淺談中小企業(yè)知識型人才的激勵

摘 要：企業(yè)競爭的重點在知識型的人才，而經(jīng)濟管理中各種要素的管理歸根到底是對高素質(zhì)人員的管理——知識型人才的管理。如何有效地激勵知識型人才，提高其工作的積極性、創(chuàng)造性，已成為企業(yè)人力資源管理的重心，也成為現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個核心命題。從知識型人才的特點及內(nèi)在需求出發(fā)，通過對知識型人才的需求剖析以及分析激勵過程中出現(xiàn)的問題，結(jié)合國內(nèi)外企業(yè)對知識型人才的激勵機制，對中小企業(yè)知識型人才的有效激勵機制的構(gòu)建提出一些問題及解決的方法。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；知識型人才；激勵

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）23-0148-02

知識型人才激勵機制，也稱知識型人才激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映知識型人才與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。當今社會科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，以知識為主導(dǎo)、以高新技術(shù)及其產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)和支持的知識經(jīng)濟正在涌現(xiàn)。知識的較量歸根到底是人才的較量，特別是掌握重要科技的人才，知識型人才日益成為各個國家爭奪的對象。經(jīng)濟的全球化、知識化，也使得企業(yè)之間競爭更加激烈，知識創(chuàng)新已成為決定企業(yè)生存與發(fā)展的核心要素之一，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理利用與配置，最終都要靠知識型人才的實現(xiàn)，知識型人才是企業(yè)的生命源泉，是企業(yè)核心競爭力的根本來源。

因此，企業(yè)知識型人才的戰(zhàn)略地位得到不斷提高。如何建立健全一個能夠有效吸引、留住、培養(yǎng)和激勵知識型人才的管理體系，是企業(yè)在競爭中贏得優(yōu)勢的關(guān)鍵。管理的核心是對人的管理，對人的管理的核心是對人的激勵。但是，目前企業(yè)對于知識型人才的激勵基本等同于一般員工，忽視了知識型人才與一般員工的重大差異。只有對知識型人才采取與其相應(yīng)的激勵措施，才能真正激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)激勵效用的最大化。

一、中小企業(yè)吸引與留住知識型人才的難點

中小企業(yè)由于規(guī)模相對較小，不易引起優(yōu)秀人才的歸屬感。由于中小企業(yè)的員工較少，行不成一定的企業(yè)規(guī)模，中小企業(yè)對員工激勵的問題不重視。中小企業(yè)對員工的投入跟不上，從而導(dǎo)致了員工的積極性不高。中小企業(yè)的激勵的不公平現(xiàn)象，對于新老員工的待遇不公平現(xiàn)象。中小企業(yè)的員工激勵的溝通不暢，造成了員工的流失。

中小企業(yè)點多面廣，分布在各行各業(yè)，很多中小企業(yè)分布在中小城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，甚至一些偏遠地區(qū)，由于受地理位置和地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展情況的影響很難吸引和留住優(yōu)秀的人才。在知識型人才構(gòu)成上，中小企業(yè)的知識型人才多是當?shù)厝耍捎谏罘绞胶偷胤轿幕奶攸c，很容易形成一種排外的企業(yè)文化氛圍。

部分領(lǐng)導(dǎo)者法律意識淡薄，企業(yè)不依法治企，當知識型人才利益和領(lǐng)導(dǎo)者利益發(fā)生矛盾時從來都是知識型人才利益服從領(lǐng)導(dǎo)利益；國家規(guī)定的強制性福利得不到有效實施，這些都使優(yōu)秀的人才望而遠之。責(zé)任分工不明確，沒有具體的工作說明書，領(lǐng)導(dǎo)者分配任務(wù)往往是看誰清閑、看誰有能力就叫誰干，這必然導(dǎo)致效率低下。

二、中小企業(yè)知識型人才激勵機制問題存在的原因

（一）激勵形式單一，缺乏多樣性

目前，許多企業(yè)沒能充分認識到人力資本積累和利用的重要性，業(yè)主或企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)知識型人才所做出的重大貢獻沒有在剩余權(quán)利上作出應(yīng)有的安排，往往認為已經(jīng)通過工資、獎金等形式給予了回報就夠了，而這樣的激勵效果往往不盡如人意。

（二）薪酬體系不合理

第一，部分中小型的企業(yè)只是憑企業(yè)主的感覺辦事，在薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平及級差處理上缺乏合理的規(guī)劃，入職起薪及薪酬晉升往往憑借領(lǐng)導(dǎo)者的主觀臆斷。第二，薪酬的模糊性。讓許多中小企業(yè)知識型人才頗感疑惑的是，自己的薪酬是如何決定的、薪酬決定的標準是什么等問題。這種薪酬的模糊性易引發(fā)知識型人才的多種猜測甚至不滿。這種模糊性還體現(xiàn)在有些企業(yè)學(xué)習(xí)一些外企的做法，實行保密工資制，更增加了知識型人才對自己與他人工資差異的好奇，引發(fā)知識型人才的不公平感。第三，薪酬體系僵化，并不與公司業(yè)績共同增長。部分中小企業(yè)中薪酬保持著極強的“穩(wěn)定性”，與本地區(qū)、本行業(yè)的企業(yè)相比不具有競爭力。薪酬制度對于一個中小企業(yè)來說一旦做不到合理的規(guī)劃，就會造成致命的威脅。

（三）缺乏考核依據(jù)，激勵成為無源之水

在一些企業(yè)中實施激勵制度后，知識型人才不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。一些公司推出“年終獎”計劃，本意希望調(diào)動企業(yè)知識型人才的積極性，但是因為管理制度不健全。沒有系統(tǒng)科學(xué)的評價標準，難以對知識型人才進行合理的業(yè)績考核。

