績效考核咋這樣難？

李曉蕓坐在總經理辦公室前的會客廳，等待總經理謝愛林的到來。謝愛林正在殫精竭慮全力以赴公司的新版圖，可謂是忙得兩腳不沾地，整天在空中飛來飛去，要找到他一整段的時間來匯報工作，那還真有點不容易。所以，李曉蕓只能發揮香港電影狗仔隊的敬業精神，對總經理進行“追堵圍截”，一大清早就等在這里。

李曉蕓進入滿江紅集團公司已經整整三十年了。三十年來，她目睹著這個成立于上世紀50年代的公司一步一步發展壯大，從配額年代到自主經營，業務從糧食作物的零售批發發展到大宗農產品、農業投入品的經營（例如大豆、化肥等），國內市場占有率從30%發展到80%，員工也從幾百人到現在的近2000名。公司效益規模屬國內同類企業中的佼佼者。而李曉蕓也從當初那個敢于仗義執言、讓人又愛又恨的“小辣椒”成長為集團公司組織人事部部長。

如今，快到退休年齡的她按理說沒有什么遺憾，但事情并非如此。李曉蕓一直被一個難題所困擾。她看了看手里的年度考核匯總文件，不自覺地嘆了一口氣。

“李總，早上好！這么早就來了？”信息部員工王益民路過，微笑著跟李曉蕓打招呼。

“早上好！”李曉蕓對王益民點了點頭。公司這多年來在績效考核方面的多次改革，李曉蕓歷歷在目。王益民是老員工了，他還記得嗎？他對這些制度有什么想法？ 李曉蕓不禁陷入了沉思。

無考核評價時代

20世紀90年代末期，經過了國家配額經營年代，滿江紅向自主經營、自負盈虧的經濟實體轉變。在與各地方二級公司脫鉤后，公司共有員工500名。員工的思維模式、工作態度還沒有與經營模式的轉變相對接。

辦公室里，王益民還在忙忙叨叨，一抬眼，就瞥見同事李長江往外撤。李長江一邊撤，一邊跟王益民打招呼：“還沒忙完呢？我先走一步了。今天老婆出差，我要去接孩子。”

“去吧去吧。對了，明天行政部要的材料和報表都整理出來了嗎？”王益民提醒道。

“哎喲，還有這事呀，我給忘了。”這幾天，李長江凈顧著給領導聯系置辦年貨的事，把這事給忘到腦后了。“算了吧，反正今天也弄不出來了，行政部有沒有這些材料都要匯報，不搭理他們了！”李長江不管不顧，拿起包繼續往外走。

“這不太好吧，”王益民猶豫了一下，“呃……要不這樣，你和孩子班主任聯系一下，看看孩子能不能在學校先寫一會兒作業，畢竟現在剛到三點，咱們一起加把勁，下班前也就把材料和報表給整理出來了，我也下班去接孩子，你看怎么樣？”王益民還是想拉李長江一起完成“作業”。

“都拿一樣錢，我加班給他們整理東西？到頭來功勞是他們的，誰知道咱們干什么了！我獎金又不會多！拼什么命啊！再說了，你家孩子學習好，閉著眼睛都能考一百；我家孩子笨，就得我回家看著他寫作業。” 說話的工夫，李長江人已經在門外了。在樓梯的拐角處，迎面碰上領導。

“領導，我正四處找您呢。您不是說實在想不到過年回老家帶點什么嘛，剛好我有個朋友在做年貨，他那東西挺齊全的，就是貨源有點緊，剛剛說到了一批不錯的給我留著，讓我快點過去拿一下，今晚我就給您送到家里去。”李長江的嘴像是抹了蜜。

年后不久，李長江借調到另外一個部門，當上了科長。這是王益民萬萬沒有想到的。

一些閑言碎語傳到了總經理肖明亮的耳中。

“聽說下面的人對我提拔李長江的事情有意見？”肖明亮特地找了個午飯的點，“不經意”地在李曉蕓旁邊坐下，他想聽聽真實的聲音。

李曉蕓開始還有所顧忌，不過看到肖明亮一臉誠懇的樣子，也就實話實說了。“可能也就是因為李長江平時群眾基礎一般。有些同事說他平時什么都不干，眼睛朝上看，天天圍著領導轉。其實這些都是閑言碎語。我倒是覺得咱們現在，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，員工的積極性調動不起來，確實是個問題。”

肖明亮承認李曉蕓講的有些道理。滿江紅的工資比別人高，各種福利待遇不差，但員工卻不像一些新興企業里的員工那么賣力工作。自己提拔的干部，也沒法讓人口服心服。“咱們公司的風氣確實有些不對了，應該出個制度，既能作為我們管理的依據，也讓下面的人鼓鼓心氣，調動一下積極性。”

主觀印象評價時代

進入21世紀后，公司的經營模式基本被員工所接受，進入相對平緩發展階段，隨著業務量的增加，員工近千人，為了提高管理水平、調動員工積極性，滿江紅開始有了年終考核。

王益民偷瞄了隔壁透明玻璃屋內老板和后排的同事李大海一眼，故意拖長了聲音：“累死了！終于搞定了！”當然，這是王益民新學的伎倆，他只是虛晃了一槍。真實情況是，距離報告完成還差的遠呢。

