組織變革中的路徑依賴機制及破解策略研究

摘要：路徑依賴是組織積累資源和生存的必要條件，但是基于路徑依賴的組織變革會使組織陷入非效率的路徑而無法擺脫，而當前學者們對于組織變革中路徑依賴的形成機理的討論比較缺乏。文章剖析了組織變革中路徑依賴機制形成的三個階段的內部特征，揭示了組織變革路徑從生成到鎖定的演化機理，并在此基礎上提出了破解組織變革中路徑依賴機制的管理對策。

關鍵詞：路徑依賴；組織變革；自強化機制；組織變革慣例

一、 引言

組織變革一直是組織理論研究領域的重要議題。如何提高變革的成功率也是眾多學者所最為關心的問題之一。Hanna（1984）的研究表明，組織惰性作為組織生存和發展的必要資源，有利于組織變革的成功。但是，隨著組織惰性的不斷積累，組織結構的剛性也隨之上升，組織變革的行為模式將會逐漸固化，有可能使組織變革陷入一種無效率但難以擺脫的變革路徑之中，即呈現“路徑依賴”的特征。而由于組織變革中路徑依賴機制的存在，將會使得組織有可能陷入“伊卡盧斯悖論”——組織不斷重復過去的成功模式，即使外部環境發生劇烈變化，過去成功的經驗已經不再適用，而組織卻無法擺脫，從而導致組織變革的失敗。因此，對于組織變革中的路徑依賴機制及其破解策略的研究是十分必要的，而且應該引起學者們的關注。

本文借鑒Sydow和Koch（2009）提出的路徑依賴三步法模型來剖析組織變革中的路徑依賴機制的形成及作用機理，試圖打開組織變革的“黑箱”，并提出了組織變革中路徑依賴機制的破解策略，以期為企業打破路徑依賴提供可行的管理策略。

二、 文獻回顧

20世紀70年代初，美國古生物學家Eldredge（1972）發現物種進化的方式并不是以漸變方式進行的，而是以跳躍方式進行的，偶然突發的隨機因素會影響物種的進化路徑，并正式提出了“路徑依賴”的概念。在社會科學領域，路徑依賴理論是由美國經濟史學家David最早提出的，并逐漸引起學者們的廣泛關注。David認為QWERTY鍵盤之所以被廣泛使用并變成標準鍵盤，并不是由于它最后，而是由于人們最先使用它，并把這種現象稱之為“路徑依賴”。而且，他認為導致技術變遷路徑依賴現象的機制共有三種：技術相關性、投資準不可逆性和正外部性或規模報酬遞增。而后，Arthur和North等學者發展了David提出的路徑依賴理論，使得路徑依賴成為理解歷史重要性的重要概念。Arthur（1989）指出用中學、規模經濟、適應性預期和網絡外部性這四種機制通過實現報酬遞增導致技術演進呈現路徑依賴特征。

20世紀90年代，North（1990）首次把路徑依賴引入到制度變遷的研究中，并建立了分析制度變遷路徑及其績效的一般理論框架。他認為制度變遷受到機構的設置和成本的固定、制度的學習效應、協調效應和適應性效應四種形式的報酬遞增制約。

近年來，路徑依賴被認為是一種社會認知現象。是圍繞特定制度而建立起來的行為慣例、社會聯系及認知結構。因此，應該從認知結構等微觀層次探討路徑依賴的社會性構成，并且從社會心理學角度結合認知局限性研究將成為當前路徑依賴理論跨學科研究的重大趨勢。例如，Pierson（2000）認為路徑依賴在解釋制度的涌現、制度的持續以及制度變革等方面的作用對于政治學的發展是具有非常重要意義的。Mahoney（2000）將路徑依賴機制進一步區分為了“自強化的路徑依賴過程”和“基于應激順序的路徑依賴”，并且建立了相應的分析模型。

