基于人力資本價值的高校管理干部隊伍建設研究

【摘 要】隨著高等教育改革創新的不斷深入，人力資源對于高校發展的戰略意義越來越清晰。本文在構建人力資本價值結構模型的基礎上，以浙江大學為例，分析了浙江大學管理干部人力資本價值的現狀，提出了通過轉變高校人力資源管理模式提升管理干部人力資本價值的新思路。

【關鍵詞】高等學校 管理干部 人力資本價值

一流大學需要一流的管理。管理干部隊伍是高校科學發展的重要支撐，對高校改革發展具有重要的戰略意義。但長期以來，相對教師隊伍而言，高校對管理干部隊伍建設的重視程度還較低，高校管理干部隊伍結構急需調整優化、工作積極性和工作績效亟待進一步提高。在我國加快創建世界一流大學和建設創新型國家、人力資源強國的戰略目標下，高校有必要進一步思考管理干部能夠為學校發展貢獻什么，管理干部的人力資本價值如何體現，以什么樣的機制激勵或保障管理干部發揮作用等問題，并盡快提出對策與思路。

一、戰略人力資源管理與人力資本價值

戰略人力資源管理是為了實現組織目標而采取的有計劃的人力資源配置和活動模式，它將人力資源管理的職能及其活動與組織的戰略性目標結合起來，強調人力資源管理在達成經營目標中的戰略性角色，關注組織達到其目標所運用的多種人力資源管理實踐，以及這些實踐如何一起運作以實現組織目標。戰略人力資源管理理論來自企業管理，它強調通過有效的戰略人力資源管理實踐能提升員工的知識、技能和能力，從而提升組織的人力資本價值。

戰略人力資源管理的目標，是要在合適的環境里找到合適的人去做合適的事情。人力資本價值即是其關鍵變量之一，它是組織內部存量人力資源的價值，包含了人的潛在能力和行為態度。從行為理論的觀點出發，可以認為績效是能力和態度的函數，員工能力和態度都是實現高績效的必要條件。所以，人力資本是實現組織高績效的潛在能力，員工的行為表現則是將潛力轉化為現實績效的工具。基于這些理論，可以構建一個整合的理論模型（如圖1）。

圖1：戰略人力資源管理整合模型

根據這一模型，我們可以構建人力資本價值的結構模型（如圖2）。人力資本價值的兩個核心維度，分別為能力維度和態度維度。能力維度，從戰略角度講，主要是戰略形成能力和戰略執行能力，描述了一個職員完成目標任務的客觀可能性。態度維度，主要描述職員完成目標任務的主觀能動性，所以包含了各種職業態度，比如職業自豪感、歸屬感、責任感等。

圖2：人力資本價值的結構模型

從本文的理論模型來講，戰略人力資源管理，就是要通過合適的管理舉措，有效提升組織的人力資本價值，進而提升組織的績效。一般來說，可以選擇從知識更新、工作發展、技能升級、薪酬福利、辦公條件、組織氛圍、崗位設計等方面構建戰略人力資源管理的實踐框架。

二、高校管理干部隊伍人力資本價值的現狀

在理論研究基礎上，課題組將模型指標化，形成一份調查問卷，采取隨機抽樣的方式進行了調查，調查對象是浙江大學全體教工（黨政管理崗位人員，包括行政機關、黨群部門、直屬單位和院系），通過電子郵件發放問卷600份，最終回收有效問卷205份，樣本量占全校在崗管理干部隊伍的10.06%，運用統計分析軟件SPSS 13.0對調查問卷的數據進行統計分析，結果如下：

（注：問卷采用五級量表）

（一）浙江大學管理干部隊伍的人力資本價值均值為3.8268，高于中值3.7865，同時標準差僅為0.43190，表明人力資本價值整體情況良好，且能力維度優于態度維度。

