產(chǎn)品退市的原因和實(shí)施研究

摘要：產(chǎn)品退市管理及構(gòu)建正規(guī)化的產(chǎn)品退市管理體系有著非常深遠(yuǎn)的意義，然而這一領(lǐng)域卻經(jīng)常被中國(guó)企業(yè)所忽視。文章分析了大量的中國(guó)企業(yè)產(chǎn)品退市案例，總結(jié)了中國(guó)企業(yè)產(chǎn)品退市的若干原因，展示了多個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品退市方式、產(chǎn)品過渡、利益相關(guān)者關(guān)系管理等，并分析其經(jīng)驗(yàn)與不足，以期對(duì)中國(guó)企業(yè)產(chǎn)品退市決策有所幫助。

關(guān)鍵詞：產(chǎn)品管理；產(chǎn)品退市；案例分析

實(shí)踐證明，導(dǎo)致產(chǎn)品退市的原因迥異，產(chǎn)品退市的實(shí)施也有諸多考慮因素，對(duì)產(chǎn)品退市原因和實(shí)施的研究有助于企業(yè)正確進(jìn)行產(chǎn)品退市管理。本文將對(duì)奧克斯、中美史克、圣元奶粉、魅族等多個(gè)中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品退市案例進(jìn)行分析，總結(jié)其產(chǎn)品退市的原因和實(shí)施工作，為中國(guó)企業(yè)管理者的產(chǎn)品退市決策提供幫助。

一、 產(chǎn)品退市的原因

許多營(yíng)銷管理學(xué)家常把產(chǎn)品退市當(dāng)作產(chǎn)品生命周期中衰退期的戰(zhàn)略。但根據(jù)Avlonitis研究，半數(shù)以上的產(chǎn)品并非是在衰退期退市的，產(chǎn)品的四個(gè)時(shí)期——導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期均可能產(chǎn)生退市。產(chǎn)品上市需要企業(yè)大量資源投入，但未必會(huì)得到很好的銷售收入和利潤(rùn)，而企業(yè)資源是有限的，因此產(chǎn)品線不能無限增加，這時(shí)表現(xiàn)不佳的產(chǎn)品就面臨退市的命運(yùn)。一般情況下，產(chǎn)品退市的意義在于：當(dāng)產(chǎn)品無法為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值或只能為企業(yè)創(chuàng)造微薄價(jià)值時(shí)，通過產(chǎn)品退市，釋放企業(yè)資源，把資源重新配置到能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造更高價(jià)值的業(yè)務(wù)上去。

經(jīng)過對(duì)前人研究的總結(jié)和相關(guān)案例的分析，在此把退市原因分為以下五類：

1. 產(chǎn)品銷售量小。產(chǎn)品銷量過小，達(dá)不到企業(yè)預(yù)期時(shí)可能產(chǎn)生產(chǎn)品退市。在產(chǎn)品上市時(shí)，企業(yè)往往會(huì)對(duì)產(chǎn)品有一定的投入，既要購(gòu)置新的或者占用舊有的生產(chǎn)設(shè)備，也要在廣告、促銷上大量的花費(fèi)。如果產(chǎn)品經(jīng)過一系列的努力依然無法達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，那么這個(gè)產(chǎn)品就成為了企業(yè)的累贅而不得不舍棄。

2003年奧克斯以4 000萬元的價(jià)格將沈陽雙馬汽車收入麾下，宣布其進(jìn)軍汽車行業(yè)的宏偉計(jì)劃，但2004年，奧克斯全年銷量?jī)H為2 000多輛，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到年度銷售目標(biāo)數(shù)。隨后，奧克斯無奈宣布退出汽車業(yè)。由于大量的固定資產(chǎn)投資，汽車行業(yè)是一個(gè)規(guī)模效益很明顯的行業(yè)。奧克斯汽車銷量過低，其停產(chǎn)正是因?yàn)椴痪邆湟?guī)模效應(yīng)。“湯王”以營(yíng)養(yǎng)為訴求點(diǎn)，曾經(jīng)被康師傅寄予厚望，邀黃曉明為代言人，并大力促銷，但沒多久就停掉了促銷推廣活動(dòng)，產(chǎn)品很快銷聲匿跡。康師傅“湯王”的退市是快消品行業(yè)的典型案例。快消品雖一般無巨大的設(shè)備投資，但是為了打造品牌往往在廣告、促銷等方面耗費(fèi)巨大，如果銷售額沒有達(dá)到預(yù)期則會(huì)得不償失。“湯王”的訴求沒有引起消費(fèi)者共鳴，銷量遲遲無法達(dá)到目標(biāo)，康師傅不得不將其退市。

