把握服務生命周期

和我們熟知的產品生命周期一樣，服務也有一定的生命周期，只不過它的生命周期更短也更容易老化。以顧客價值為導向，顯然成為企業管理服務生命周期的核心。

產品生命周期一般是指，從開始進入市場到最終退出市場，產品所經歷的市場生命歷程，這個過程通常包括導入期、成長期、成熟期和衰退期。過去，由于顧客更多地把注意力聚焦在產品本身，企業也樂于把售前服務作為推銷產品的手段，把售后服務當作對售出產品的一種保障。因此，體現在財務報表上，很少有企業敢于把與服務相關的費用看成是對未來新的營收的投入。

然而，發生在我們身邊的事情可能會顛覆這個觀念。海底撈在2012年10月推出了新招，顧客等位時折千紙鶴，一個可抵5毛錢；很多網購用戶每周對快遞員的期待，已然成為其生活方式的一部分；給家用轎車升級換代，幫助用戶解決舊車的出路，原本只是汽車廠家的眾多促銷手段之一，但寶馬的“BMW尊選二手車”成了服務二手車車主的獨立品牌。可以看出，一些獨立于傳統服務產品以外的因素出現，并開始影響企業的商業模式和顧客的消費習慣。

服務生命周期正是在這樣的背景下出現的，它嘗試用產品生命周期理論來解讀服務活動的脈絡，而服務生命周期管理則試圖挖掘、開發顧客在購買產品之外可能產生的價值。

服務生命周期的階段特征與趨勢

正確判斷服務在生命周期所處的階段，對企業的服務響應和服務標準制定非常重要，一個比較簡便的方法是通過分析服務標準執行率的增長情況。服務生命周期的劃分和各階段特點如表1所示。

但是，隨著市場環境的變化，企業對服務生命周期的管理也出現了一些新趨勢：

服務生命周期進程有縮短的趨勢。服務種類層出不窮，競爭企業保險的做法就是模仿和跟隨。因此，趨同和相似的服務一方面提高了顧客的期望值，另一方面又使這些服務落入俗套，新服務不得不一再出現以刺激顧客的需求神經。給等位顧客做指甲曾經是海底撈所推出的服務項目，但是，該項服務更多的是宣傳效應，顧客難以一一被滿足，被等位折千紙鶴的新服務取代也就順理成章了。

不同服務的最終歸宿使其生命周期曲線走向迥異。對“服務”一詞的使用通常有兩種情景：一是作為核心產品的附屬物，即勞務、信息和技術支持等；二是作為獨立的無形產品，這時服務本身就是核心產品。顯然，大部分服務始終以核心產品的伴生物存在，我們根據表1中的服務標準執行率標準，基本上可以完成對其生命周期軌跡的考量。但是，有相當多的服務隨著顧客的追捧，也漸漸變成了獨立的核心產品。

比如，很多保險公司在推出車險時，通常會對滿足條件的顧客附送車輛道路救援服務，而大保險公司由于道路救援量大，基于成本考慮會將原本外包的這一業務置入公司內部，并將道路救援服務的目標客戶延伸到所有顧客；馬云的支付寶，原來也只是淘寶的支付手段，現在已成為眾多電商和公共服務產品的支付平臺；寶馬“BMW尊選二手車”服務，也呈現了從附加產品到7MDtNdWVa3iTY0XCLf4bWUYPNi1CYMGtI8hanlCmGw0=核心產品的發展脈絡。

顧客生命周期與服務生命周期難以同步。以往，顧客生命周期會延續到產品生命結束；企業在設計服務種類和制定服務標準時，通常也以此為依據。現在隨著新產品、新服務的不斷推出以及消費者收入的增加，顧客對單件產品的擁有周期大大縮短了。

以汽車消費為例，一般中低端車的使用年限為8～10年，甚至直到車輛報廢，行駛里程為10～15萬公里，升級車型遞次提高。在這種模式下，企業要做的只是貫徹服務標準的執行，不需要在服務創新上下工夫。但是根據近三年我們對某德系高端品牌新入客戶的分析，客戶上一輛車的使用年限通常只有3～5年，且直接從中低端緊湊型車升級的居多。這就帶來了兩個問題：一是中低端定位的企業很難培養忠誠用戶；二是中高端定位的企業對新入客戶的需求和習慣不知所措。所以，企業服務創新的重要性就凸顯了出來。

服務生命周期管理的策略響應

根據對服務生命周期特征和趨勢的討論，我們為服務生命周期各階段的策略響應給出如下建議：

提高服務知曉度，提升顧客接受率。在服務導入期，當新服務項目推出時，消費者并未認識到該項新服務，風險意識強，觀望者眾多。因此，企業在這個階段的市場目標就是提高服務知曉度和顧客接受度。最直接也最經濟的做法是，篩選那些最可能對新服務產生興趣的潛在顧客，直接向他們推廣，通過他們的使用體驗和良好口碑來引導市場充分關注，擴大消費群體。同時，新推出服務要給予顧客更多的、不僅僅局限于價格的價值回饋，如感情投資、讓顧客一起參與制定服務標準等。

創造競爭優勢，擴大市場份額。進入成長期后，隨著服務的重要性不斷提高，消費者的需求增長明顯。如果企業嚴格執行了相應的服務標準，獲得的回報會很可觀；反之，則會讓消費者產生不滿。所以，企業應該盡可能地使服務接近顧客（比如增加服務網點的數量；通過網絡、品牌合作等渠道提供顧客與服務的接觸度等）；通過增設附加服務、改善服務質量、加大促銷宣傳創造競爭優勢，實現吸引更多顧客，擴大市場份額的目標。

維持市場份額，開拓利潤空間。隨著市場逐漸成熟，幾乎所有的競爭企業都能完成該服務，顧客對接受服務的態度也是理所當然的。同時，由于市場上提供的該項服務大同小異，顧客對特定企業的忠誠度大大降低。所以，企業應該對服務標準的執行求嚴求細，通過服務創新活動（包括服務標準創新、服務方式創新、服務渠道創新等）去尋求質的突破，以維持市場份額，開拓利潤空間。

為服務退出作準備。由于新服務和更高標準的服務替代了原有的低標準服務，在原有的服務上疊加了對顧客更有價值的服務，以及新顧客群的進入產生了不同的需求，這些原因直接導致服務進入了衰退期。此時企業需要完成的策略響應包括，首先，在一定時期內維持原有服務以保證老顧客的利益，同時面向新顧客提供新服務；其次，通過服務標準的兼容轉移、吸引老顧客。

服務生命周期管理的提出更多是基于這樣一種考慮，即產品售出后可能為企業帶來更多的收入機會，所以，企業不能把服務看成是一個孤立事件甚至是負擔。把握服務生命周期管理的鑰匙只有一把：以顧客價值為導向，開發新服務產品，制定新服務標準，將產品生命周期和顧客服務生命周期、業務流程和服務相連接。

（作者來自東華大學管理學院）

（編輯：王 放）