“加了這么長時間的班，今兒個您可算能早點回去吃飯了，我這有點零食，您先墊墊肚子。”李大海拉開抽屜，從最下層拿出一塊巧克力餅干。

王益民接過餅干就往嘴里塞，順便問李大海：“哎，你那部分完成得怎樣了？”

“還能怎么樣！反正明天就要交。我們做的可都是些后臺工作，誰能看出來啊。咱們打分手都松點，不就得了！領導看到我們天天加班，好意思給咱們低分？噓……”李大海眼珠子骨碌一轉，王益民即刻明白是怎么一回事了。兩人飛快地對了下眼，在辦公桌前正襟危坐。

王益民幫李大海分著做了剩下的部分。外面的天色漸漸暗下來。兩人相繼收拾書包。部門領導辦公室的燈還亮著。

“你都該忘了女朋友長什么樣了吧？早點回去陪陪人家，哎，加了這么多天班，真是鐵人也受不了啊。” 在離開辦公室的前一秒鐘，王益民也不忘多“關照”李大海幾句。當然，說什么并不重要，重要的是，這些話語能夠“順便”飄進部門領導的耳朵，能夠讓領導聽到。

偌大一個辦公樓，就剩下部門領導一人，他拿著筆在一張紙上隨意勾畫。一邊畫，一邊念念有詞。“劉克武，今年幾項重點工作應該都是他完成的，功不可沒，他的分數不能低；李大海，雖然是新人，但是做事還算機靈，很有潛力，應該想辦法把他留住，這分數也不能低！陳一梅，公司的元老，一向兢兢業業的，把公司當成家，即便有時思路有些陳舊，這份‘苦’心不能不告慰，也多給一些吧；李函慧，在公司人緣一般，大家對她的評價一貫不好，分數低一些為妙，別讓員工覺得我庇護……”

幾天后，年終考核成績公布了。以67.5分墊底的李函慧忿忿地找到李曉蕓，“領導給我最后一名我沒意見，但我得知道這分怎么打的，這33.5分扣哪兒了，我還得進步不是？”李曉蕓解釋勸說了一番，總算安撫了李函慧的情緒。但她明白，問題遠沒有解決。對考核制度有意見的遠不止最后一名李函慧。年終考核制度施行幾年來，員工的積極性與之前相比是有了一定的提升。但是沒有一個公正、科學的考評標準，領導僅靠感覺打分、同事全憑關系行事，這一制度所能取得的效果終究是非常有限的。“現在，很多外企都在實施目標管理方法，或許，我們也可以嘗試一下？”李曉蕓喃喃自語。

單純目標管理時代

2007年，企業轉型初獲成功，發展勢態喜人，員工也增加到近1500人。公司繼續夯實基礎管理，加強了在規范化、制度化方面的建設，開始實行績效管理，并把目標管理作為重點推行。

李大海伸了個懶腰，默默地收拾東西。

“小李，有個事兒要麻煩您一下，您幫我看看好嗎？”王益民請求道。

李大海略有不耐煩，心里直嘀咕“什么事兒啊？”而后他匆匆看了一眼王益民的文件。“這可不是我的工作……不好意思，我也不太了解，我可能幫不上您了，明天您還是問問別人吧。走了，拜拜。”其實王益民請教的這個事情，李大海以前就做過，客觀地說，當時做的還相當不錯。

望著李大海遠去的背影，王益民有些生氣，坐在那里呼哧呼哧喘著粗氣：“不告訴就算了，還說什么風涼話兒，真是‘事不關己，高高掛起’呀！”

“可不是嗎？現在咱們這風氣……一個部門的都這樣，跨部門就更是了。今天上面問我‘為什么原來很少發生的事故現在卻頻頻發生’，他問我，我問誰去？我們是設備部，當然只負責管理、借用計算機、投影儀啥的，至于設備到底出了什么毛病，那是維修部的事。咱只要保證設備不是咱們用壞的就行了，別的哪兒管得了那么多！”設備部的張和平剛好路過，平時和王益民的關系不錯，就接過話茬，有些煽風點火的意味。

“也不知道領導究竟怎么想的？從前沒什么考核，可咱們只要發現設備有隱患，就會讓維修部及時來修，不會非等它壞了才修。維修部的也時常來串串門，現場檢查一下兒。現在可好，考核了一大堆，這個指標，那個標準的。維修部只管修好了沒有，人家當然就沒有閑工夫來現場檢查了。咱們考核的是設備正確使用次數，都只想著‘只要不壞在自個兒手里就行’，誰還來報告什么設備隱患呀，明擺著是給自個兒找事，反正設備壞了，有維修部的人來修。”張和平本想安慰王益民兩句，可是一張嘴，就變成抱怨了。

王益民環顧了一下左右，“誰說不是呢。你說公司制訂了那么多目標做考核指標，想提高咱工作的積極性，是，積極性是提高了，但大家都只想著自己那點事，各自為戰，互不往來，這人情可是變得冷漠了。”

“還有那什么‘末位淘汰制’，不管不顧，最后一名就得走人，也不給說法，也沒給人家進步的機會。還老說什么以人為本，我看呀，根本就是以工作、以條例為本。”張和平本就愛嘮叨兩句，這話匣子一打開，就更是收不住了。

