表明，業(yè)績(jī)出眾的組織在此方面更為成功（見(jiàn)圖6）。事實(shí)上，IBM從2006年開(kāi)始分析企業(yè)變革以來(lái)，每一次CEO調(diào)研都證明，業(yè)績(jī)出眾者在變革方面更為出類(lèi)拔萃。

為了創(chuàng)造更開(kāi)放、更易于協(xié)作的環(huán)境，CEO需要籌劃建立不同的管理體系和組織架構(gòu)，需要徹底打破等級(jí)制度，甚至從員工的基本協(xié)作方式開(kāi)始。要與新一代的員工建立聯(lián)系，CEO們需要改變溝通的方式。“我們是電子郵件的一代；而他們則是社交網(wǎng)絡(luò)的一代。”

轉(zhuǎn)變組織以實(shí)現(xiàn)協(xié)作式創(chuàng)新并不是CEO授權(quán)給HR那么簡(jiǎn)單，這需要讓所有公司高層都參與其中，并身體力行地引領(lǐng)這種變革。