中小企業預算管理優化研究

摘 要：通過分析中小企業預算管理存在的問題，對中小企業全面預算管理的現狀提出一些優化的措施，并希望能將全面預算管理體系與實踐相結合，深入研究全面預算管理現代化中小企業管理工具的應用，提高實際管理水平。

關鍵詞：中小企業預算管理；現狀；優化；預算管理體系

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）23-0235-02

引言

預算管理是指企業圍繞預算而展開的一系列管理活動，旨在對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制。它對明確企業預算經營目標、協調各部門之間的關系、控制日常經營活動、評價實際工作業績等都有極其重要的作用，是企業有效提高管理水平和收益的管理方法之一。隨著企業預算管理逐漸成為一種現代化企業管理的重要手段，在其作用和地位越來越不容忽視的同時，也凸顯了一些中小企業在運行實踐中存在的問題，使得預算管理沒有完全發揮其作用。因此，本文通過研究探討中小企業在實施預算管理過程中的現存問題，并找出相應的解決對策，從而達到企業預期目標具有重要的現實意義。

一、中小企業預算管理存在的問題分析

雖然全面預算管理作為一個管理詞語曾經在中國風靡一時，很多企業每年年末都要進行下一年度預算的編制工作，但是在現實情況下，一些專家在給企業提供全面預算管理咨詢服務時，常常發現很多企業預算編制的基礎五花八門，有的企業甚至以上年會計報表為預算編制的基礎。其實在中國中小企業中還存在以下幾個主要問題。

（一）預算管理缺乏企業戰略的導向，并且存在隨意性

企業的預算管理目標要能解決兩方面的內容：第一，建立和完善復核人企業經營戰略目標的預算管理目標指標體系。第二，合理計算預算管理目標的指標數值，該指標值應該和企業經營戰略預定的目標相符合。但在中國企業預算管理問題的調查中顯示，實行傳統預算管理的企業，企業經營者往往難以脫離本位主義影響，站在自身短期利益的基礎上考慮企業預算，為了完成短期目標，而放棄研發新產品，減少投入新設備等，獲取短期的經濟利益，使得預算目標往往與戰略目標不一致，背離了企業長遠發展的戰略目標。合理的預算目標是順利實施預算管理工作的重要保證。

（二）企業預算編制不完善，或是執行過程中只注重編制而忽略了執行

預算的編制是全面預算管理工作的起點，企業在進行預算編制時主要會出現以下的問題：第一，預算編制過程中權力過于集中，缺乏溝通；第二，預算編制方法缺乏靈活性；第三，預算編制流程不合理；第四，預算報表不完善；第五，預算編制人員專業知識水平不高。

雖然預算部門主要工作就是制訂預算方案，但是預算部門往往認為執行只是執行部門的事情，于是預算部門常常在執行環節出現脫節的問題。這樣，往往會造成企業的預算和企業的生產經營活動相脫節。

（三）企業預算經不起市場的考驗

企業在預算管理過程中忽視對市場的調研與預側，使很多預算指標與企業外部環境不相容，整個預算指標體系難以被市場接受。而且由于預算指標缺乏彈性，缺乏對市場的應變能力，這也使企業的預算工作難以推行。

（四）企業預算與業績考核脫軌，缺乏激勵機制

公司主要以ROE指標衡量下屬公司的業績，具有一定的局限性。某些情況下，雖然企業的盈利狀況雖然達到了預算數，但也許是受到宏觀經濟出現通貨膨脹、產品滯銷、價格猛漲等客觀因素的影響，如果分析顧客滿意程度、市場占有率等一些非財務指標沒有達到預定目標時，就不可以盲目樂觀。雖然企業的管理層認為預算考核有必要，但是預算考核中存在很多主觀的問題，考核方常常帶有主觀個人情感評估被考核方或者沒有響應的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，考核工作只作為一種形式不重視非財務指標的考核，不設置合理的激勵機制，可能會使企業無法認識自身問題，得不到更好的發展。

二、中小企業預算管理存在問題的原因分析

（一）企業對預算管理的目的認識不夠明確

企業要實施全面預算管理必須首先要求公司的管理層對全面預算管理的目的有充分的認識，提高公司管理層對預算管理重要性的理解。實行全面預算管理需要企業全體人員參與，全力支持預算管理的執行。

在現實中，有很多公司管理層、部門職工對全面預算管理的目的還沒有很深的認識和理解，導致在預算管理執行時產生不少的問題，甚至出現預算目標與公司戰略脫離的情況。在一系列的調查中，公司的員工甚至是高層管理人員對預算管理的目的與公司戰略的關系理解不到位，缺乏預算管理的意識，對預算管理的認識仍然停留在預算只是財務部的工作，對企業經營不重要，使得他們沒有看到預算管理的重要性，無法調動人員的積極性。其實預算管理并不僅僅是財務部的事情，它事關企業整體，關乎到整個企業的可持續發展。