這邊廂怨氣沖天，那邊廂人力資源部也一籌莫展。自上一年績效考核之后，肖明亮為激勵員工，提出了要搞末位淘汰制。這種舉刀殺人的做法，要是真正實施起來，最后不還得是人力資源部來背負罵名？而且，末位淘汰制似乎讓大家有些風聲鶴唳草木皆兵，原有的團結互助精神消失殆盡，大家開始遮遮掩掩，不想讓同事知道自己工作的進展。大家伙看人的眼神兒都變了，躲閃的、狐疑的、猜測的、幸災樂禍的、怨恨的……問題還不止于這些，李曉蕓不由得加快了腳步，匆匆忙忙就往總經理辦公室里趕。

“肖總，眼看又到年底了，大家對年終獎的事兒又在議論紛紛。您也知道，基層員工對職能人員的考核一直意見很大。”李曉蕓將手上的報告遞給了肖明亮，“這是幾個部門經理給我的意見書，您看看，主要的意見就是職能人員的考核太過主觀，隨便打個分就行，沒有一個量化的指標，而業務人員每天提心吊膽自己的業績數字，同時又要給職能部門報這個數據、那個表格。總之，一句話，業務部門覺得這種考核不公平。在平時也沒有人說這事，一到年底聊獎金的時候就能聽到些類似的話。這樣下去，是不是會影響到員工的工作積極性？”

肖明亮一聲不響地聽她說完，不時用手指摩挲著下巴。“這事咱商量過幾次了，但職能部門的事情太多太雜，很難找到一個能量化的標準。”

“是啊。就拿辦公室秘書的工作來說吧，她要負責日常文件的擬訂、收發、復印、打印、管理，還有客人的接待、安排用車，車輛管理、調遣等等。我們人力資源部也是這樣，整天被內部外部的雜事所折騰，想做點事都要找個安靜的會議室去做，我們該怎么考核呢？是按打印了多少份文件呢，還是按接到多少電話，解決多少問題呢？”李曉蕓頓了頓，接著說，“采用了目標管理之后，公司的運營狀況有了顯著的提升，員工們按照自己的目標認真逐項完成工作，不敢有所怠慢、遺漏，但也造成了‘各人自掃門前雪，不管他人瓦上霜’的現象，員工們只想著完成領導布置的任務，許多本可以抓住的機會和市場不再去爭取了，創造力和積極性都大大降低了。”

平衡計分卡與目標結合時代

時光荏苒，轉眼4年，公司在新一屆領導班子謝愛林的帶領下發展的越來越好，員工將近2000人，結合公司快速發展的實際和考核工作的瓶頸，這次提出了平衡計分卡與目標管理相結合的考核方式。

一改從前一堆任務與目標在那壓著的陣勢，今年不僅將所做的工作作為評價標準，而且將完成工作的時間、質量、方法與途徑，包括最終要達到的效果都作為考核依據。這樣一來，員工不僅知道自己的工作該怎么做，也知道別的同事的進展情況，一切都擺在明面上。這不能不說是一個巨大的進步。

更重要的是，以前雖然有員工自評與上級領導考核兩個維度，可最后實際得分更多地還是被領導給的分數所決定。領導給的分數高，員工最終得分就高。一句話，“領導決定天下”。可如今不是，現在是上級、下級、同級、內部客戶四個維度綜合考核。當然，考核的權重也有了調整。

“喂，大家看了沒有，考核結果出來了啊，咱們也夠倒霉的，有個這么狠的上司，咱們部門這次考核成績沒一個是‘優’的。”李大海打開內部網考核結果通知，看著那代表著四個維度的四條曲線，驚愕不已。

“誰說不是呢。你看人家王主任平時就隨和，總是笑盈盈的，他們部門的最低成績也是‘中’。”周圍有同事附和著，看得出來，一臉沮喪。

“你們還真計較啊？就是分數低，頂多也是頭兒找咱們聊個天嘛，還能怎么樣？不過話又說回來，就算你考了個第一名，也就那么一、兩個月工資的獎勵，夠你買半個洗手間了嗎？費什么勁啊！”王益民表現得相當灑脫。

想起綜合管理部的小顧，王益民還真不覺得自己及整個部門冤得慌。小顧的成績大家有目共睹，可就是這樣一個不錯的員工，在他們部門給墊底了。誰叫他們部門的人都挺優秀呢。要放在別的部門，她得個“良”肯定沒有問題。

“老王，你覺得這360度考評靠譜嗎？”有同事狐疑道：“你相信所有參與測評的人都能誠實作答么？只要有人不誠實作答，360度那就等于0度呀。這考核呀，還真像“殺人游戲”，不，甚至比殺人游戲還精彩。殺人于無形嘛。”

王益民沒接話，他想起了十幾年前李長江的升遷，又想到了如今小顧的墊底。這么多年過去了，他楞是沒有弄明白，公司要用的到底是什么樣的人才。

謝愛林拍了拍李曉蕓的肩膀：“老李，想什么呢，那么出神？”

“謝總，我可算是等到您了。”李曉蕓收回思緒，將考核匯總文件遞給了謝愛林，“今年考核工作全部結束，反饋、獎勵都已經做完了，就等您簽字了。”

兩人邊說邊往總經理辦公室走。“你們手夠快的啊！” 謝愛林翻看著文件問道，“怎么，中間有什么問題？效果如何？反應如何？”

