突破“創新再生能力”局限

對話湖南廣播電視臺黨委書記、臺長呂煥斌

呂煥斌

2002年9月，任湖南經濟電視臺臺長。湖南經視被稱為中國電視 “第二次革命”的開拓者、電視湘軍的“黃埔軍校”；

2005年4月，任湖南廣播影視集團副總經理；

2007年9月，湖南經濟電視臺機構升格為副廳級；

2010年1月，任湖南省廣播電影電視局黨組書記、局長。

2011年3月，赴新疆維吾爾自治區掛職，任自治區黨委宣傳部常務副部長；10月，當選中共新疆維吾爾自治區第八屆委員會委員。

2012年12月，任湖南廣播電視臺黨委書記、臺長。

記者：履新以來，你主要做了哪些事情？任期內想要達成什么目標？

呂煥斌：（2013年）1月17日到任，算上中間的春節假期不過一個多月。期間主要處理臺里的日常工作、熟悉各部門情況、做調研。另一個著重關注的就是節目創新——現在做任何決定都為時尚早，要和大家一起商量。

記者：你如何看待自己的職業經歷？

呂煥斌：我的傳媒經歷主要集中于電臺、電視臺，內容上，綜藝、新聞、體育、電視劇、活動、大型直播等都有涉獵。但社會發展日新月異，電視品質不斷上升，對創新的要求也在不斷提高，行業狀況與前些年相比已大為不同。就個人而言，過往經驗既是優勢，但有時也會束縛想象力。所以，不能單憑經驗做決策，要多吸收年輕人的想法，他們受到的教育、見識、接收到的各方面資訊更為豐富。

另外，因為我有在宣傳部門工作過的經歷，在導向方面可能會要求較多。媒體的號召力、影響力越大，社會責任也就越大，這種理念要貫穿于節目形態中。成長有時是被“綁架”的，因為不進則退。在媒體高速運行的時候，必須冷靜考慮責任問題。

記者：湖南臺的主要業務目前有哪些？如何發揮產業鏈的協同效應？

呂煥斌：湖南臺目前的產業布局、產業鏈建設以及內部產業結構，和有些同行相比還有差距。我們可能在創新、解放生產力、活力氛圍營建方面有優勢，但在產業布局、市場化轉型定位方面相對滯后。湖南臺雖然產業體量很大，去年規模達到160多個億，但只是單個的企業做得很大，產業鏈并不完整。目前我們的產業板塊主要由電廣傳媒、快樂購、影視劇制作等構成。影視制作中的一些小公司、工作室，發展非常健康，有非常好的產品，但缺少整體設計。電影、影院、主題公園、卡通動漫，還有新媒體也都有相應的公司、機構，單個看都是良性發展，但體量都不是很大，也尚未進行整合。我們正在統一認識，下一步將通過整合資源形成大板塊業務，參與全國競爭。

記者：湖南的地面頻道很強，在新的競爭環境下，這種優勢如何保持？

呂煥斌：地面頻道因覆蓋范圍所限，發展的天花板問題很突出。當然，現在大家也在謀求在新媒體上有所拓展。不過，新媒體和傳統媒體DNA迥異，傳統媒體做新媒體，必須要改變自己的基因，只是做物理變化，難有長遠發展。

當前大部分傳媒人的思考行為方式經由多年積累而來，是滲透到血液中的，思維有程式化的問題。對于地面頻道的電視人來說，面臨的局面是：要么自己的成果被網絡媒體拿去“格式化”后售賣，要么團隊經過學習消化去接受新媒體的規則和要求。

釋放地面媒體的原創能力、生產能力，在網絡上拓展渠道，使得兩種基因打通，可能是未來我們要做的事，不過對此國際上也鮮有成功案例。所以說，盡管湖南的地面媒體生存得很好，但談及發展也很苦惱，這是目前國內地面頻道普遍面臨的發展問題，湖南尤嚴重——因為湖南地面電視原本就很強，如果在新階段不能繼續發展進而萎縮，對湖南電視而言會是巨大損失。

