便利營銷為何獨領風騷

隨著生活與工作節奏的不斷加快，時間、精力、快樂已成為消費者最為稀缺的三大資源。這促使消費者的消費需求不斷升級：省時、省力、省心、省錢，其本質為便利性需求。知名市場研究公司尼爾森2011年的一項研究結論也證實， “便利性”和“性價比”是影響消費者購買的最關鍵因素。

營銷的本質是對接產品的賣點與消費者的買點，便利營銷是企業為實現產品銷售，針對企業生產經營活動的關鍵環節，有效添加營銷“便利性”這一價值元素而展開的一切經營活動的總和。

便利如何“收買人心”

趨利避害是消費者的本能。消費者對消費的期望值很高，但又恐懼消費風險。消費期望值是消費者為實現成功購買而做出的可行性評價方案，消費風險則是指產品功能風險、自我印象風險、社會形象風險、經濟損失風險、健康傷害風險等等，直接后果就是產生消費煩惱與痛苦。恰恰是消費者在消費上可能存在、或實際存在著煩惱與痛苦，才使得一些產品失去了民心。

人心所趨：消費價值最大化

商品豐饒化讓消費者成為最大的受益者，消費者擁有更多的機會追求消費價值最大化，選擇性購買成為常態。“比較價值”（包括可感知價值和讓渡價值）即相對于競爭對手的整體價值優勢，成為制勝于市場的關鍵因素。

可感知的價值主要來源于消費社區的評價與評論，包括線上口碑，以及口耳相傳的線下口碑。不過，消費者對可感知價值的評估，只能決定品牌能否進入其“心智購物籃”，這通常由1-6個品牌構成。此時，消費者比較的是可感知價值，并對“清單”內的品牌進行印象排序。下一步則要比較讓渡價值，即消費者總價值與消費者總成本之差。

其中，消費者總價值包括在購買和消費過程中所得到的全部利益，這些利益可能來自產品價值、服務價值、人員價值或形象價值。消費者總成本包括為購買某一產品或服務所支付的貨幣成本，以及消費者預期的時間、體力、精力、精神（情緒）等成本，甚至還要把機會成本考慮在內。誰能用心并有效地減少消費者總成本，誰就擁有更大的機會贏得消費者青睞。

人心所避：產品復雜化

消費者在購買產品之后，不會用、用不好甚至造成損失與傷害的情況并不鮮見。荷蘭艾恩德霍芬技術大學教授埃爾克·登研究發現，近年來，大量的多功能電子產品涌入了市場，如mp3、家庭影院、媒體中心、無線音頻系統等等，但是消費者往往都不知如何安裝和使用。大多數用戶至少要花上20分鐘研究如何安裝，最終還是不甚了然。產品使用復雜化的缺陷，大多源于設計過程。頭腦風暴式的創意忽略了消費者的體驗，產品研發人員根本沒有想到自己的“作品”會給消費者帶來這么大的困擾。

在創新成為主旋律的今天，很多企業在不停地往老產品中“填塞”新功能，來進行復合化、集成化或繼承化創新。然而，美國營銷學者邁克爾·所羅門在研究中發現，消費者確實傾向于選擇過于復雜的產品，但選擇之后常常為此擔憂。擔憂為購買復雜產品造成的金錢浪費，后期的維護維修成本，繁雜的使用過程等等。結果，復雜產品往往會導致消費者頻繁咨詢，甚至抱怨、投訴、退貨，導致滿意度降低，并出現顧客流失等問題。埃爾克·登在其論文《消費者投訴分析模型設計：高質量產品的另外一種失敗》中指出，遭遇退貨命6f4f26c99c117576d935cdce516b396f運的多功能電子產品中，有一半是可以正常運轉的。不過，繁復的菜單和按鈕，使得消費者不知該如何正確使用，繼而紛紛投訴并要求退貨。

便利是一種系統能力

美國撰稿人凱文·梅尼在其所著的《權衡：你的產品要的是體驗，還是便利？》一書中指出，“能夠最容易讓消費者獲得他們希望獲得的產品或服務的公司是很難被打敗的，這就是便利性的威力所在。”不過，創造便利價值、實現便利營銷是一種系統能力，包括便利性規劃、便利性研發、便利性營銷、便利性渠道、便利性服務等諸多方面。

便利性規劃

便利性是一個復雜且龐大的系統，企業必須具有便利性戰略規劃的能力。便利戰略的核心，在于對消費者讓渡價值的戰略性規劃，即將便利性要素充分融進戰略性規劃之中（見圖1）。