（四）缺乏企業(yè)文化的支撐

企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中，自覺形成并為廣大知識型人才恪守的經(jīng)營宗旨、價值觀和道德行為準則的綜合反映，是當代嶄新的管理理念，是現(xiàn)代企業(yè)之魂、成功之路，是企業(yè)的無形資產(chǎn)，也是知識型人才激勵的重要方面。而一些中小企業(yè)由于本身缺乏企業(yè)文化的支撐，而使得在對知識型人才的激勵效果上大打折扣。

三、中小企業(yè)吸引和留住知識型人才的對策

（一）薪酬激勵

對不同的人員要用不同的激勵措施。Maslow需求五層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數(shù)人來說仍是個硬道理。工資低的公司，即使企業(yè)文化搞得再好，也難留人。對高層次人才，工資較高但如果缺少培訓(xùn)和發(fā)展機會，仍然缺乏吸引力。

（二）福利激勵

將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來運用，有時能取得意想不到的效果。前者包括工資、津貼、獎金、“紅包”等，后者則包括企業(yè)為知識型人才提供的所有保險福利項目、實物、公司舉行的旅游、文體娛樂等。有些公司專門為知識型人才的家屬提供特別的福利，比如，在節(jié)日之際邀請家屬參加聯(lián)歡活動、贈送公司特制的禮品、讓知識型人才和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等，讓知識型人才感到特別有“面子”。主管贈送的兩張音樂會票、一盒化妝品，常會讓知識型人才激動萬分。

適當縮短常規(guī)獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果。頻繁的小規(guī)模的獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效。減少常規(guī)定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓知識型人才有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。

（三）用宏偉的事業(yè)凝聚人才

用宏偉的事業(yè)凝聚人才，就是讓優(yōu)秀知識型人才在中小企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展中最具帶動作用，發(fā)揮更大的作用。中小企業(yè)應(yīng)當結(jié)合社會經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃，圍繞經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整，緊扣本企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的重點和難點，進行知識型人才結(jié)構(gòu)調(diào)整，實現(xiàn)知識型人才在國民經(jīng)濟各部門的合理布局，讓優(yōu)秀知識型人才在建設(shè)和發(fā)展中小企業(yè)中找到適合自己的崗位。用宏偉的事業(yè)凝聚人才，關(guān)鍵是騰出位置，大膽地把最能發(fā)揮才能的崗位提供給優(yōu)秀的知識型人才。只有這樣，才能真正激發(fā)知識型人才的工作熱情和積極性，切實使行之有效的新思路、新方法貫徹到具體的工作中去，推動企業(yè)的發(fā)展；才能使企業(yè)的發(fā)展處于一個更高的起點上，用最快的速度縮短與大型企業(yè)的差距。用宏偉的事業(yè)凝聚人才，必須進一步改善用人環(huán)境，用良好的環(huán)境留住人才。應(yīng)形成一種惜才、重才、用才的風(fēng)氣。用宏偉的事業(yè)凝聚人才，還要切實做到以感情留人，為人才創(chuàng)造良好的工作和生活條件。中國的知識分子自古就有“士為知己者死”的道德取向。企業(yè)只有從實際問題上主動地為優(yōu)秀人才提供方便，解決困難，就能對人才產(chǎn)生更大的感召力，更好地調(diào)動他們的積極性。

（四）用優(yōu)良的環(huán)境激勵人才

優(yōu)良的企業(yè)環(huán)境至少應(yīng)該包含公平的制度環(huán)境和優(yōu)良的工作環(huán)境兩方面內(nèi)涵。公平性是知識型人才管理中一個很重要的原則。就根據(jù)美國心理學(xué)家J.S.Adams的社會比較理論，人們會通過對自己與其他人在所獲報酬與投入量的比值進行對比，當人們覺得受到不公的待遇時就會提出增加報酬或自覺減少投入量。當這種狀況繼續(xù)惡化下去，人們最終會由于覺得受到不公正的待遇而選擇離職。也就是說，任何不公平的待遇都可能會影響知識型人才的工作效率和工作情緒，進而影響到其它激勵方式所能達到的效果。所以，這就要求企業(yè)在科學(xué)合理的崗位分析、崗位評價的基礎(chǔ)上，設(shè)計與實行一種能最大限度地彰顯公平性原則的企業(yè)制度，以保證人盡其才，這是公平性制度的基石。此外，企業(yè)還必須實行公正、透明的績效評估體系，從而最大可能地降低知識型人才可感覺到的不公平性，這是公平性制度的外在保證。

提供優(yōu)良的工作環(huán)境，是當代社會逐漸地從工業(yè)經(jīng)濟社會向知識經(jīng)濟社會邁進過程中，知識型人才能親身感受到的一種最為直接的物質(zhì)激勵，也是公司實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展的必要的硬件支持。現(xiàn)代企業(yè)中，知識型人才更多的工作是對知識和信息的消化與應(yīng)用，知識型人才希望能為自己的工作提供最大可能的支持與幫助，其中包括公司的整體目標及任務(wù)、關(guān)于具體工作的詳細信息、相應(yīng)的軟硬件工具等等。

結(jié)語

知識型人才激勵作為管理職能之一，在現(xiàn)代企業(yè)管理理論和實踐過程中，越來越受到重視，因為企業(yè)管理，歸根到底是對人的管理，激勵知識型人才努力工作，對一個中小企業(yè)的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展尤為重要。因此，知識型人才的激勵對中小企業(yè)的激勵機制進行探討是非常必要的。

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