2. 產(chǎn)品利潤(rùn)率低。產(chǎn)品利潤(rùn)率過低，盈利能力差時(shí)會(huì)造成產(chǎn)品退市。有些產(chǎn)品雖然銷量不錯(cuò)，但是由于利潤(rùn)率過低，無法為企業(yè)提供足夠的利潤(rùn)和現(xiàn)金流，屬于雞肋產(chǎn)品，不如將其退市，把資源留給利潤(rùn)率高的產(chǎn)品，以實(shí)現(xiàn)更大的效用。

2006年張?jiān)Ｐ纪Ｖ股a(chǎn)15元以下的低端甜酒，雖然在2005年該種產(chǎn)品占總銷量近20%，但并未盈利，因此在低端市場(chǎng)張?jiān)Ｒ恢蓖菩袆冸x與提升的策略，希望借此提高企業(yè)盈利能力。在紅酒和白酒行業(yè)，低檔和高檔酒雖然價(jià)格上相差懸殊，但實(shí)際上兩者成本卻相差不大，以國(guó)酒茅臺(tái)為例，53度飛天茅臺(tái)二級(jí)市場(chǎng)價(jià)格一度超過2 000元/瓶，而其真正的成本為40元/瓶。這就使得高檔酒能為企業(yè)提供大量的利潤(rùn)和現(xiàn)金流，而低檔酒只是起到提高企業(yè)總銷量的作用，真正的利潤(rùn)貢獻(xiàn)不大。在這樣的情況下，大量酒企放棄低端產(chǎn)品而盡量往高端靠攏就不奇怪了。許多醫(yī)藥企業(yè)也有類似做法——停產(chǎn)療效顯著的低價(jià)藥，推出利潤(rùn)更高的高端產(chǎn)品。

3. 產(chǎn)品處于衰退期。產(chǎn)品處于產(chǎn)品生命周期中的衰退期時(shí)，會(huì)產(chǎn)生產(chǎn)品退市。在衰退期，產(chǎn)品銷量和利潤(rùn)不斷減少，企業(yè)即使做出大量努力也不容易挽回?cái)【郑谶@樣的情況下，將產(chǎn)品退市是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。

魅族于2006年5月底正式上市的M6連續(xù)三年占據(jù)MP3產(chǎn)品銷量的榜首，是魅族主要的利潤(rùn)來源。但不久魅族管理層發(fā)現(xiàn)了MP3市場(chǎng)的瓶頸：在音質(zhì)上，技術(shù)已不可能有大的突破；在視頻功能上，如果增大尺寸，可能會(huì)帶來攜帶上的不便。當(dāng)時(shí)手機(jī)逐漸實(shí)現(xiàn)多媒體功能，MP3逐漸被邊緣化，將步入衰退期。于是魅族在2007年幾乎停止了MP3的研發(fā)投入，轉(zhuǎn)而開發(fā)手機(jī)，魅族M6在2009年11月最終停產(chǎn)。娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液在保健品泛濫的20世紀(jì)80年代末期，通過央視廣告在全國(guó)一炮打響，成為剛剛創(chuàng)立的娃哈哈的主要利潤(rùn)來源，1993年銷量達(dá)到高峰。當(dāng)時(shí)飛龍、三株、太陽神等無數(shù)保健品公司崛起，卻又迅速隕落，娃哈哈掌舵人宗慶后認(rèn)為哇哈哈營(yíng)養(yǎng)液的生命周期也不會(huì)很長(zhǎng)，產(chǎn)品隨時(shí)可能進(jìn)入衰退期。因此1994年開始娃哈哈轉(zhuǎn)投飲料行業(yè)，停止對(duì)保健品行業(yè)的繼續(xù)投入，著力開發(fā)娃哈哈果奶等產(chǎn)品，兒童營(yíng)養(yǎng)液最終退市。

