企業加強戰略成本管理與控制應用研究

摘 要：隨著中國改革開放的不斷深入，企業之間的競爭越來越激烈，戰略成本管理是在激烈的競爭環境下，隨著企業戰略管理理論和實踐的發展而出現的，是企業戰略管理和成本管理的一個合理嫁接，是成本管理發展的必然。但中國尚處于企業戰略成本管理的理論探索的初級階段，理論與實踐之間的鏈接還不成熟，因此在把戰略成本管理理論用于實踐時出現了瓶頸，主要對企業加強戰略成本管理與控制應用進行研究。

關鍵詞：戰略成本管理；價值鏈；目標成本；考核系統

中圖分類號：F234.3 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）19-0161-02

一、戰略成本管理與特點

戰略成本管理是成本管理與戰略管理有機結合的產物，是傳統成本管理對競爭環境變化所作出的一種適應性變革。所謂戰略成本管理就是以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本數據和信息，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，以利于企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。戰略成本管理包括兩個層面的內容：一是從成本角度分析、選擇和優化企業戰略；二是對成本實施控制的戰略。前者是企業戰略中的成本側面，后者是在前者的基礎上為了提高成本管理的有效性而對成本管理制度、方法和措施等所進行的謀劃。

戰略成本管理的特點：

1.長期性。戰略成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理，而未從長遠的持續地降低成本的策略上考慮，屬于戰術性的成本管理。

2.全局性。戰略成本管理以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的。它把企業內部結構和外部環境綜合起來，企業的價值鏈貫穿于企業內部自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間，價值鏈不同于價值增值，它是更廣闊的外在于企業的價值系統鏈，企業不過是整個價值創造作業全部鏈節中的一部分，一個鏈節。因此，戰略成本管理從企業所處的競爭環境出發，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼、洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。

3.外延性。戰略成本管理的著眼點是外部環境，將成本管理外延向前延伸到采購環節，乃至研究開發與設計環節，向后還必須考慮售后服務環節。既要重視與上游供應商的聯系，也應重視與下游客戶和經銷商的聯結。總之，應把企業成本管理納入整個市場環境中予以全面考察。只有對企業所處環境的正確分析和判斷，才能預測和控制風險，根據企業自身的特點，確定和實施正確適當的管理戰略，把握機遇，主動積極地適應和駕馭外界環境，在競爭中取得主動，最終實現預定的企業戰略目標。而傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見。

4.多樣性。戰略成本管理是為戰略管理服務的，必須從戰略高度提供決策有用的成本信息，這些信息包括財務信息和非財務信息。財務信息是反映企業財務狀況、經營成果和現金流量等方面的信息，是傳統成本管理提供的主要信息。非財務信息主要包括反映企業產品質量、市場占有率、需求變化、顧客滿意度等市場信息。隨著市場環境的不斷變化，企業必須以市場為導向，市場信息成為企業戰略決策所必需的信息。因而，戰略成本管理必須既提供財務信息也提供非財務信息。

二、企業加強戰略成本管理與控制對策

1.戰略成本控制定位。戰略成本控制定位是戰略成本控制的重要內容，它根據企業自身的戰略需要，選擇合適的成本戰略。戰略成本控制定位一般包括成本領先戰略下的成本控制、差異化戰略下的成本控制及是專一化戰略下的成本控制。成本領先戰略主要是低成本戰略。根據這種戰略，企業在提供相同產品或服務時，以成本領先優勢作為其核心競爭能力。成本領先戰略下的生產成本控制非常重視技術創新，技術的進步是降低成本的最關鍵的途徑，因而企業努力采用新技術提高生產率并降低產品單位成本。差異化戰略是指企業產品或所提供的服務與其他企業的產品或服務具有獨特的優勢，從而在市場上以獨特的產品或服務贏得消費者，建立起本企業在行業中特有的競爭地位。但企業在實現差異化戰略并獲得相應經濟利益的同時，也會因之而發生一些額外成本，因此實施差別化戰略的企業，其成本控制的重點是追加成本控制，因而效能成本的概念應得到更大的重視。在戰略選擇過程中，企業也可以通過市場細分的方法，形成以特定顧客群體為營銷對象的戰略優勢。從成本戰略控制角度來看，這種戰略更加重視顧客價值與企業成本控制，實施這種戰略容易致使企業在顧客價值的追尋中，忽視了成本控制，其結果是市場占有率比重提升了，顧客的價值也提高了，但企業的價值反而下降了。

