“脫韁”的亞馬遜中國

從去年11月底亞馬遜中國的CEO王漢華離職到現在，時間已經過去了1個多月。這家在中國排名前列的電商，幾乎是業內碩果僅存的純外資電商網站，卻依然沒有一名官方指定的CEO。

離職前，王漢華已經為亞馬遜中國服務了7年。在他擔任CEO期間，這家網站的營業額從1億飆升到100億，但與此同時，排在它前面的競爭對手也從寥寥無幾發展為淘寶、京東、蘇寧等群雄逐鹿的局面。有分析認為，王的離職與其保守的競爭策略，“僵化的供應商策略”以及錯過2012年“電商大戰”有關。

跳槽到“好耶”的王漢華此后在公開場合否認了這樣的指責。“（價格戰）是一個損害互聯網生態鏈的做法，中國的價格戰絕大多數時候是以損害消費者利益，損害購物體驗為代價。在供應商策略上，亞馬遜中國并沒有過錯。正因為亞馬遜開放平臺門檻高，才阻止賣假貨商家入駐，才能保證消費者好的客戶體驗。”王說。

雖然CEO仍然空缺，但亞馬遜并沒有放慢自己在中國的腳步。2012年12月13日，在著名產品“Kindle”電子書在全球發布將近5年后，在毫無征兆的情況下，亞馬遜在中國上線了Kindle電子書商城。此外，有媒體注意到，中國國家無線電檢測中心網站的信息顯示，5款Kindle設備已獲得入網許可。

主打個人閱讀市場的Kindle閱讀器由亞馬遜于2007年底推出，此后又推出多款升級版，以及平板電腦。目前，在亞馬遜電子書及Kindle閱讀器的銷售平臺Kindle Store中，亞馬遜提供的電子圖書已經超過了100萬冊，并可提供數百種報紙的在線購買及閱讀。2009年12月，亞馬遜網站的電子書銷售量就超過其實體書銷量，現在Kindle也至少占到了全球閱讀器市場的60%以上。

盡管此前有媒體稱，Kindle電子書商城并未獲得新聞出版總署的運營許可，但截至記者發稿，該商店仍運行平穩。有消息說，負責Kindle業務的高管即將到位，亞馬遜同時也正在中國籌備針對平板電腦的Android應用商店，甚至是一款手機。

這家被《紐約時報》評為“讓諸多零售商活在陰影之中”的全球頂級電商，究竟會在中國邁出怎樣的新一步？對此，記者專訪了亞馬遜中國副總裁方淦，他目前負責包括“我要開店”、“亞馬遜物流”和“全球開店”項目在內的亞馬遜中國第三方平臺業務。

“電商大戰”只是個過程

南都周刊：怎么看前陣熱鬧的電商大戰？你覺得現在的市場夠理性嗎？

方淦：從歷史上來看，價格戰以前在美國就打過，線上線下都打過。從我們的經驗來看，消費者在電商購物時，不只是看價錢，還要看商家提供的配送、購物保障等體驗，即整體價值。亞馬遜有一個重要的判斷，即互聯網的發展仍處在第一天，這條路還很漫長，甚至在美國也還沒走完，中國因為發展比美國晚，才剛剛開始。所以這些電商大戰，可能是一個過程，我覺得市場（離理性）還有一定距離。

南都周刊：今年的平臺大戰大家都已經看到，明年可能還會有。是否關鍵的因素就是規模，所以各家電商都要去招商；因為有了規模，商家才會有更多的用戶？

方淦：這個問題要分兩部分來看，一是流量，二是粘性，二者不能顧此失彼。流量相當重要，但是客戶會不會永遠跟你一起去成長？會不會永遠忠實？賣家也是一樣，他可以把價格降得很低，但總有一天還是要去盈利的。如果開始的時候，價錢很低但服務不好，這些客戶及賣家會跟你一起去成長嗎？

所以我覺得一定要把粘性和流量綁在一起，綜合考量短期及長期因素。電商的成長過程實際就是要把握住重要的客戶以及賣家的心，才有機會去成長和發展。

南都周刊：亞馬遜為何對此很少參與？明年亞馬遜會不會面臨著很大的市場份額增長的壓力，會采用什么樣的策略？

方淦：這是個很好的問題。在亞馬遜我學到一個很重要的一個概念，我們是很簡單的一個公司，主要目的就是全力提高客戶體驗，以客戶體驗為中心。總部沒有給我一個很大的業務額的壓力，它給我的壓力是什么呢？是要更了解我們的客戶，要跟賣家走得更近，怎么樣去為客戶、為賣家做更好的服務，提供更好的體驗。所以2013年，你會看到亞馬遜中國將推出一些新的產品或技術，它們全部都是以客戶為中心來開發的。

