園林綠化施工企業加強成本控制研究

摘 要：近年來，隨著園林行業的深入發展和建設投入的規模增大，城市景觀日新月異，園林綠化企業也由此日益增多，市場競爭日趨激烈。當前，園林綠化工程管理較為粗放，往往忽視施工的成本控制，這給企業帶來了較嚴重的經濟損失。通過推行有效管理，控制和降低工程成本，可以保證施工企業達到質量和效益雙贏的目的。結合幾年來園林綠化工程施工管理的工作實踐，對園林綠化施工企業成本控制進行分析與探討。

關鍵詞：園林綠化施工企業；資金；成本控制

中圖分類號：F234.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）24-0190-02

一、園林綠化施工企業加強成本控制的意義

當前，園林綠化市場競爭異常激烈，企業要在激烈的市場競爭中生存求發展，就必須向用戶提供質量好、造價和工期合理的新產品，而生產一個優良產品，除了設計、材料供應等因素之外，更要靠合理的施工工藝和有效的施工現場管理來保證。企業要想擴大市場，必須首先抓住施工現場，只有搞好施工現場管理，才能保住市場，進而開拓市場，占有市場。園林綠化工程成本管理是在保證工程質量、工期等合同要求的前提下，對工程實施過程中所發生的費用進行管理，通過計劃、組織、控制和協調等措施實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理方法。首先，施工項目成本控制是施工項目工作質量的綜合反映。成本的降低，表明固定資產利用率的提高和材料消耗率的降低，勞動生產率的提高。其次，施工項目成本控制是增加企業利潤，擴大社會積累的最主要途徑，是施工企業盈利的關鍵。再者，施工項目成本控制，是推行項目經理項目承包責任制的動力，做到控制投入，降低消耗，提高效益，將質量、工期和成本三大相關目標結合起來進行綜合控制，這樣既實現了成本控制，又帶動了工程項目的全面管理。園林綠化企業之間競爭激烈，施工企業為了既創造效益，又被甲方接受，必須推行有效管理，控制和降低成本。

二、當前中國園林綠化施工企業成本控制存在的問題

1.成本控制意識不強、責任不明確、工作不到位。很多企業還保持著傳統的成本觀念，認為成本控制就是控制園林綠化產品的施工成本，成本控制范圍只限于施工耗費的活動，一般從施工材料采購開始，工程完成之前結束；忽視了對設計階段的成本控制，工程設計人員一味追求園林景觀的優美，而不考慮成本效益。傳統的園林綠化成本控制局限于企業內部，沒有結合上游供應商與下游客戶的情況進行成本控制。認為成本控制是會計人員和工程預算人員的事情，其他人員不注重成本控制。施工過程中不注重質量，偷工減料，雖然降低了施工成本，但增加了事后維護成本。

2.成本控制主體不明確。長期以來，大家簡單地認為成本控制只是財務部門分管的事，與技術部門關系不大，技術人員只負責技術和質量，資料員負責資料的報驗等。表面上看，分工明確，各司其職，但實際上忽略了成本控制責任，如施工現場負責人為了趕工期而盲目地增加工人和設備，必然會增加不必要的開支；施工員現場安排不合理，必然會導致窩工而浪費人工費；技術人員為保證工程質量，采用不經濟的技術措施，更會使成本增大。由此可見，項目部才是項目成本控制的真正主體。

3.施工成本制定不到位。很多施工企業對于項目成本控制措施的制定都過于敷衍、流于形式，普遍存在著：按照以往的經驗編制施工組織設計、編制成本計劃和制定成本目標，沒有考慮該工程的現場情況、施工條件等，不能起到成本控制的作用。另外，很多企業的項目經理不知道所負責工程的計劃成本、預算成本和實際成本情況，在施工過程中不進行階段性、分部、分項成本控制和成本分析，不能有效地控制成本。

4.項目成本監管不力，造成企業的資源浪費和效益流失。隨著項目管理理論的廣泛應用和項目管理實踐的日益發展，人們越來越對施工項目管理有了一個全新的認識。項目成本已成了項目管理決策、項目業績評價的依據。會計電算化、網絡化的實現，為人們提供了計算成本和控制成本必要的技術手段，項目成本監管的力度得到了很大的提高，但也存在許多問題。沒有執行授權批準制度或授權不明確，使權利過于集中，而缺乏監督。由于受體制的制約，在項目經理的聘用方面，沒有建立競爭上崗，末位淘汰的用人機制，而是采用按照領導意志，指派項目經理的做法。也沒有對項目經理的權利進行有效的制約和監督，出現了項目經理權利過大，無人進行監督的現象，給項目管理帶來了風險。