戰略管理中的路徑依賴指的是一個企業“繼續做同樣的事”的趨勢，有可能是由于它們具有完成特定任務所具備的知識或能力，也有可能是由于強大的歷史作用使它們無法擺脫。而且，由于今天的慣例與昨天學習的慣例和知識相關，戰略在執行過程中又會受到以往慣例的影響，所以即使有意識的通過智能的、自利的個體去實現知識創造，最終也會呈現路徑依賴。

Heffernan（2003）認為組織內部的制度框架和行為規則所造成的慣例化行動限制了個體的行動自由，使得個體遵循既定的規則和慣例行事，從而導致了路徑依賴的形成。

三、 組織變革中的路徑依賴機制

1. 初始條件和關鍵決策點選擇階段（階段一）。在這個階段，組織變革面臨著眾多可行的行為或認知方式，并且組織對眾多可能的變革行為方式的審視不受歷史記憶的限制，而且對每種變革行為方式所產生的效力也無法預知。

被選中的組織變革的行為方式或策略并非是獨立于組織發展歷程之外的事件，而是根植于組織變革歷程中的經驗和記憶之中，是與組織中的規則、慣例和日常行為規范密切聯系的，是組織變革歷程中的歷史印記。因此，組織對可行變革方式的搜尋并不是單獨的策略搜尋，而是帶有組織歷史印記的策略搜尋。而這種帶有組織歷史印記的搜尋將組織變革策略的選擇范圍縮小了，即階段一的陰影部分。

這一階段以關鍵決策點的選擇為結束。在對關鍵決策點的選擇過程中，強調了偶然性對后續路徑形成的重要作用。偶然是指理論無法接受或者預測其決定性和可能性，一個非預期的結果的發生。雖然通過帶有歷史印記的搜尋，組織可以獲得許多可行的變革行為方式或策略。但是，某一特定的變革行為方式被選中往往是被一些不起眼的小事件所觸發，而最初不起眼的差異發展到最后可能導致大不一樣的結果。這里的“小事件”類似于經濟學領域中的初始條件或早期因素，是組織變革路徑演化的一個先決條件，或稱為關鍵時點。整體而言，對于關鍵決策點的選擇是一個隨機過程，即某一偶然的歷史事件的發生將有可能導致特定的變革方式或策略被選中，即使這一歷史事件是一個小事件。

而在這個關鍵決策點上，某一特定變革方式的抉擇將組織的變革方式引入到一個動態的縮小過程中。而這種現象的發生正是由于組織變革中自強化機制的存在。

2. 自強化機制階段（階段二）。在這個階段，組織變革中的自強化機制的作用逐漸凸顯出來。由于正反饋機制的作用，一種對組織變革產生作用的特定的反應機制或行為模式被建立起來，并且對階段一中的初始決策進行不斷的重復復制，使得該行為模式逐漸穩定下來并慢慢確立主導地位（階段二中的陰影部分）。但是，由于這個階段存在非歷態性，可供選擇的決策并不會收斂于一個固定點，其他的備選決策仍然有可能被選擇。本文認為組織變革中的自強化機制主要有兩種：學習效應和協調效應。

（1）學習效應。作為一種常用的管理工具，“學習曲線”告訴我們：單位成本的下降可以通過產量總量的提高和“經驗”的積累來達到。而所謂的“馬太效應”是指“好的愈好，壞的愈壞，多的愈多，少的愈少”，企業組織的運行模式也遵循這個規律。特定的組織變革方式或策略取得了成功，此種策略將會被采用的越來越多，組織成員所獲得的經驗就越多，從而使得組織成員更愿意使用此種變革方式或策略。

而且，Amburgey和Miner（1992）提出了“重復動能”的概念，即企業迫于外部環境變化的壓力進行變革時，往往會根據積累起來的經驗和知識，重復以往的行動。主要是由于隨著相同類型變革發生次數的增多，組織成員能夠從中學到越來越多的技巧和知識，從而提升組織成員應對此類型變革的能力，降低應對的邊際成本，使得此類變革更具有吸引力?？梢哉f，組織是在變革中學習變革的。