李曉蕓知道總經理的時間緊張，于是開門見山地說：“您工作忙，恕我就直說了，今年考核咱們引入了平衡計分卡的概念，確實增強了各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解，后續的反饋總結、結果應用和相應的培訓也肯定有助于部門和員工的學習成長，以及核心能力的培養，下面員工對考核的抵觸情緒和誤解心理明顯減少了許多。”

謝愛林點點頭，微笑著說道：“這是下面人的反應？”

“這是很多員工的反應。您既然這么問，那我也就說說，我覺得考核里可能存在一些問題。考核打分，咱們現在用的是結合咱們公司實際的360度方法，可是分數出來后，您也看到了，一個部門如果領導手松，所屬部門員工都會受益。再有，咱們采用末位淘汰制有幾年了，誰也沒見走人，有些員工對這個問題已經有些看法了。還有就是咱們的激勵機制，也就是您打賞的問題……”李曉蕓看總經理的面色有些沉QfyllLdqsq8TXqg5HJK3LWWvsHkig77b45iO2ddyKVc=重，沉思了片刻。

“沒事，你接著說。”謝愛林示意李曉蕓接著說下去。

“好。每年考核結束，您都會對優秀部門、員工發放獎勵，無論部門領導還是員工們都很期待，按照咱們原來制定的規則，業務人員就不必說了，根據業務完成情況綜合考核結果計提獎金，職能人員更是應該按照考核結果分段發放績效獎金，比如優秀的拿100%，良好的只有60%，合格的20%，不合格的不發放，可是，實際操作起來，這個分段發放獎金制度一直實行困難，人人拿的都是100%。而且，咱們職能部門的績效獎金只有一、兩個月的工資，即便考核前幾名，說實話， 到手的也就那么一萬塊錢，久而久之，員工就不覺得年底考核有什么好玩的了，考核好了又能怎樣呢。您說是不是啊？”

謝愛林拿起考核匯總表，眉頭緊鎖。“嗯！你說的這些確實是問題……這樣吧，我把考核匯總文件再好好看看，你也回去想一想，找個時間咱們再商談。”

李曉蕓勉強擠出一個笑容出去了。謝愛林看著手上的考核文件，陷入了沉思……

點評1

陸強 睿仕管理顧問公司大中華區董事總經理

案例中的這家央企在業績考核工作中經歷了從計劃經濟到完全市場經濟下管理方式的轉變，從無考核到印象分，從單純目標管理到平衡計分卡，從領導打分到360度評價，二十多年業績考核的探索，為企業的成長提供了管理上的支撐，取得了長足的進步。但是，從組織人事部部長李曉云和總經理謝愛林的話語中，我們可以清楚地認識到，整個公司的業績考核工作還遠未達到理想狀態。那么，業績考核之難，難在哪里呢？難在業績考核之外。

難在如何將業績考核與企業的愿景、戰略發展目標、年度經營計劃結合起來。從而使全體員工理解組織目標，進而主動接受并貫徹執行經營計劃。在這家企業的單純目標管理時代，由于缺乏對組織整體戰略目標的了解和有效的績效管理工具，使得部門與部門間，甚至部門內個人與個人之間各自為戰，績效考核反而起了負面作用，甚至破壞了員工間和部門間的合作。在不斷改進后，采用了平衡計分卡，這一狀況有所改善。

難在目標的選擇和確定。要進行有效的業績考核，首先要有與戰略目標和年度計劃相聯系的業績目標，沒有目標的考核就只能停留在印象和與主管關系好壞上了，這家企業就經歷了這個階段，本質上來講就是無目標則無考核或叫假考核。企業經營除了實現諸如營收、毛利、凈利潤等財務指標外，還有客戶、內部管理和發展的指標，可以說紛繁復雜，在選擇上就頗費思量，至關重要的指標不會太多，也不能太多，否則就會失去焦點，反而不能有效執行，偏離甚至失去了業績管理的真正目的。這家企業在單純目標管理時代甚至出現了“公司制定了那么多目標做考核指標，各做各的，束縛了大家配合協調的積極性”的現象。指標多會產生許多負面影響。我們在制定目標時必須要遵循非常經典的SMART原則：具體 （Specific）、可衡量 （Measurable）、可達成（Attainable）、相關性 （Relevant）、時間節點 （Time-bound）。我們可以在不同企業看到這種普遍的現象，由于領導在和下屬制定目標的時候沒有很好地掌握這個原則和方法，導致考核困難，甚至產生不公平現象。

難在如何將作為結果導向的業績考核與作為過程控制的日常跟蹤結合起來。在這家公司的業績考核中，員工就有反映，說“不管不顧，最后一名就得走人，也不給個說法，也沒給人家進步的機會。”這里說的就是缺乏日常跟蹤機制，領導不知道在完成業績過程中所遇到的情況，員工所遇到的困難是市場問題，還是態度問題，抑或是能力問題。如果沒有市場機會問題，那我們就要調整市場策略和產品策略；如果是能力問題，就要給機會培訓提高；如果是態度問題，也要教育指導。做好了這些工作，就不會產生員工的抵觸心理和考核不公平的現象。在長期專注于業績考核的企業也發現了作為結果導向的業績考核的許多弊端，比如為達成結果不顧過程，不擇手段，甚至作假，這些企業已更多地轉向過程跟蹤而非單純地依賴以結果導向的業績考核，但這樣的做法要求企業日常管理的基礎非常扎實，并且有很好的信息收集與反饋系統。