4. 推陳出新。產(chǎn)品需要推陳出新，舊產(chǎn)品不得不退市。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出新的創(chuàng)新性產(chǎn)品時(shí)，市場(chǎng)中的原有產(chǎn)品很有可能會(huì)被淘汰。為了不在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)，企業(yè)需要不斷改進(jìn)，創(chuàng)造出新產(chǎn)品。同時(shí)由于舊產(chǎn)品的存在會(huì)影響新產(chǎn)品的銷售，在新舊產(chǎn)品性能差異但外觀相似時(shí)更甚，故企業(yè)不得不退市舊產(chǎn)品

2002年7月，聯(lián)想宣布其拳頭產(chǎn)品LJ2312P將退出市場(chǎng)，而換上新產(chǎn)品LJ2500。LJ2312P對(duì)聯(lián)想在激光打印機(jī)市場(chǎng)的貢獻(xiàn)可謂卓著，但是LJ2500繼承了LJ2312P的外形，如果LJ2312P不退市的話可能會(huì)影響LJ2500的銷售。2009年的2月28日，魅族M8手機(jī)正式上市，之后短短兩個(gè)多月便實(shí)現(xiàn)了2億元的銷售額。2010年10月，新手機(jī)M9出現(xiàn)，魅族因此將M8停產(chǎn)。這其實(shí)與蘋果公司在新產(chǎn)品上市后將iphone5、ipad3停產(chǎn)如出一轍。

5. 外因迫使。產(chǎn)品可能由于外界因素被迫退市。這些外界因素包括國(guó)家以及相關(guān)部門的法律法規(guī)、通知、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等。有一些產(chǎn)品關(guān)乎消費(fèi)者的生命健康，如果這些產(chǎn)品被發(fā)現(xiàn)存在有害成分，那么這些產(chǎn)品就會(huì)由于國(guó)家相關(guān)部門的強(qiáng)制要求而被迫退市。這種情況多出現(xiàn)在食品、藥品、保健品、化妝品等與人們健康關(guān)系緊密的行業(yè)。

2000年11月，中國(guó)國(guó)家藥品監(jiān)督管理局發(fā)布通知，要求暫停銷售含有PPA（苯丙醇胺）的15種藥品，其中就有康泰克。PPA可能引起血壓升高，心臟不適，顱內(nèi)出血，痙攣甚至中風(fēng)。此前，中美史克的康泰克市場(chǎng)占有率超過40%，為中美史克產(chǎn)品中銷售量最大、盈利能力最好的產(chǎn)品。當(dāng)天，中美史克執(zhí)行政府的暫停令，暫停生產(chǎn)和銷售康泰克。類似的還有2010年太極集團(tuán)下架曲美（因含鹽酸西布曲明），2011年恒瑞醫(yī)藥下架達(dá)寧（因含右丙氧芬）等。

二、 產(chǎn)品退市的實(shí)施

1. 產(chǎn)品退市方式。產(chǎn)品退市實(shí)施的第一個(gè)問題便是產(chǎn)品退市方式。產(chǎn)品退市方式主要有2種：立即退出和緩慢退出。選擇立即退出還是緩慢退出與產(chǎn)品所處位置有關(guān)。

根據(jù)波士頓矩陣，企業(yè)業(yè)務(wù)可以分為四種：金牛業(yè)務(wù)、明星業(yè)務(wù)、問題業(yè)務(wù)、瘦狗業(yè)務(wù)。如果需要退市的產(chǎn)品屬于金牛業(yè)務(wù)，即市場(chǎng)增長(zhǎng)率低，但相對(duì)市場(chǎng)占有率高的業(yè)務(wù)，那么可以選擇緩慢退出的方式，以盡可能利用其所提供的利潤(rùn)和現(xiàn)金流。魅族M6自2006年推出后銷量連續(xù)三年位居MP3行業(yè)第一位，屬于金牛業(yè)務(wù)。魅族2007年就停止MP3的研發(fā)，但是一直未將其退市，而是直到2009年推出的M8銷量穩(wěn)定后的11月份才停產(chǎn)M6。期間通過銷售老的M6產(chǎn)品為魅族M8的研究提供了資金支持，如果將M6直接退市，那么當(dāng)時(shí)處于研發(fā)設(shè)計(jì)的M8必然會(huì)胎死腹中。娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液1994年以后投入的資源逐步減少，企業(yè)通過從娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液中得到的現(xiàn)金流大肆收購(gòu)工廠，并扶植日后成為拳頭產(chǎn)品的娃哈哈果奶和娃哈哈八寶粥，最終營(yíng)養(yǎng)液銷量少到一定程度后才停產(chǎn)。