（2）協調效應。Nelson和Winter（1982）認為組織在未來將按照它們過去使用過的慣例行事。在組織不斷發展的過程中，組織會建立行為慣例和能力，并作為組織未來行動的獨立的能量。組織變革的成功經驗，特別是員工成功應對變革的方法和技巧，會在組織內部不斷的被學習、復制和繼承，進而固化為組織變革慣例。而Amburgey（1993）的研究表明，由于組織變革慣例和組織惰性的存在，特定類型的組織變革發生的次數越多，就越有可能在組織未來的變革中重復出現。

而且，組織慣例有助于組織穩定運行的效率，是組織內部最基本的協調機制，有助于實現規模經濟效益，即參與互動的成員數量越多，成員之間的協調成本越低。而組織中的規章或者慣例更多的采納和應用，可以使得組織成員的相互配合更為密切，更容易相互理解，從而降低員工之間的協調成本，使得員工之間的相互作用更有效率。因此，在組織變革過程中，組織成員都遵循相同的組織變革慣例可以使員工之間和部門之間的配合更加密切，節省解決變革中所出現的各種問題的反應時間，從而提升員工和部門的工作效率，提高組織變革效能。

另外，隨著組織慣例在組織內部的應用和擴散，將會有越來越多的員工采用相同的組織慣例。內部一致性理論指出為了獲取競爭優勢，組織之間的各種要素需要相互配合。遵循相同單一的規則不僅能夠減少協調的成本，提高執行效率，而且，也可以保持組織成員行動的一致性，從而對員工的行為做出預期，獲取適應性預期效應，進而間接的降低協調成本。

整體而言，由于學習效應和協調效應帶來的成本遞減，使得特定的組織變革方式或策略更具吸引力，更有可能被組織所采用，即使此類變革已不再需要。

3. 路徑鎖定。在這個階段，由于組織變革內存在的自強化機制，使得特定的組織變革方式或類型被重復的采用。當自我強化作用累積到一定程度，特定的組織變革行為方式或策略將會鎖定在某一個路徑之中，而難以被其他的組織變革行為方式或策略所替代，組織變革呈現路徑依賴性。而路徑鎖定主要是由兩個方面的作用所導致的。

（1）沉沒成本。一方面來源于企業內部人力資本的專用性。組織變革大多由高層管理者發起，并和組織成員共同實施。不管是高層管理者還是組織成員，都在組織變革的歷史長河中獲取和積累了大量的技巧、知識和經驗。如果改變原有的變革行為方式或策略，他們在組織變革中的價值和效用將會大打折扣，從而導致組織變革的效能下降。另一方面，早期組織花費大量的人力物力所建立的組織變革的行為慣例也導致了沉沒成本的形成。對于特定的組織變革行為方式或策略，組織成員采用已形成的慣例來實施和協調應對變革的各項工作。一旦采用新的變革行為方式或策略，舊的變革行為慣例將會被打破，大大降低組織成員之間的協調效益，從而使得新的組織變革方式或策略被抵制，降低組織變革效能。

（2）轉換成本。主要來源于采用新的組織變革行為方式或策略所帶來的不可預期的風險和費用。一方面，組織變革行為方式或策略的改變必然導致人員配置、方案設計等方面的調整，無形中產生了相關的管理費用。而且，采用新的變革行為方式或策略，有可能導致現有管理制度和組織結構的變動。而對新的管理制度和組織結構的建立不僅需要大量的人力和物力，需要組織成員的適應調整，也增加了變革失敗的可能性，從而導致組織變革的轉換成本的增加。另一方面，采用新的組織變革方式或策略，意味著將打破現有的組織變革的行為慣例。組織成員需要重新學習新的變革方式或策略，需要重新構建相互之間的協調溝通關系，協調成本將會大幅度增加，從而導致變革轉換成本的增加。由于轉換成本在事前難以準確評估，其風險性及由于不確定性引發的某些隨機事件，可能會使轉換成本加大到足以使組織變革無法進行。