難在非業務部門工作不易衡量。非業務部門員工的工作很多和財務指標沒有關系，所以難以找到易衡量的指標，考核就變得非常困難，以致平均主義橫行，有時甚至導致業務部門和非業務部門間的不公平。在這家企業每年的考核與獎勵中都會聽到這樣的意見。要避免這種情況就必須遵循幾條原則：1）以支持業務為原則找尋非業務部門的可衡量指標，對于人事部門就可以有這樣的目標，比如招聘員工的成功率，內部員工的滿意度；2）以日常工作的跟蹤和完成質量為主、以最終考核結果為輔的管理制度；3）區分業務人員和非業務人員的工資和獎金比例，業務人員收入以獎勵為主，而非業務人員以固定收入為主。

難在業績考核結果如何與獎金掛鉤。如果考核結果難以在薪酬上有差異，或激勵力度不夠，將很難提高員工對業績考核的重視程度。就像此案例中王益民所說“就算你考個公司第一，也就那么一兩個月工資的獎勵，夠你‘買個洗手間’嗎？”其實，不能差異化和力度不夠的真正原因，還是和業績考核工作的完善程度有關。若前期工作扎實，那么，考核結果導致的薪酬差異或激勵力度就容易接受，反之，則很難。

難在業績考核好壞取決于業績考核者的管理能力。制度的好壞固然重要，但管理者的能力遠比制度更重要。好的領導者會發現沒有制度的缺陷，為企業長遠發展去制定并不斷完善制度。但一個不得力的管理者即便在一個好的制度下也會執行錯誤。就像案例中說到的“王主任”和“這么狠的上司”就是典型的放任和嚴控的管理者，對業績考核工作都是一種傷害，甚至導致不良的企業文化。

業績考核對企業的重要性不言而喻，但要做好這項工作，確實需要各級管理者不懈的努力，要以不求完美但求進步的精神來不斷完善。

點評2

陳瑋 Hay （合益）集團東北亞區總裁

案例主文用生動的筆觸，真實地再現了企業在不同發展階段，運用績效管理工具所面臨的挑戰。

持續提高人的績效和產出，是所有組織和管理者矢志不渝的追求。長期以來，管理的理論家和實踐家不斷推出新的管理工具，其中最有名的可能就是目標管理和平衡計分卡。人們寄希望于借用這些管理績效的工具，解決以下組織問題：

組織中每個個體的活動如何與戰略聯接；

員工的貢獻如何能夠得到公平公正的認定和認可；

如何能夠使員工既達成組織和個人的績效目標，又提升了個人能力。

因此，我認為，戰略性績效管理最重要的四個方面依次為：戰略的聯接、體系的執行、能力的提升、文化的塑造。下面分而敘之。

戰略的聯接

任何績效管理的體系都應該為戰略服務，缺乏戰略指揮棒的績效管理體系可能會讓組織在失敗的道路上死得更快。案例中提到的平衡計分卡階段似乎隱約提到了戰略的聯接，而這恰恰是績效管理最重要的出發點。

根據我們幫助中國領先企業實施戰略的經驗，組織的高層一定要對“在哪里打仗、跟誰打仗、什么是必須打贏的仗并且如何才能打贏”等核心問題進行分析辯論，并達成共識。這些共識必須進一步具體化，用行動計劃和責任人等具體描述，作為全員績效目標的輸入。這種自上而下的戰略澄清、目標分解過程，就是確保戰略能夠通過落實到人的目標、指標和行動計劃徹底鎖定，從而確保落實。這樣的績效目標是反映并支持戰略的，是步調一致的，而不是某個管理者或員工一時的心血來潮。

案例中似乎大家都很忙，整個中國都在忙。但如果脫離了戰略的導向，這些“忙”很可能是無用功，或起到了適得其反的作用。

體系的執行

績效管理體系的有效執行，也是一個大問題。案例中描述的大部分問題，或讓企業頭痛的大部分問題可能都是體系的設計和執行的問題。

首先是有沒有簡單容易操作的流程。太過復雜的流程很難維持。例如，KPI （關鍵績效指標）不能太多，不要面面俱到，否則就不能突出重點。

績效指標的設定要符合SMART原則，要清晰可衡量，同時又具有一定的挑戰性。否則就會出現案例中發生的情況，有的打分松有的打分緊；職能部門的績效指標難以衡量等情況。

用360度反饋來幫助員工提升能力是個不錯的選擇，但用來評判績效的高低可能問題多多。

如果績效的考核體系難以區分好、中、差，就象案例中描述的那樣，這個績效管理體系的設計就一定有問題了。最最需要關注的是，這個系統能否把最好的和最差的績效表現者區分出來，并且進行區分性的獎勵或懲罰。

沒有一個績效管理體系是完美的，重要的是這個組織能否持續地改進這一體系。每年都能回顧一下，存在什么問題，可以通過怎樣的方式去解決這些問題，并持之以恒。這種鍥而不舍的改進精神可以不斷提升這一戰略性體系的有效性。