南都周刊：亞馬遜是否會想辦法稍微將就一下中國市場，還是會堅持走自己的發展道路？

方淦：我覺得不是將就還是堅持的問題，最重要的還是消費者的體驗。亞馬遜的“天天低價”對消費者是最有利的，他不需要到處找，很便利。我們希望投入的資源、投入的每一塊錢都是為提升消費者的體驗努力。我們認為每一個消費者及賣家與亞馬遜接觸的體驗都相當重要，這個體驗是靠系統化的保證，而不是是靠某些員工來達成。

南都周刊：但它們經常湮沒在價格戰宣傳戰中，沒人知道。

方淦：這是消費者成長的過程。我可能不做廣告，而是想著怎么跟我的供應商、跟我的賣家談，請他們把企業和產品做得更好，這對消費者來說意味著最好。消費者也會認識到這一點。

南都周刊：之前馬云和王健林有一個賭約，認為電商未來能夠占到整個流通業的50%。你怎么看這個預測？

方淦：中國很難講，但是我可以引用美國的一些例子。圣誕節我在美國去商店買東西，發現有兩種店不容易找到，第一是書店，第二是電子器材店，還有賣音像CD的店，玩具店等等。至少從美國來看，電商對這些領域有很大的沖擊，大家都在網上買。但像服裝、鞋子、體育用品等方面的店面還是很多。

“我們會針對中國市場做出一些改變”

南都周刊：從“我要開店”到“全球開店”，亞馬遜似乎正在加速中國市場的擴張節奏。

方淦：2011年7月我們的運營中心還不到10個，現在已經有14個了。根據亞馬遜全球第三季度的財務表，第三方平臺市場份額占了40%；中國市場上因為上線時間還不長，還沒有達到全球的規模，但是從成長的速度來看，前景非常好。中國產品的價格優勢很明顯，可以在亞馬遜的B2C平臺上有很大的發展機會，因為亞馬遜全球有1.88億的忠誠消費者。至于如何把外國的賣家引進來，我們現在正在做這個事情。

南都周刊：現在中國很多品牌其實屬于渠道性品牌，認知度很差。不做推廣、不做資源購買的話，消費者永遠不太認可他們，商家就永遠沒法把銷量做起來。

方淦：我們這邊有一個很重要的政策就是“三零政策”—沒有平臺費，沒有年費，也沒押金，把門檻降得很低。此外我們有個分成的商業模式。我們的原則就是雙贏，如果賣家不賺錢，我們沒有賺錢的權力。怎么幫賣家推廣他們的品牌？我覺得最重要的就是要從客戶的角度去建立品牌和做促銷。例如，消費者更喜歡亞馬遜的推薦服務而不是廣告。

南都周刊：所以這個也可以理解為，亞馬遜掌握了大量的消費者數據，基于這個數據可以做非常精準的營銷？

方淦：具體的數據不方便透露，但你可以自己體驗一下喜歡比較精準的推薦還是不精準的廣告。我覺得大部分消費者會選擇前者。

南都周刊：亞馬遜傾向于用數據的方式或者說機器的方式去管理賣家，例如一些自動監測的體系，這引起了一些爭議。

方淦：我們有很多原則，比如說你可以促銷，但是促銷時你發貨的時間不許晚，客服方面要多準備人力，要開發票，這些都是最基本的。如果你做了很多促銷但是客戶體驗破壞了，我們就會溝通要求你改進。我們是以顧客至上的原則去保護客戶，保護我們的賣家。在糾錯機制上，我們很期望可以得到更多的客戶反饋。我們的CEO每天都會看消費者給他的信，會在管理層里面講給我們聽。全公司的領導層都看得到，然后每個人去找答案，給消費者和賣家一個完整的答復。一年365天，他每天都會做這個。

南都周刊：但我們知道亞馬遜在中國的客戶體驗，和美國在一些細節上仍然不太一樣，我想知道是出于什么考慮？比如，會否和其他電商平臺一樣限價？

方淦：我們用的是同一個系統。如果你看到一些好的技術美國的網站有而中國的沒有，它只是個時間的問題。這個系統允許我們針對中國市場的情況做一些改變，更符合中國本土的特色。至于價格，我們認為由賣家自行決定，亞馬遜沒有權力去要求賣家一定要用特定價格去銷售。