如果需要退市的產(chǎn)品屬于問題業(yè)務(wù)或者瘦狗業(yè)務(wù)，即相對(duì)市場(chǎng)占有率低的業(yè)務(wù)，不管其增長(zhǎng)率如何，可以直接退出，因?yàn)閱栴}業(yè)務(wù)或者瘦狗業(yè)務(wù)無法為企業(yè)提供支持，反而有可能需要一定的資源投入。2003年青島圣元乳業(yè)的奶粉銷售進(jìn)入了停滯狀態(tài)，微薄的利潤(rùn)率使得整個(gè)公司略微虧損。2004年4月開始，圣元決心將圣元旗下的產(chǎn)品進(jìn)行全面的革新，原有的圣元品牌下的圣元一代、圣元二代將從此消失，取而代之的是優(yōu)博、優(yōu)強(qiáng)和優(yōu)聰。5月～6月，圣元對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行了重新規(guī)劃和命名，8月1日各地經(jīng)銷商被通知新產(chǎn)品上市，9月1日新產(chǎn)品完成了全國(guó)范圍的鋪貨，而舊產(chǎn)品在此之前的一個(gè)月在終端幾乎被消耗完畢，徹底退出歷史舞臺(tái)。

2. 產(chǎn)品退市時(shí)的新舊產(chǎn)品過渡。產(chǎn)品退市往往不代表企業(yè)從該業(yè)務(wù)領(lǐng)域退出，而是企業(yè)用類似產(chǎn)品代替退市產(chǎn)品，繼續(xù)在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展。企業(yè)應(yīng)試圖將退市產(chǎn)品的消費(fèi)者盡量轉(zhuǎn)移到推出的新產(chǎn)品上，以避免原有資源的浪費(fèi)。

青島圣元乳業(yè)在新產(chǎn)品訂貨會(huì)的前一個(gè)月就讓各城市經(jīng)理通知所在地的經(jīng)銷商新產(chǎn)品將上市。新產(chǎn)品采用了新商標(biāo)，包裝與原來的也大不相同，因此總部特地制作了一些新商標(biāo)的不干膠貼片，讓城市經(jīng)理將這些貼片貼到經(jīng)銷商還未售出的產(chǎn)品包裝袋上。這種做法實(shí)現(xiàn)了舊商標(biāo)舊包裝、新商標(biāo)舊包裝、新商標(biāo)新包裝的平穩(wěn)過渡，減少了因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)新商標(biāo)新包裝不識(shí)別而導(dǎo)致的銷量下滑，無形之中節(jié)省了大量的廣告費(fèi)用。

從魅族第一款MP3產(chǎn)品上市起，魅族就正式開通自己的論壇，現(xiàn)如今其用戶已超百萬，而且都十分活躍。因此魅族在從MP3轉(zhuǎn)型手機(jī)廠商時(shí)，在論壇上花了很多心思。CEO黃章每天花幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間去瀏覽論壇，并在論壇上不時(shí)透露M8的進(jìn)展信息和性能參數(shù)，以甚至超于iPhone的令人無法拒絕的高性能，很容易地就引起了魅族MP3粉絲的關(guān)注。魅族MP3粉絲也成為了M8上市后購(gòu)買的中堅(jiān)力量，為M8的大賣打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