記者：湖南臺的核心競爭力是什么？

呂煥斌：核心競爭力是湖南衛視的品牌，這是我們的旗艦。但一個品牌如何做到長盛不衰，不斷創新，又不犯致命錯誤，這是很大的一個課題。我們的另一個核心競爭力是內容創新的團隊、人才。電視湘軍是湖南電視幾代人的心血所在，從省委省政府、宣傳部、廣電局一直到我們，大家對創意產業人才都極為重視，為他們提供創新土壤，讓他們專心創作，不設過多限制。年輕團隊會有一些毛病，但我們一直有意識地對團隊包容、保護甚至容忍。

記者：你認為制約湖南臺進一步發展的短板是什么？

呂煥斌：我們的局限在于創新的再生能力。在這個行業，因循守舊、按既有經驗規律行事是很危險的，因為某一階段的成功往往會成為下一階段突破的障礙——要有危機意識，要不斷否定，以突破這種局限性。

目前我們的產業發展還未至理想狀態，在對剝離業務進行市場化方面做得還不夠。從國家文化體制改革的大勢看，未來廣播電視業的產業板塊將繼續進行體制和機制改革，要轉企改制，這是發展的必由之路。要主動迎接挑戰，否則一旦行業的整體市場化程度提高，我們將失去在很多領域原有的競爭力。這方面，我覺得江蘇、浙江、上海做得都不錯，我們也在向這些同行學習。他們的制度設計和人的思想轉變比我們要超前很多。相較之下，我們似乎缺少創業精神。未來的文化市場需要冒險精神、企業家精神。敢拼、敢闖，敢為天下先，即便失敗也要有勇氣重新來過——社會就是這樣前進的。

記者：人才方面會不會受到機制的挑戰，比如燦星這樣的公司可能會重金挖角？

呂煥斌：相較之下，即便目前我們還處于對體制機制重新設定、研究的階段，但我們對人才的吸引力還是有相當優勢。我自信對人才的吸引力，沒有超過我們的，包括創新的空間、施展的平臺、得到的回報。我不針對任何特定機構和公司，我們和同行一直相處得很好，就算有人才流動，也很正常，沒必要糾纏這些。

記者：更有活力的機制營建，關鍵是什么？

呂煥斌：推向市場。因為如果真正實現制播分離，體制內的制作團隊最終也要走向公司制，他們的回報方式也會多樣化，創作空間和平臺也會更豐富。以前是一個團隊只對應一個平臺，未來公司化后，應該是一個團隊對應多個平臺，屬于社會公司，接受行業管理，承擔社會公司的義務。這是發展方向，但要經歷設計、過渡的漸進過程，不能操之過急。

記者：你理想中的傳媒集團是什么樣子？湖南廣電下一步的發展要分幾步走？

呂煥斌：CCTV、新華社就很強，社會影響力、覆蓋人口、體量上都屬傳媒翹楚。當然全球視野里也有很多傳媒集團是我們的學習對象。我們希望打造強大的媒體平臺、品牌，有全產業鏈布局，有優良的渠道，有豐富的媒體資源，能夠綜合發展。我們現在還沒有確定要幾步走，所謂“訥于言而敏于行”，小步、務實地前進，因為目前我們所處的這個產業要設計一個清晰的發展架構還不大現實。

記者：如何看待中國電視內容的未來發展？

呂煥斌：以后平臺會更加分散，既有客廳模式、書房模式，還有床上模式、各種移動模式。內容肯定會越來越對象化、細分化，觀眾會找到各自喜歡的內容。這其中有滿足少數人需求的個性化定制內容，也有可滿足上億人需求的大眾化內容。對我們來說最大優勢是做客廳的“內容提供商”，但書房、臥室和移動端的“戰場”也不能丟。想要針對不同終端設計內容，就需從現在開始著手。

記者：你認為目前湖南臺面臨的最大挑戰是什么？

呂煥斌：“方向不明決心大”，著眼未來進行市場布局，并且不能犯錯誤——這個挑戰比較大。