（二）從能力的內部結構看，戰略形成能力和戰略執行能力的總體特征比較一致，具有相同的中值，均值和標準差也非常接近，說明浙江大學管理干部隊伍整體的能力素質比較高，并且分布比較穩定。

（三）從態度的內部結構看，不同維度的差異性較為明顯，歸屬感（4.0597）和責任感（4.0976）均值偏高，幸福感（3.4356）和適應性（3.3750）明顯偏低，這說明浙江大學管理干部隊伍對學校的認同感和責任感較高，但幸福感和適應性較低，主要原因是目前的激勵機制尚未完善，管理干部的付出和回報還不太對等，部分管理干部缺乏工作動力。

三、推動高校管理干部隊伍建設模式轉變的若干思考

高校應著力推進學校管理干部隊伍建設的模式轉變，不斷完善激勵機制，為管理干部提供足夠的激勵條件，不斷調動其工作積極性，發揮其自身價值，真正形成人盡所用、人盡其才的良好局面，這將有利于學校長遠的改革與發展。

（一）在管理理念上，由人事管理向戰略人力資源管理和開發轉變。傳統的干部管理主要是組織人事管理，已經不能適應新環境新形勢的要求，迫切需要引入戰略人力資源管理和開發的理念。對任何崗位而言，恰當的人力資源都是決定性因素，只有具備足夠的技能和綜合素質，并且充分發揮人才的積極性和能動性，才能在貫徹組織戰略過程中發揮最大價值，高質量完成工作任務。因此，必須系統研究管理崗位的職責和人才發展辦法，通過加強交流、技能培訓、輪崗掛職等方式，增長管理干部的才干，提升他們的素質，使其勝任崗位的需要和學校的要求。

（二）在管理內容上，由身份管理向崗位管理轉變。崗位管理不同于身份管理，其不是對人而是對崗位進行分類管理，職員能夠根據自己的特點和能力去競聘期望的崗位，這種方式能夠更好地將貫徹組織目標和用人聯系在一起。在目前的國情校情下，要完全實現身份管理向崗位管理的轉變幾乎不可能，但可以嘗試打通不同人群的管理通道，使管理人員能夠通過努力改變自己的身份標簽，或者進一步深化崗位聘任制度改革，放寬崗位評聘的身份約束，讓不同身份的人都能聘任一定的崗位，通過完善機制促使“能者上、平者讓、庸者下”。崗位管理的另一個方面就是要加強崗位設計，使崗位職責服務于學校發展戰略，要研究工作崗位的設置和工作內容的設計，制定出更加完善的崗位職能和工作流程，充分發揮出管理干部的潛能。

（三）在考核機制上，由目標管理向績效管理轉變。當前的干部管理通常實行目標責任制考核，其具有彈性較大，對任務目標制定和任務執行情況缺乏有效的監督、監管。績效管理就是要通過保障過程的有效性來獲得理想的結果，同時將績效考核與組織戰略緊密聯系起來。從目標管理轉向績效管理，就是更加強調過程與結果的聯系，強調完成任務的效能，注重提升管理人員的能力和價值。所以，在選拔干部時，要淡化其學歷、工齡等因素，著重考察干部在執行任務或項目運營過程中表現出來的能力素質，并且建立對后備干部的長期考察機制。

（四）在激勵機制上，由單通道管理向多軌道管理轉變。高校管理干部現行的激勵機制多是單通道的，一味追求更高的行政職務，這一方面使許多人才擁擠在職務晉升通道里難以全部安排，另一方面大部分管理人員很早就意識到自己職業發展的瓶頸，容易喪失前進動力。因此，激勵機制必須由單通道管理向多軌道管理轉變，需要進一步探討實行多軌道管理的方向，設計多個職業階梯，讓不同序列的管理人員都能在自己理想的職業階梯上努力發展實現自身價值，同時要保障每種階梯的頂端在薪資待遇上達到一定的水平，并允許管理人員在不同的職業通道上有序發展和流動，從而實現人盡其才的效果，進而提升管理服務隊伍的整體質量。

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