至于新產(chǎn)品是否沿用以前的品牌，則看以前的品牌是否有利于新舊產(chǎn)品之間的用戶轉(zhuǎn)移，一個(gè)消費(fèi)者口碑良好的品牌對(duì)用戶轉(zhuǎn)移是有積極正面作用的，反之則有負(fù)面作用。康泰克危機(jī)時(shí)，中美史克雖然做了很好的危機(jī)公關(guān)，但是不清楚消費(fèi)者對(duì)康泰克的品牌態(tài)度，于是中美史克調(diào)查了以前的消費(fèi)者，發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)的消費(fèi)者依然對(duì)康泰克這個(gè)品牌抱有好感，這也讓管理層決定繼續(xù)使用康泰克推出新產(chǎn)品。

三、 產(chǎn)品退市時(shí)的利益相關(guān)者關(guān)系處理

產(chǎn)品退市決策雖是一個(gè)企業(yè)的決策，但其影響絕不僅限于企業(yè)，利益相關(guān)者也會(huì)受到波及，這其中會(huì)有一些負(fù)面影響。在產(chǎn)品退市實(shí)施的過程中，采取一定措施保護(hù)利益相關(guān)者的利益，是企業(yè)能夠長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的條件之一。

1. 消費(fèi)者。產(chǎn)品退市對(duì)消費(fèi)者的影響是多方面的，如果產(chǎn)品退市實(shí)施時(shí)，企業(yè)應(yīng)對(duì)消費(fèi)者的措施不當(dāng)，很有可能會(huì)影響企業(yè)在消費(fèi)者心中的形象，甚至失信于消費(fèi)者，進(jìn)而影響企業(yè)其他產(chǎn)品的銷售。

一些產(chǎn)品的退市可能會(huì)使消費(fèi)者無法繼續(xù)使用原有產(chǎn)品，而造成了物質(zhì)上和精神上的損失。對(duì)此，企業(yè)應(yīng)盡量對(duì)消費(fèi)者予以能力范圍內(nèi)的補(bǔ)償以安撫消費(fèi)者。2010年，國(guó)服《大航海時(shí)代OL》突然停服，清空充值點(diǎn)數(shù)，并沒有彌補(bǔ)任何玩家。拋開所造成的金錢損失不談，這種做法強(qiáng)烈地傷害了玩家的感情。很多網(wǎng)游公司在某款網(wǎng)游停服時(shí)會(huì)告知玩家，并允許將以前的充值點(diǎn)數(shù)轉(zhuǎn)移到新游戲中，這不失為一種彌補(bǔ)玩家金錢損失的做法。

還有一些產(chǎn)品的退市可能使消費(fèi)者面臨售后服務(wù)缺失的問題。對(duì)此，企業(yè)應(yīng)為消費(fèi)者保留一定的零部件，保證產(chǎn)品的售后服務(wù)。2005年奧克斯集團(tuán)在沒有處理好善后事宜的情況下單方面宣布退出汽車市場(chǎng)，毫無責(zé)任心地逃避對(duì)車主的售后服務(wù)，憤怒的車主不得不訴諸法律。2006年，大連法院最終判決奧克斯不僅要全額退車返款，而且還要對(duì)車主進(jìn)行補(bǔ)償，此后奧克斯品牌誠(chéng)信度備受質(zhì)疑。

如果產(chǎn)品因外界因素被迫退市而使企業(yè)自身形象受影響的話，企業(yè)需要盡力挽回，改善在消費(fèi)者心中的形象。2000年，在中美史克的康泰克被通知暫停銷售的當(dāng)天，中美史克各地工作人員就對(duì)各地消費(fèi)者加以撫慰，重塑中美史克形象。

2. 渠道成員。渠道成員主要指經(jīng)銷商、代理商等中間商。產(chǎn)品退市會(huì)影響渠道成員銷量和利潤(rùn)，退市產(chǎn)品積壓可能使渠道成員有所損失，這些都有可能引發(fā)渠道矛盾。因此在產(chǎn)品退市實(shí)施時(shí)，企業(yè)要提前告知渠道成員產(chǎn)品退市的消息，做到充分溝通，并指導(dǎo)渠道成員下架退市產(chǎn)品，有需要時(shí)安排新產(chǎn)品上市。同時(shí)企業(yè)應(yīng)積極幫助渠道成員處理退市產(chǎn)品的存貨，減少渠道成員的損失，必要時(shí)企業(yè)自身要承擔(dān)一定損失。