三、園林綠化施工企業加強成本控制對策

1.科學成本核算對象的劃分。（1）園林綠化工程一般應以每一獨立編制施工圖預算的單位工程為成本核算對象，這是因為按單位工程確定實際成本，便于與園林工程施工圖預算成本相比較，以檢查園林工程預算的執行情況。對大型園林工程（如主題公園施工）應盡可能以分部工程作為成本核算對象。（2）規模大、工期長的單位工程，可以將工程劃分為若干部位，以分部位的工程作為成本核算對象。（3）同一工程項目，由同一單位施工，同一施工地點、同一結構類型、開工竣工時間相近、工程量較小的若干個單位工程，可以合并作為一個成本核算對象。這樣可以減少間接費用分攤，減少核算工作量。（4）一個單位園林工程會由幾家施工企業共同施工時，各個園林施工企業應都以此單位工程為成本核算對象，各自核算本企業完成部分的成本。（5）噴泉、大樹移植等若干較小的單位工程，可以將竣工時間相近，屬于同一園林項目的各個單位工程合并作為一個成本計算對象。這樣也可以減少間接費用分攤，減少核算工作量。

2.編制科學合理的施工組織設計。施工組織設計是指導施工的主要依據，項目施工中要充分發揮技術人員的主觀能動性，鼓勵他們對投標施組中技術方案作必須的技術論證，并結合現場實際，根據規范、合同、工期等，對當期施工項目的施工進度，施工方法、質量、安全等各方面作出最優的施工安排，合理配置資源，制定節約和綜合利用資源的目標與措施，確定合理的施工程序和施工順序，使施工過程具有科學性，以保證工程施工的順利進行，從而提高經濟效益。在編制施工組織設計時，要充分考慮施工生產過程中的連續性、平行性、協調性合均衡性的相互關系，它是工程施工作業的基本組合方式，是作為計算分析和合理配置各種資源的重要依據，其目的是為了使建設工程能夠最經濟地得以實施，從而避免重復施工、突擊施工。

3.加強設備和材料的品質與價格管理。完善的設備、材料管理體系是打造精品工程的必要條件，通常操作方式有：（1）業主單位自行采購：自行采購既能起到成本控制作用，又避免雙方結算時產生分歧。如外立面裝飾材料、地面鋪裝材料等一些對項目品質影響較直接，同時價格較高又易發揮規模采購優勢的材料要自行集中采購；園林景觀工程所用的部分材料，也可通過競標自行采購。此部分材料要注意收取保管費。（2）施工單位采購；業主單位對一些建筑常用的地材、通用材在限定品質、性能的前提下，讓施工單位采購，這樣可發揮施工單位比業主單位更熟悉市場的優勢，從而調動其積極性。（3）業主單位定價施工單位采購：主要材料價格可通過發、承包方共同到市場尋價，結算時按尋定價格結算。尋定價格的材料應明確品牌、出廠價格時限。上述三種材料采購方式都應建立樣板、樣品封存認證制度、進場驗收確認制度，確保材料品質達標。

4.加強資金計劃執行的監控。資金計劃是建立在項目的各項合同已確定，且總體施工進度計劃已確認合理的基礎上，因此要求成本控制人員與工程管理人員在前期相互協調，扎實地做好基礎工作。（1）施工階段工程款支付是以資金計劃為基礎的，它應同施工進度計劃相協調，在這樣一個總框架下監控項目，可使工程管理更加清晰。當月實際發生額的增減超過資金計劃一定比例時，成本控制人員和工程管理人員應及時分析，闡明原因，嚴重時，提出成本預警和工程進度預警。（2）資金計劃與成本動態控制相結合，可使公司更好地掌控項目運行，使企業的收入與工程支出處于良性循環。

5.合理確定項目目標責任成本。工程中標后開工之前，施工企業（或其分公司）應確定項目經理部的目標責任成本；項目經理部應根據目標責任成本編制工序標準成本確定作業層的考核指標。項目責任成本是對項目實施總量控制的依據，由項目管理經費和工程直接成本兩部分組成。項目一開始，應由公司成本管理部門，根據投標報價中預測的事前的目標成本，該目標成本是預測的，存在著一定的不可預見性。為了更加切合項目實際，項目部要在預測的事前的目標成本的基礎上，進一步做好市場調查，認真分析工程特點，掌握現場施工單位情況，結合項目經理部的管理水平確定其目標責任成本，目標責任成本不能突破投標報價中成本期望值，在此基礎上做好事中的目標成本計劃。

6.加強績效考核。責權利明確之后，為了調動各責任者的積極性，還要與成本分析結合，做到分階段考核。考核時間的選擇方法有兩種：一是按日歷時間分月度、季度和竣工考核；二是按分部分項工程的進度，即各分部分項工程結束、總體工程竣工考核。企業應結合管理特點對工程項目考核的時間設定方法作出規定，制造費用的考核應以日歷期間劃分。按時間分階段考核，可根據分析期末成本報表內容進行考核，考核時不能局限于報表上的數據，要結合成本分析資料和施工生產及成本管理的實際情況作出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結束后，應及時對責任者進行最終考核，對分階段考核出現的偏差，多退少補。施工企業成本管理的主體是工程項目經理部，因為工程項目是施工企業效益的源頭。不管施工企業的規模、管理層次如何，完善企業責權利相結合的目標責任成本的重點和難點是如何處理好對項目經理部的責權利關系，這是施工企業成本管理的重中之重。

參考文獻：

[1] 陳斌.試論城市園林綠化施工企業項目成本管理[J].企業研究，2012，（10）.

[責任編輯 吳 迪]