戰略的本質是通過資源有效整合與配置來創造獨特價值，包括市場價值與社會價值。所以，企業還必須考慮便利性戰略在資源上的可兌現性、戰術上的可執行性與差異化的可保持性。

資源上的可兌現性，是指企業具有整合并配置資源的能力，具有實現便利性目標的資源保障。戰術上的可執行性也很重要，便利性戰略要可落地、可操作，能夠通過產品、渠道、價格、促銷、服務等戰術性操作，實現便利性目標，并將便利性轉化為營銷優勢。對于差異化的可保持性，則是指企業所創造的便利性價值，至少要在3-5年具有領先的差異化優勢。

另外，進行便利性戰略規劃不能“求全”，而是要立足于企業實際情況、市場趨勢與社會潮流，有選擇性地添加便利性價值。要知道，戰略的本質還可以理解為是一種取舍，即未來做什么，不做什么。任何企業都無法做到最好，也無法一步到位，更不可能把便利要素全部集成。過度追求完美常常會帶來失敗，并且，有些非必需性的便利價值，無疑會增加企業成本，這樣會抵減企業競爭優勢。

便利性研發

產品便利性規劃的核心，就是要讓便利性隨新產品與生俱來，即始于新產品研發階段。便利性研發的核心是為消費者提供最大化便利，讓消費者的購買與消費目標更容易實現。或者說，便利性研發就是確定、鎖定核心消費者，并制定出相應的便利價值主張，使企業的產品或服務與消費者期望更合拍。

Tumi有著“行李箱的LV”的美譽。Tumi將男性商旅人士定位為核心顧客，他們更看重的是打包、開包的便利性，而不是耐用性、款式或大小。于是，Tumi行李箱采取了盡可能方便打包和開包的設計。另外，Tumi產品具有很明顯的個性特征：全黑的顏色理念、持久耐磨的制作材料、寬大的開口和易于進入的口袋、防撕裂拉鏈系統……使用便利，最大化防止使用過程中磨損、撕裂等麻煩的出現。

1991年，Tumi為消費者開發了便于攜帶手提電腦的行李箱，還針對女性“移動戰士”開發了新產品。考慮到男性與女性“移動戰士”在需求上的細微差別，開發了方便女性顧客攜帶衣服、鞋子、化妝品和錢包的行李箱。

隨著行李箱市場的日益細分，Tumi發現，顧客攜帶的IT產品越來越多，而Tumi可以為這些顧客提供連通性產品，使他們在全世界都能使用自己的IT設備，尤其針對年輕的男性旅客推出了款式前衛、顏色炫目的T-Tech系列產品。

這一切來源于Tumi的便利性研發能力，尤其是以顧客為中心的研發理念與流程，使其在產品便利性上有著絕佳的體現。

便利性研發可以立足于細分市場，為目標市場研發更為便利化的人性產品。不過，市場不能過度細分與無限細分，要考慮細分市場的需求規模，包括現實需求與未來潛力。在生活中有很多“左撇子”，他們希望“左撇子”鼠標的出現，這樣他們操作電腦會更加便利。但是，為什么沒有企業把“左撇子”鼠標量產化呢？就是考慮市場潛力與市場容量有限，這是一個小眾市場，進入很可能會無利可圖。

所以，便利性產品研發還要立足于市場機會，考慮市場的規模性、市場機會的可轉化性、市場機會可掌控性、市場機會的周期性、市場機會的社會性、市場機會的效益性。

便利性營銷

便利性規劃與研發只是“紙上談兵”的前期工作，能否獲得消費者的鮮花與掌聲，還需經過市場檢驗。無疑，便利性是一個高度集成的賣點，但獨特且差異化才是便利性營銷制勝的關鍵。

可口可樂強調“買得到”，使消費者容易買到，但百事可樂亦隨處可見；可口可樂向售點贈送冷藏柜，帶來了冰爽便利，百事可樂同樣可以這樣做；可口可樂推出零度，因無糖方便了糖尿病患者或害怕肥胖者，百事可樂對應地推出了極度……競爭對手未必會跟進或復制每一種便利性，但為消費者所必需的便利性很容易同質化，競爭優勢也易消失。

與產品相關的便利性是企業打造營銷優勢的關鍵。比如，核心產品、形式產品（包裝）、附加產品（服務）的便利性，都需要做出積極的便利性推廣。亨氏公司是一家年營業額近百億元的食品企業，在英國的烘豆品類市場上一枝獨大地擁有64%的市場份額。2010年9月，亨氏公司采用一種打開后能重新再蓋緊的1000克容量罐頭包裝，使消費者可以打開包裝很快地嘗一兩勺烘豆罐頭，然后可以重新封上蓋子。這一特點使得消費過程快捷方便，也省掉了把食物放到盤子里的時間，并且不用把剩余食物轉裝到其他容器里而易于保存。無疑，此舉是亨氏以便利贏得消費者的著重之筆。

另外，與產品關聯度高的便利要素也常常是叫賣對象，如產品價格、買贈政策等。對于創新的便利性（過去沒有的）、復雜的便利性（高技術含量的）、差異的便利性（與競爭對手不同的），尤其需要開展便利性營銷。