戰略性績效管理體系的有效執行，關鍵點并不在于體系本身設計得怎樣完美無缺，關鍵點在于這一體系是否得到不折不扣的實施，是否得到持續的回顧和持續的改進。

能力的提升

能力的提升對于有效實施戰略性績效管理體系至關重要。

體系設計得再好，使用體系的人能力不到位，體系也實施不好。這一過程中，也許最重要的能力是各級管理者的績效管理能力：他們是否具備足夠的戰略性思維能力，能夠引導員工抓住工作的重點，并與員工一起定下恰當的績效目標和指標；他們是否擁有足夠的影響力和溝通能力，能夠引導員工挑戰自我又保持信心；他們是否具備相當的管理能力，既充分授權，又適當控制，在管理績效過程中做到收放自如；他們是否具有輔導員工的意愿和能力，幫助員工不斷成長，以迎接更大的挑戰和承擔更大的責任。

顯然，各級管理者自身的能力是個大問題。有不少管理者身居要職，其管理的基本功也是非常成問題的。因此，持續大力投資對各級管理者管理能力和領導能力的提升，已經成為各類組織提升組織績效的重中之重。

文化的塑造

戰略性績效管理真正要實施好，需要恰當的文化和價值觀來支撐和匹配；同時，戰略性績效管理體系的實施，也會推動文化建設。有些文化元素對于戰略性績效管理體系的實施至關重要：全局利益高于局部利益的價值觀；說到做到的價值觀；團隊合作幫助他人的價值觀；培養人就是發展業務的價值觀等等。

這些價值觀或文化元素來之不易。需要組織中各級領導者言傳身教、以身作則，并通過政策與制度的配合，長期堅持不懈才能獲得。

我認為，戰略性績效管理體系是組織中最核心、最關鍵的管理體系。這一體系的成敗關系到組織的生死，值得各類組織的最高領導者下大力氣去提升、去優化。

點評3

謝克海 北大方正集團有限公司高級副總裁兼首席人才官

如若拿學校的階段測驗與企業的績效考核相比，后者面臨的困難和復雜程度要高得多。一方面，學校通過階段測驗的方式來判斷學生的學習狀況，過程相對客觀，試題答案幾乎具備唯一性，測試結果能被普遍認可。而企業的績效考核是主觀與客觀、理性與感性相結合的產物，它融匯了從高管到員工的意見與看法。另一方面，考試是單一的行為，而績效考核管理則是持續性的工作，實施考核并確認結果只是龐大的績效考核管理中的一個環節。作為人力資源各工作模塊的基礎，績效考核的目的不單單是進行工作評價、業績排名、發放獎金，公司還要通過績效考核發現高潛力人員、淘汰不勝任的經理和員工，同時了解培訓需求，制定培養、提升、薪酬及各種分配制度傾斜的機制。

本案例中的企業滿江紅在各個階段所面臨的績效考核問題都比較典型，從最初的沒有考核意識，到有考核意識但是沒有考核標準，再到有考核標準但標準簡單、缺乏科學性，最后階段，則是有了科學的考核體系、可是執行又不到位。

表面上看，企業的績效考核面臨各式各樣的問題，但總體來說可歸納為技術層面（工具）和意識層面（理念）兩個層次。其中，考核目標的設定、考核流程的控制，包括如何解決評價人手松手緊的問題，都屬于技術層面的問題。事實上，即使是擁有先進管理經驗的國際知名企業，在實施績效考核的過程中，也會遇到同樣的問題。如果企業希望找到一套完美的考核工具，來解決績效考核中面臨的所有問題，他們可能就要失望了。因為這樣的萬能鑰匙根本就不存在，企業只有在不斷嘗試、不斷優化的過程中，找到最適合企業實際情況的考核方案。

現代人力資源管理理論發展到今天，專家學者和咨詢公司已經可以為我們解決大部分技術層面的問題，或者說，有些技術層面的問題本來就是無解的。實際上，影響企業績效考核成敗的關鍵，往往不是技術層面的問題，而是意識層面的問題。正如本案例中一樣，隨著市場的發展和內部管理的需要，績效考核體系不斷完善，技術層面上可以說是沒有什么大的問題。之所以考核實施的效果不盡如人意，其根本原因還是在意識層面。

企業的績效考核要想取得理想的效果，工具和理念都很重要，可以歸結為績效考核的“3P理論”：

第一，是President，即一把手的支持度。可以說，如果沒有高管的支持作為“尚方寶劍”，績效考核就無從談起或只能流于形式。試想一下，如果沒有喬布斯對自主研發系統的支持和對產品工藝精益求精的追求，就沒有今天的蘋果。

本案例中的總經理謝愛林每天疲于奔波、飛來飛去，過多地關注業務層面的問題，對于績效考核，只是在績效考核結束后過問了一下實施情況，對于前期的方案制定、考核的過程和結果的落實都沒有投入更多的精力。實際上，一把手要對企業的整體績效承擔主要責任，因此績效管理工作必須要由一把手親自關注、支持和推動。一把手首先要能真正理解績效考核的意義所在。一方面要認識到績效考核的重要性，另一方面，一把手是否真的希望通過考核來發現和解決企業的問題。