2.合理制定戰略成本目標，因為目標成本影響目標售價及目標利潤，因此必須首先制定目標售價。這就需要進行市場研究，預測市場目前和將來需要的產品主要功能、需求量、消費者愿意支付的價格，還應了解競爭者的產品功能與價格。然后，可以根據企業中長期目標利潤計劃，并考慮對投資報酬與現金流量的期望等因素來確定目標利潤或目標成本。目標成本的分解通常是以“作業分割分解”中最基本的作業為對象進行分解，其按物分解的比較理想的方式是，首先按大功能分域分解目標成本，再向次級的功能細分解，這樣就使得目標成本循著構想及基本設計的軌跡逐漸落實。當構造的輪廓大體趨于明確時，再進行構造分解。可以說，功能別分解與構造別分解是結合使用，當功能別或構造別分解之后，再進一步按直接材料費和加工費等成本要素別進行分解這樣有助于在詳細設計階段的成本控制，而按人員別分解目標成本在于加強人的成本意識，激勵人的成本意識不斷提高，有助于保證目標成本的達成，從而在根本上控制成本。

3.改進設計以達到戰略目標成本。產品的目標成本確定之后，可以同公司目前的相關產品成本相比較，確定成本差距，這一差距即為設計小組的成本相比較。設計小組可以將這一差距從不同角度進行分解，比如可以分解為各個成本要素（原材料、配件、人工等）或各部分功能的成本差距，在產品設計的階段通過對目標成本的對比對預演的成本進行擠壓。表現為對成本的設定—分解—達成—再設定—再分解—再達成……反復以至無窮，直到達成目標成本。成本擠壓工作完成后，對目標成本進行分解，將目標成本的壓力細化到班、組、甚至個人和供應商身上。分兩步：第一步橫向分解，即產品層次的成本分解。這一步將成本壓力分解到了個水平的各個責任中心；第二步產品層次的縱向成本分解，即原材料和零部件層次的分解，對于一個等級層次較深的組織來說，這部分分解可能要進行多步。通過縱向分解將成本壓力傳遞給各供應商，為成本的降低爭取更大的空間。從而為實現成本降低目標指明具體路徑，然后，設計小組可以運用質量功能分解、價值工程法、工程再造等方法需求滿足要求的產品與工序設計方案。

4.調整管理組織結構，建立、健全企業相關管理制度。企業要想有長足的發展，就一定要有一個好的組織結構和既有專業知識又懂管理的領導班子。組織結構設定后，一定要根據企業實際運作的需要進行崗位設置，對每一個職位設置都要考慮它的必要性和工作量。職位設置后，每個職位的員工就嚴格按照自己職位說明書中描述的工作及責任進行工作。俗話說：沒有規矩不成方圓，企業靠人管人是管不好人的，只有靠完善、合理的規章制度才能使企業有效運轉。在建立相關管理制度的同時，還要建立企業的監督、約束機制，這些制度，主要是針對企業中高層管理者、業務員、采購員等與經濟工作有密切關系的人員。要防止和預防企業里有人借手中職權，以權謀私、徇私舞弊，確保企業的正常發展。

5.應重視非生產環節的成本管理。傳統的成本管理注重的往往是生產環節的成本動因分析及管理，而實施戰略成本管理就應當對各方面的成本動因加以分析從而確定管理重心，尤其是非生產環節的成本動因。比如，當前以企業文化建設為龍頭的企業管理模式已經成為一種趨勢，企業的管理哲學、管理制度等都會對產品成本造成很大影響，對此管理者應當充分重視。另外，對于結構性成本動因要了解其一經形成就很難改變的特點，做到在企業建立之初就充分考慮這部分成本動因，使成本管理工作由注重事后轉為注重事前、事中，從而防患于未然。

6.構建戰略成本管理考核系統。建立適合本企業實際的業績評價體系，健全激勵和約束機制，是企業戰略成本管理的重要一環，也是企業提高效益，提升管理水平的重要措施。按照業績評價指標構成不同，目前比較成熟的業績評價模式主要有三種：財務模式、價值模式和平衡模式。財務模式是一種傳統的業績評價模式，其業績評價主要依據財務報表，財務評價指標主要有獲利能力指標、償債能力指標、營運能力指標等。由于財務報表反映的是企業過去的經營成果，所以財務評價指標不能反映企業現在和未來的業績水平，具有滯后性。同時，由于財務報表無法全面反映企業的非財務信息，所以單純的財務評價指標不能全面衡量公司的經營狀況和管理者的業績水平。價值模式主要是衡量業績評價期企業增加的價值（經濟增加值EVA，即一定時期企業稅后凈利潤與投入資本的資金成本的差額。平衡模式—平衡計分卡是在利用傳統財務指標分析的基礎上，用顧客滿意度、企業內部運行、組織的創新和學習等方面的業務指標進行補充，從多個方面對企業的業績進行測評的一種業績評價方法。

參考文獻：

[1] 劉芳.實施戰略成本管理應注意的若干問題[J].商場現代化，2007，（3）.

[2] 財政部CPA考試委員會.財務成本管理[M].北京：中國財政經濟出版社，2012.

[責任編輯 吳明宇]