2004年之前，青島圣元乳業(yè)與渠道之間就有矛盾。圣元的經(jīng)銷商經(jīng)常抱怨產(chǎn)品利潤(rùn)率低，廠家在廣告、促銷等方面支持力度不夠。圣元大刀闊斧對(duì)產(chǎn)品推陳出新的時(shí)候，經(jīng)銷商更是滿腹狐疑。因此圣元首先選擇了修復(fù)渠道關(guān)系。這次圣元一反常態(tài)，正式邀請(qǐng)所有經(jīng)銷商于8月8日去青島參加圣元的新品發(fā)布會(huì)，并安排經(jīng)銷商住在四星級(jí)酒店，新品發(fā)布會(huì)上還請(qǐng)來了乳品工業(yè)協(xié)會(huì)的會(huì)長(zhǎng)。優(yōu)厚的待遇，令人耳目一新的產(chǎn)品讓經(jīng)銷商在隆重的氣氛中感受到了機(jī)遇，使得現(xiàn)場(chǎng)訂貨會(huì)的總額達(dá)到了2 200多萬，遠(yuǎn)超當(dāng)時(shí)1 700萬的最樂觀估計(jì)。

2006年魅族欲從MP3市場(chǎng)脫身，轉(zhuǎn)型智能手機(jī)公司。對(duì)于魅族經(jīng)銷商而言，他們需要被迫做轉(zhuǎn)型，投入大量資金開設(shè)M8體驗(yàn)店，售賣競(jìng)爭(zhēng)激烈而魅族優(yōu)勢(shì)微弱的智能手機(jī)，這造成了經(jīng)銷商的猶疑。此時(shí)魅族創(chuàng)始人黃章便經(jīng)常與經(jīng)銷商溝通，詢問經(jīng)銷商對(duì)新產(chǎn)品（M8）的意見，用魅族之前成功的產(chǎn)品策略打消經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的疑慮，用新產(chǎn)品更高的利潤(rùn)空間吸引經(jīng)銷商繼續(xù)銷售魅族產(chǎn)品。

康泰克被要求暫停銷售后，各地經(jīng)銷商手中的現(xiàn)有產(chǎn)品無法處理掉。此時(shí)中美史克對(duì)經(jīng)銷商的政策是，沒有返款的不必再返款，已經(jīng)返款的公司將全額退款。中美史克通過犧牲自身保全經(jīng)銷商，使得企業(yè)其余產(chǎn)品能夠銷售，經(jīng)銷商資源得以維系，并在日后實(shí)現(xiàn)了感冒藥領(lǐng)域的王者歸來。

3. 員工。員工是企業(yè)的組成部分。產(chǎn)品退市導(dǎo)致資源釋放，這其中便包括該產(chǎn)品的相關(guān)員工，此時(shí)妥善安排員工新工作，才能保證企業(yè)穩(wěn)定。

康泰克危機(jī)爆發(fā)時(shí)，中美史克涉及康泰克的生產(chǎn)、銷售的員工接近總數(shù)的一半。面對(duì)飛來橫禍，員工無不因自身可能被裁員而憂心忡忡。為此公司總經(jīng)理親自給全體員工吃安心藥，并且以書面方式承諾絕不會(huì)因?yàn)槲C(jī)放棄一名員工，員工士氣高漲，并最終與企業(yè)一道度過了難關(guān)。

4. 股東和董事會(huì)。由于職業(yè)經(jīng)理人制度的盛行，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，管理層在產(chǎn)品退市問題上所做的決定未必能夠贏得股東和董事會(huì)認(rèn)同，尤其是在該產(chǎn)品對(duì)企業(yè)具有巨大影響力或者戰(zhàn)略意義時(shí)。由于股東和董事會(huì)擁有對(duì)公司的最終控制權(quán)，只有退市決策取得了股東和董事會(huì)的支持，退市決策才能更堅(jiān)定地執(zhí)行，反之則會(huì)生出巨大變數(shù)。

2000年中美史克的康泰克被要求下架，當(dāng)此生死存亡時(shí)刻，公司高層迅速與各方股東進(jìn)行溝通，向股東闡述公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略和前景，最終博得了股東支持，加速實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品的研發(fā)與推出。