企業實施績效考核的目的，是要區分不同績效表現的團隊、經理和員工，獎優罰劣，從而改進企業的整體績效，而不是人力資源部要制定什么條條框框來束縛員工。明確了這樣的認識，一把手自然就會關注考核方案的制定、目標的分解，并推動具體實施。特別是在績效考核推進過程中，遇到阻力和反彈時，一把手是力挺考核方案，還是縱容直線經理，或者把壓力都推給人力資源部？這些都對績效考核的成敗起著至關重要的作用。

第二，是Professional，即人力資源的專業度。企業的績效考核是一項專業工作，需要人力資源團隊具備專業知識和能力。

本案例中，企業的人力資源一直處于“見招拆招”的階段，對各階段出現的問題處理顯得“捉襟見肘”。而專業的人力資源應當吃透績效考核的管理精髓，主要體現在兩個方面：一是考核方案設計上，要認真研究標桿企業、競爭對手的人力資源管理實踐經驗，密切關注國內外人力資源管理研究的學術動態，并深入研究優秀咨詢公司的研究成果。人力資源要將績效考核理論和外部實踐，與本企業的實際情況結合起來。只有立足于企業實際，深入了解企業經營運作中面臨的實際問題，人力資源才能提出符合企業實際需要的解決方案、體系和工具，才能保證績效考核體系和制度既有科學性，又有可操作性。二是考核方案的推進與落實上，不能一蹴而就，應“有方法、有節奏”地開展。我認為方案推進初期可以在管理層率先實施，以確保每一位管理者充分認識到績效考核的規則及重要性，直至真正理解并接受，之后再逐步擴大范圍，實現全員考核，最終完成考核體系的全面落實工作。

第三，是Participation，即直線經理的配合度。績效考核的推行除了公司一把手的大力支持，各直線經理的配合也是必不可少的。企業的管理層對于考核的目的以及體系和工具，要真正達成共識。

本案例在推行考核的過程中，“王益民”、“李大海”等普通員工對考核產生的種種不理解，直線經理起到的作用只是人力資源部的“傳話筒”，并沒有積極配合人力資源部與員工加深溝通，消除誤解。更有普通員工出現“相互幫忙”完成打分的情況。充分說明直線經理對績效考核工作的不重視，如此行為，員工更不可能以積極的態度面對績效考核。績效考核絕不僅僅是人力資源一個部門的事情，應該讓直線經理們意識到，客觀公正地評價下屬的績效、與下屬進行充分的績效面談，并給予下屬績效輔導，是為了改進部門的整體績效，花時間在這些工作上是值得的。直線經理的配合和參與是績效考核是否順利實施的關鍵，并將直接影響考核的效果。

一把手的支持度、人力資源的專業度、直線經理的配合度是確保績效考核順利實施的前提條件。而淘汰是績效考核中必不可少的環節。

本案例中“李曉蕓”提到“末位淘汰有幾年了，誰也沒走人”，就充分說明了該公司的考核并沒有完全按照既定的規則實施，沒有人因為考核而感受到激勵或淘汰。在這里，淘汰的形式是否一定要采用末位淘汰制姑且不做定論，但是淘汰同激勵一樣，是績效考核的重要組成部分。對于考核成績好的高潛力人員，公司應給予晉升、培訓、薪酬激勵等各種政策的傾斜，而對于考核成績不好，尤其一直不好的經理和員工，也同樣必須給予“傾斜”。只有淘汰了不勝任的經理和員工，才能給高潛力人員留出“位子”。

再好的考核理念、體系和工具，如果沒有明確的考核處理標準，或者處理標準得不到貫徹執行，那也只是紙上談兵。如何執行考核的結果，特別是對于考核不佳的人員，是否敢于落實淘汰政策，這是決定一個企業績效考核工作水平的關鍵 。如果企業的績效考核有著一流的意識和理念，二流的體系和工具，三流的貫徹執行，那么企業的績效考核必然是不入流的。

綜上所述，績效考核的意義在于打造一支高業績、高素質、高潛力的經理和員工隊伍，繼而推動企業戰略實現。而對于人力資源工作者，應致力于開發與不斷完善績效考核體系，并運用系統的制度與工具實現對員工的培養、選拔、任用與激勵。績效考核最難的不是體系和工具本身，而是企業上下對于績效考核的理念能否達成共識。考核方案固然很重要，但更重要的是真正去區分不同績效表現的團隊、經理和員工，并且做到真獎實罰，這需要企業經營者擁有管理的智慧和執行的勇氣。

點評4

郭強 中國船舶重工股份有限公司人力資源部主任

解決員工工作積極性不高、平均主義嚴重等問題，績效考核是一種非常重要的手段。從案例介紹的情況來看，該企業的管理者已經認識到績效考核的重要性，也采取了KPI方法進行考核，但是并未取得預期效果。這種情況也廣泛地存在于其它國企，因此非常有必要對此問題進行深入的研究和探討。

該公司在績效考核中存在以下兩個方面的問題：

考核體系設計重指標輕標準，考核結果的誤差較大。從案例來看，該企業雖然對指標體系的設計進行了優化，但是，卻無法避免考核結果不公平這一結局。正如案例中所說，某些部門領導給下屬的考核分數普遍較高，而另一部門的領導可能給同樣工作情況的下屬較低的分數，這極大地影響了績效考核執行的效果。究其原因，一方面是在考核實施前缺乏對各部門領導的培訓，在考核評估階段各部門領導之間缺乏溝通，因此各部門的考核標準不統一；另一方面是由于指標體系的設計不盡完善，使部門領導個人主觀因素的影響被放大，造成考核結果存在誤差。