便利性營銷可概括為五個環節：認知便利性——感知便利性——使用便利性——習慣便利性——傳播便利性。（見表1）。

努力打造品牌，并賦予品牌便利化標簽，是便利性營銷的另一種方式。長期以來，某些品牌被視為信譽標簽，可以使消費者不費腦筋地做出購買抉擇，無需消耗大量的時間與精力來調查與咨詢，這些品牌本身就是一種便利性。

開展比較營銷，與競爭對手對比便利性也是一個不錯的營銷方法。但這個過程中，要防止被扣上不正當競爭的帽子。此時，采用第三方進行便利性對比，則可以有效規避不正當競爭之嫌。如專家、記者等，從第三方評價的角度來加以比較論證。醫生在發表論文時，可以對不同藥品藥械的便利性加以對比、分析與評價，如，醫生可以講“膜式組合蓋軟包裝輸液袋，比拉環式組合蓋操作較為方便”，也可以說“塑料安瓿瓶比玻璃安瓿瓶使用更便利”。而試車記者則可以對N5、羚羊、自由艦的便利性設計作對比，評價便利性體驗。

另外，為提升便利性的可感知度，可把便利性描述從定性化到定量化。再感性的定量描述也不如數字清晰、簡單與明了。一鍵U盤裝系統突出了軟件操作的簡易與便利，而一鍵全自動太陽能熱水器通過強調“一鍵出熱水”來突出操作的便利性。

便利性渠道

渠道便利性為很多企業所重視，主要發力于消費者購買便利。可口可樂公司產品遍及全球200多個國家，之所以能在各個國家市場落地生根，這與其強調購買便利密不可分。1995年以前，可口可樂一直堅持3A原則，即買得起、買得到、樂得買。其中，“買得到”就是通過密集化銷售網絡為消費者創造購買與消費便利。

隨著中國經濟富裕與消費者消費能力的提升，可口可樂又創建并推行3P原則，即無處不在、物有所值、情有獨鐘。“無處不在”即讓可口可樂產品隨手可得，比先前的“買得到”更加強調消費者購買與消費的便利性。進入21世紀，零售渠道的日漸興盛，可口可樂又推出4A，在豐富3A內涵的基礎上，又增加“零售啟動”，強調終端形象與產品看得見、拿得到，強化了消費者在終端購買時的便利性。可見，渠道便利性始終是可口可樂市場營銷變革的主線之一。

另外，渠道便利性還需要商業模式支撐，否則無法把便利性資源、能力進行整合與輸出。榮昌洗衣公司推出“一帶四”的全新商業模式，即在一家設備店半徑300-500米范圍內，由總部開設4個直營收衣點，收衣點的衣服由附近的設備店負責取送和清洗。收衣點多數位于居民生活區周邊300-500米范圍內，便利性對社區居民，特別是40-50歲居民具有巨大的吸引力。這能夠保證顧客洗衣時間不受損失的前提下，最大程度滿足顧客的便利性需求。

渠道便利性看似很容易實現，事實并非如此。它分為兩個層次：一是渠道覆蓋與網點密度，這要依賴于生產廠商聯手經銷商通過深度分銷來實現。另一個是終端生動化，通過有效的環境規劃、氣氛營造、商品陳列等手段，使產品在終端更容易吸引消費者，并創造最佳感官體驗來促進消費者購買，使消費者易于識別、易于揀選、易于購買。在操作上，不簡單之處就在于深度分銷的高渠道成本風險，以及終端生動化的高昂通道費用。并且，在終端的商業空間會向20%的暢銷品牌傾斜，并非拿錢就可以辦到的事。

便利性服務

服務是一個全程概念，從售前、售中到售后，由生產廠商、渠道商與服務商共同形成了服務價值鏈。不過，生產廠商是便利性服務的總規劃師，使服務便利性貫穿于整個服務體系：服務理念、服務組織、服務模式、服務品牌、服務渠道、服務平臺、服務標準……另外，服務價值鏈成員承擔著不同的服務責任，并通過“三方聯動”為消費者創造便利價值（見表2）。

基于企業的素質、資源與能力因素，并非每一個企業都能在便利營銷上做到游刃有余。這是因為，便利營銷是一項系統工程，不僅體現在要從戰略視角，去發現與駕馭基于便利性需求的市場機會，還體現在便利營銷的全程性，從前期的便利性產品研發與測試，到中期的便利性產品上市，乃至后期的便利性銷售推廣，都需要具有縝密的營銷邏輯與營銷節奏。另外，也體現于便利營銷的互動性，即生產廠商與企業價值成員（供應商、渠道商、服務商等）就便利營銷統一思想并展開積極互動，實現便利營銷的全價值鏈運作，把便利性價值完美地呈現給消費者。