四、 組織變革路徑依賴機制的破解策略

組織變革中的路徑依賴機制將會給管理實踐帶來諸多難題，包括組織結構剛性增強、組織變革阻力增大、組織的外部環境適應能力缺乏等。因此，如何破解由路徑依賴所導致的非效率的路徑鎖定以及由此引發的致命后果已經成為組織變革管理乃至整個組織管理討論的重要議題。本研究認為可以從以下四個方面來破解組織變革中的路徑依賴機制，以達到路徑突破的效果，從而使組織變革不再被鎖定在一個無效率的路徑中。

1. 利用式學習與探索學習方式相結合。利用式學習是對當前組織所擁有的知識和能力的進一步的開發、轉化和運用；探索式學習則是脫離當前組織已有的知識，致力于對全新知識領域的開創，從而獲取和吸取新知識。由此可見，組織在進行變革時，可以使用利用式學習，從以往的經驗和知識中搜尋解決方案，這樣可以降低學習成本，也可以節省搜尋時間。除此之外，組織也需要注重探索式學習方式的使用，特別是在企業外部經營環境發生劇烈變化時，因為在這種情境下利用式學習已經不能發揮作用了。此時，組織應該通過探索式學習，不斷的獲取和吸收新的知識和機會，認清當前組織變革的新趨勢，從而創造新的組織變革方式，打破原有的變革路徑。

2. 組織變革慣例更新。組織慣例更新是指當組織慣例的執行環境發生變化時，組織慣例能夠主動地進行“搜尋”，進而實現組織慣例與新環境相適應，增強組織慣例效能的過程。

在組織變革結束以后，要將外部環境的變化納入到組織變革慣例的演化進程中。組織變革慣例通過遺傳和復制由外部環境變化所引起的變異，實現原有組織變革慣例的更新，保證原有組織變革慣例與外部環境的變化相適應。而且，當組織外部環境發生劇烈變化時，組織變革慣例通過吸收外部環境變化所引起的變異來改變原有的組織變革慣例，從而創造新的組織變革慣例。此時，組織通過“試錯”，不斷的搜尋和選擇最適合組織發展的慣例，淘汰不適用組織的舊慣例。然后，通過“選擇”機制選擇最有效率的組織變革慣例作為組織變革行為方式。

3. 建立創新性組織氣氛。在組織中建立起能夠容納新思路尤其是優質的、新穎的解決方案的組織氣氛十分重要。在這樣的氣氛之下，員工才敢于發表自己的創新性意見。另外，也要注重員工創造力的培養。不僅給員工提供創新的氛圍，而且也提升員工的創新能力，從而使得員工可以提出創新性的組織變革方案，打破舊的組織變革行為方式，創造新的變革路徑。

4. 建立外源性方案的引入機制。組織變革中路徑依賴機制的形成，主要是由于組織內部決策范圍逐漸“縮小”的過程。作為企業的內部成員，不論是組織高層管理者還是普通員工，雖然明白應該創新變革路徑，但是由于組織內部存在的各種利害關系而選擇按照以往的慣例執行，從而導致變革路徑逐漸被鎖定在一個無效率的路徑之中。此時，創新性的變革方案的引入機制可以優化到本企業原有體系中的路徑結構，不斷突破既定路徑范式對組織變革的約束。

參考文獻：

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5. 王永偉等.變革型領導行為、組織學習傾向與組織慣例更新的關系研究.管理世界，2012，（9）：110-119.

基金項目：教育部人文社會科學研究規劃基金項目“組織結構變革中的路徑依賴與路徑突破研究”（項目號：11YJA630057）。

作者簡介：林志揚，廈門大學管理學院教授、博士生導師；從奎，廈門大學管理學院博士生。

收稿日期：2013-09-16。