未落實考核結果反饋和應用，激勵效果不明顯。完整的績效考核體系應該是績效設計、績效實施、績效評估和績效反饋應用這幾個環節不斷循環的過程，某個環節的缺失都有可能導致整個系統的運行不暢。案例中的企業雖然設計了績效結果反饋與應用制度，但是獎勵拉不開差距，末位淘汰制也無法實行，根據考核結果進行獎懲的承諾就流于形式，這就導致了績效考核工作無法有效實現提升管理水平的目的，也影響了績效考核對員工成長的促進作用。

我認為，該公司可采取以下措施。

完善考核指標體系設計

指標體系的設計既應注重關鍵指標的選取和指標權重的賦予，也應結合企業的生產特點、發展階段和管理模式進行個性化的體系設計，并嚴格設定指標評價標準。

指標體系分層設計。考核指標體系應以企業戰略發展目標為導向，將部門、員工個人分為兩個考核層級進行設計（首先結合企業整體經營管理目標和各部門的職責確立各部門的考核指標體系，然后結合部門、崗位職責以及工作流程確立各部門員工的考核指標體系），并將部門的考核結果作用于員工個人的最終考核結果，這樣更能使員工個人的績效目標與部門的績效目標統一起來，最終有利于實現企業的戰略發展目標。

指標體系分崗設計。考慮到在企業中不同部門的工作內容、工作性質會有很大的不同，因此，在績效考評指標體系的設計方面，對于業務部門和業務人員，指標體系中應更多地選取代表產出水平的指標，并賦予較高的權重；對于職能部門和職能人員，應以工作態度和能力為主要評價指標，并賦予較高的權重。

精心選取指標。對于考核體系中的各項指標，要做到可量化的量化，難以量化的必須細化，但評估手段要量化、可操作，這樣就能減少考核過程中個人主觀因素的影響。如對各職能部門的服務質量的考核就難以量化，但是可以根據部門的業務屬性、工作特點進行細分。

嚴格設定評價標準。評價標準是用來衡量同一指標完成情況的標尺，若不同考核者用來評價被考核部門（或個人）工作完成情況的標準不統一（部分考核者要求過嚴，而另一部分考核者要求過松），則將影響考核結果的公平性，所以需要一個統一的標準來規范考評結果。可以將指標根據其權重分為不同區間，對不同區間的績效行為可以從時間、數量、質量、程度四個維度進行定義。

重視考核過程的溝通

在績效考核的計劃階段，需消除管理者和員工對績效考核認識上的誤區，使大家對績效考核的目的、作用、職責劃分等方面有基本的認識。

在績效體系的設計階段，需加強管理者和員工之間在績效目標和績效指標的確定方面的溝通，指標體系的設計一定要得到員工的認同，否則就無法推行。此外，管理者還要與員工一起確定績效檢查的方法和措施、達到目標的方法和手段、需要的資源及支持和幫助等。

在績效實施階段，更要重視管理者和員工的溝通。員工只有得到管理者的支持和幫助才有可能更好地達成績效目標，績效實施階段的溝通也就是幫助員工達到績效目標的過程。這個階段的溝通一方面是幫助員工解決工作中具體遇到的問題和障礙，另一方面是對實際工作與目標之間的偏差進行及時糾正。

在績效反饋階段，管理者要和員工對績效考核的結果進行交流，取得員工對考核結果的認同，分析員工工作中的優缺點，并和員工一起制訂績效改進計劃從而促進員工績效提升。

強化監控和反饋機制

績效監控可以監督并控制員工的績效，促進績效計劃得以實現；績效反饋則通過將績效考核的結果和員工進行溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，促進個人能力發展，并就下一階段工作提出新的績效目標并達成共識。績效監控和反饋的實施，一方面可以監測績效管理工作的成績，另一方面，可以在實施中不斷更新考核體系，使企業很好地適應不斷變化的外部環境和內部狀況。

落實考核結果的應用

考核結果在個人收入、崗位輪換、培訓機會等方面的有效應用可以促進績效考核工作的進一步發展，也可以提高績效考核的影響力與約束力。

獎金分配的正激勵設計。對于員工個人的獎金分配額度，應同時取決于個人績效結果和部門獎金包的大小，部門獎金包與企業效益緊密相關，這樣有利于員工不僅關注個人績效，更關注部門和公司績效。 同時，對于獎金的發放，應該合理確定業績考核結果的分級比例，避免考核等級的平均化傾向，在部門之間、同一部門的不同員工之間適當拉開差距，真正實現績效考核的激勵效果。

末位淘汰制的負激勵設計。應建立起“管理者能上能下、員工能進能出”的激勵約束機制，將績效考核結果在評定員工是否降職時作為主要考慮因素。對案例企業的績效考核方案來說，員工的考核結果與職位變動的關系可以設定為：當年度綜合考核結果為“不合格”者，即可轉崗或降職；轉崗或降職后，下一年內季度和年度考核有一次為“不合格”者，便可淘汰。