2004年青島圣元乳業(yè)背水一戰(zhàn)。作為產(chǎn)品退市實(shí)施者的優(yōu)識(shí)團(tuán)隊(duì)首先爭(zhēng)取圣元董事長(zhǎng)張亮的支持后才對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行大調(diào)整。當(dāng)時(shí)產(chǎn)品調(diào)整策略遭到了員工和經(jīng)銷商的反對(duì)，如果沒有張亮的堅(jiān)定支持，整個(gè)過程是無法想象的。

在聯(lián)想集團(tuán)出售手機(jī)業(yè)務(wù)以前，手機(jī)業(yè)務(wù)只占了企業(yè)營(yíng)收的2%，利潤(rùn)方面則是虧損的。然而由于聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志的看好，聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)作為一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)得以延續(xù)。2008年1月，聯(lián)想集團(tuán)CEO阿梅里奧不顧柳傳志反對(duì)，以1億美元價(jià)格出售手機(jī)業(yè)務(wù)，2009年11月聯(lián)想集團(tuán)不得不以2億美元高價(jià)購(gòu)回了手機(jī)業(yè)務(wù)。聯(lián)想不僅在1年多的時(shí)間里直接損失1億美元，而且作為一家上市公司，聯(lián)想還冒著被指責(zé)關(guān)聯(lián)交易的風(fēng)險(xiǎn)。

四、 總結(jié)

企業(yè)如果能夠識(shí)別出需要退市的產(chǎn)品，在產(chǎn)品退市實(shí)施時(shí)選擇正確的方式，將各方關(guān)系處理好，并在有新的替代產(chǎn)品的情況時(shí)實(shí)現(xiàn)良好銜接，企業(yè)便有可能受益良多，反之則有可能深受其害。圣元2004年認(rèn)清了自身的弱勢(shì)產(chǎn)品，在產(chǎn)品退市實(shí)施時(shí)也步步為營(yíng)，最終實(shí)現(xiàn)了企業(yè)突圍，2006年相比2004年?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)了149%，利潤(rùn)增長(zhǎng)了696%，從嬰幼兒奶粉的二線品牌一躍成為一線品牌，產(chǎn)品的退市做得可謂非常成功。而同樣做出產(chǎn)品退市決策的奧克斯則因毫不負(fù)責(zé)的態(tài)度遭到了各界的口誅筆伐，其品牌受到了重創(chuàng)，連其有優(yōu)勢(shì)的空調(diào)領(lǐng)域也（下轉(zhuǎn)第43頁）受到嚴(yán)重影響。

熟知產(chǎn)品退市原因，識(shí)別企業(yè)弱勢(shì)產(chǎn)品，科學(xué)、審慎地實(shí)施產(chǎn)品退市決策，是每個(gè)中國(guó)企業(yè)的必修課。然而相比國(guó)外，中國(guó)產(chǎn)品退市管理做得依然不夠精細(xì)。以惠普為例，惠普的產(chǎn)品退市精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化程度非常之高，它規(guī)定了產(chǎn)品退市固定的流程，形成了很完整的體系，且惠普的產(chǎn)品經(jīng)理要經(jīng)過正規(guī)而嚴(yán)格的產(chǎn)品退市培訓(xùn)。此外惠普還有專門的退市團(tuán)隊(duì)，由銷售經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、企劃經(jīng)理等組成。在本文所研究的中國(guó)企業(yè)產(chǎn)品退市案例中，缺乏惠普這樣的嚴(yán)謹(jǐn)產(chǎn)品退市體系，這說明中國(guó)企業(yè)在產(chǎn)品退市管理方面仍然需要向優(yōu)秀企業(yè)借鑒經(jīng)驗(yàn)，不斷地提高自身的管理水平。

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作者簡(jiǎn)介：李季，中央財(cái)經(jīng)大學(xué)商學(xué)院副教授，北京大學(xué)管理學(xué)博士；佟曉迪，中央財(cái)經(jīng)大學(xué)商學(xué)院企業(yè)管理專業(yè)碩士生；朱彥奇，中央財(cái)經(jīng)大學(xué)商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)本科生。