（二）缺乏合理的人員配置，造成預算管理組織體系有缺陷

公司雖然建立了全面預算管理的組織體系，設有預算管理委員會、預算執行機構！預算編制機構，負責該公司全面預算管理的實施。但是，現在很多公司在全面預算管理執行的過程中存在機構過于簡單、人員重疊、崗位缺失或是一人身兼數職的情況。缺乏具有預算調整及預算控制知識的專業工作人員，有的部門經理身兼數職，責任和權限過度集中，容易造成舞弊現象。全面預算管理組織機構人員設置的不合理，使得全面預算管理的各個環節不能很好地配合工作，容易造成人員及資源的浪費。

（三）預算管理缺乏靈活性

預算管理不是一種呆板的管理模式，它是充滿活力，是靈活的管理工具。在全面預算管理的執行過程中，我們應當按照企業制定的全面預算管理制度嚴格遵照實行，但這并不代表預算管理是一成不變的。在實施全面預算管理時我們應該根據企業隨時出現的實際情況來執行。例如，可以使用不同的預算編制方法。現在一般的公司只使用固定預算、零基預算這兩種，缺乏靈活性。還有，面對不斷變化的市場，預算管理需要增加更多的靈活性。

（四）沒有認清預算考評的作用，預算考評沒有運用到實際

目前，很多企業過于重視預算執行問題，對預算考評的作用認識不足，使得預算考評沒有充分發揮其應有的作用，預算考評方案過于簡單，沒有起到考核預算管理績效的重要功能。

三、完善中小企業預算管理的對策研究

推行全面預算管理屬于企業管理的高級階段，假如企業要推行全面預算管理，應該具備比較嚴格的內部管理的內部控制制度，有明確的崗位分工和職責，每位員工都要有參與管理的理念。因此，全面預算管理這種機制必將給企業帶來實際的經濟效益，進而提升中小企業的管理水平。

（一）建立以戰略為導向的預算管理機制

企業應該選擇適合自身發展狀況的模式，以戰略為導向的預算管理模式與傳統的預算管理模式不同，它不僅運用傳統的財務指標而且還結合非財務指標，最大限度地保證了預算管理的準確性及適用性，樹立以戰略為導向的預算管理模式，既能是預算目標與公司經營戰略目標相適應，又能符合公司當前的發展階段。

建立以戰略為導向的預算管理模式應當做好以下工作：首先，中小企業提高管理層對戰略預算管理的認識；其次，中小企業建立互動的企業戰略預算程序；最后，中小企業將預算指標與自身戰略相鏈接。

（二）建立健全中小企業預算管理制度

預算管理的決策機構是組織領導企業全面預算管理的最高權力組織，工作機構是負責預算的編制、審查、協調、控制、調整、核算、分析、反饋、考評與獎懲的組織機構。預算管理工作機構一般包括4個部門：預算管理常務機構、核算機構、監控機構、考評機構，在預算管理委員會或公司總經理領導下，主管預算編制、監控、協調、核算、分析、反饋、考核等預算管理工作。預算管理的執行機構是各級預算責任的執行主體，以責任網絡形式存在，亦稱預算責任網絡，網絡中的各個責任單位稱為責任中心。只有3種機構的科學分工和有機的配合才能保證預算形成、執行、考核的全過程都科學的與企業的戰略目標相契合。完善的預算管理組織體系應包含決策機構、工作機構、執行機構。

（三）中小企業預算執行與控制的優化

樹立“面向市場的預算”的新理念，使預算指標經得起市場的檢驗。中小企業的預算應以銷售預算為起點，只有以市場為導向的銷售預算確立了，一定時期的生產預算、采購預算、成本預算、制造費用預算、期間費用預算、預算的資產負債表、預算的損益表和預算的現金流量表才能最終出來。銷售預算又是由預算的銷售量和銷售單價決定的，可見，整個企業預算體系的基礎是對市場的預測和分析，而且為應對市場的變化，企業制訂的預算指標應具有一定彈性，減少過大的約束給預算管理工作帶來的風險。總之，企業制訂的預算要經得起市場的檢驗，否則，企業預算工作會因此而失敗。

（四）中小企業預算管理考評的優化

預算管理要注重業績考核評價。將EVA引入預算管理，幫助企業更加合理地確定未來的經營目標，同時也為考核企業集團各子公司的經營業績提供了更加科學的依據。EVA與傳統的財務指標相比，最重要的特點就是更能夠反映企業實際創造的價值。將EVA作為核心預算指標，并將其納入對各級領導和單位的業績考核體系，可以促使管理者和員工在制定戰略、確定投資計劃、分配資源等方面從提高公司價值的角度出發，做出正確的決定，不斷提升企業創造價值的能力。

中小企業制訂的全面考核體系應遵循以下幾項原則：（1）目標原則，預算的制訂與考核要為完成預算目標服務。（2）激勵原則，鼓勵被考核人積極向上。（3）時效原則，預算考核按月份、季度、半年、全年分時段進行相應的規定。（4）例外原則，在預算過程中出現的事先無法預料的事項應用例外的原則加以處理。（5）分級考核原則，預算的分級考評與預算的分級編制、分級控制相對應。

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