論地勘單位存在的財務風險與防范對策

摘 要：地勘單位具有事業和企業的雙重性質，隨著地勘單位企業化改革的不斷深入，地勘單位的風險也呈現擴大化趨勢。正確識別地勘單位潛在的國家產業政策、法律法規、籌資風險、投資風險、運營風險和“走出去”風險，并按照風險發生的可能性及其影響程度，進行分析，權衡風險與收益，確定風險應對策略，努力實現地勘單位的價值最大化。

關鍵詞：地勘單位；內部控制；風險；防范

中圖分類號：F230 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）24-0197-02

一、地勘單位面臨的主要財務風險

1.產業政策風險。按照行業周期率的觀點，每個行業都會經歷波峰和波谷。在中國目前階段，行業的景氣與不景氣，很大程度上受國家產業政策的影響。國家政策重視，加大政府投資，行業景氣度就會高，反之，則低。2008年，美國的“次貸危機”已經演變成一場全球的“經濟危機”，西方發達國家需求不振，中國又竭力控制通貨膨脹，美國力推的“再工業化”，都會在一定時期內對礦產品價格形成打壓，從而降低了礦業企業對地質勘查市場投資的熱情。另外，國家經過近十年連續大量地在地質勘查市場的投入，發現了一批資源地，在中國“兩種資源，兩個市場”進行全球配置資源的情況下，深部找礦沒有成本優勢，政府對地質勘查市場的投入的動能將會有所減弱，2013年各級地質勘查基金項目的減少就是一個信號。地勘單位可能會“陽春”不再。

2.法律法規風險。隨著地勘單位經營多元化，會面臨許多新的業務。例如，與社會資本合資設立公司、資產評估、礦權和股權轉讓、為社會提供地質找礦有償服務、承擔境外找礦任務等等。 這些新業務，是否符合國內的《公司法》、《合同法》、《國有資產法》、《行政事業單位資產管理辦法》、《稅法》以及其他相關行業法律法規；與國外人員、機構打交道，還要遵守所在國的法律法規。新形勢下，對地勘單位提出了更高的法律要求。

3.籌資風險。隨著地勘單位改革的深入，地質工作的投入由原來的財政投入逐步向地質勘查基金和地勘單位自籌、地勘單位和礦企聯合勘查、股份制改造等方式轉變，在給地勘單位帶來資金的同時，也帶來了籌資的風險。有些地勘單位本身積累少，為抓機遇搶發展，但苦于銀行貸款門檻高，于是大量向單位內部職工融資，許以高于同期銀行貸款利率的高息。負債經營是一把“雙刃劍”，合理的債務安排和運作，如果用于息稅率高的項目，有利于降低地勘單位資金成本，帶來超額利益，反之，則會加大經營虧損。由于地勘單位本身無論是產業資產規模，還是經營規模都不大，加上很多經營項目的競爭很激烈，如果不加以對融資方式的管控，很容易增加財務危機成本，甚至會加速地勘單位的破產。

4.投資風險。由于地勘單位的事業單位性質和歷史原因，部分地勘單位沒有形成一個有效的投資管理機制，導致投資缺乏科學性，投資風險管理問題較多。有的地勘單位根本不考慮本單位實際清況、不進行項目的可行性論證或論證不充分就盲目投資、跟風決策、最終“倉促上馬”、“倉促下馬”，造成了很大的經濟損失。有的地勘單位以礦權和礦企聯合開發，在合作企業的注冊資本登記上，認為己方不投入資金，又不占大股，聽任合作方的要求，注冊資本較低，又沒有要求對方隨著勘查的進展提高注冊資本的要求，結果導致己方在股權轉讓時利益受損；也有地勘單位對投資采取“放羊”的管理方式，投后就不管了，有的雖說每年也參加股東會（或董事會），但是不敢就重大問題維護己方的利益。

5.營運風險。首先表現在資本結構不合理、資產負債率過大。目前，由美國次貸危機引起的全球經濟危機是對負債經營理念的一種沖擊。保持一種什么樣的資本結構和負債比例，是當前經營者必須認真思考的問題。地勘單位由于歷史的原因，負債資金占全部資金的比例過高，有些地勘單位資產負債率達到了60%～80%之間，個別地勘單位資產負債率甚至達到了90%以上。由于資本結構不合理，必然導致地勘單位財務負擔沉重，償付能力嚴重不足，孕育著巨大的財務風險。其次，地勘單位流動資產中應收賬款及存貨所占比例較大，且周轉速度緩慢、變現能力較弱，致使現金流量短缺，直接影響償債能力。在負債經營的情況下，地勘單位能否到期償債，并不取決于其資產的多少，而是取決于有多少資產能變現，如無足夠現金或資產難以變現，就會促使財務風險由潛在轉為現實風險，使地勘單位陷入財務危機；同時，能否到期償債也并不只看是否盈利，而是看地勘單位擁有多少現金凈流量。如果現金凈流量不足，必將使地勘單位資金鏈斷裂，由此產生的財務風險，嚴重時可能會影響地勘單位的生存。

二、地勘單位財務風險防范對策

1.建立科學的企業化戰略：“企業風險管理是企業在制定和實現未來戰略目標的過程中，試圖將各類不確定因素產生的結果治理至預期可接受范圍內的方法和過程，以確保和促進組織的整體利益實現（亞洲風險與危機管理協會 AARCM，2007）。”地勘單位在企業化進程中，要明確自己的企業化戰略，圍繞可持續發展，確定本單位的核心業務，優化產業布局，打造核心競爭力，不斷地增強市場意識，培養市場能力。加快經營模式轉型，改變外延式粗放型的經營方式，進行企業化的經營管理和技術創新，提高團隊和項目管理能力，不斷壯大本單位的經濟實力，提高抵御風險的能力。

2.樹立風險意識：一是領導對風險要有高度的認識。隨著地勘單位的經濟發展，地勘單位無論是經濟總量還是產業規模都發生了很大的變化，地勘單位的領導已經從原來的“大隊長”實質上演變成了現實的“CEO”，這就要求地勘單位的領導不僅要有較高的智商和情商，還要求具有較高的“險商，”就是要站得高、看得遠，能洞察市場變化，制定應對策略，從中抓住機遇，規避風險。只有領導對風險的認識提高了，才能談風險教育和風險管理的建設。二是領導要推動風險文化在本單位的建立，通過培訓、交流等形式，將風險意識融入到日常的管理流程，使廣大職工樹立“風險無時不有，無處不在”的防范意識與行為規則，讓風險意識在地勘單位“扎根”。

3.完善內控制度，強化內部控制。（1）授權、分工和不相容職務的分離。高度集權，不利于對領導的制約和監督，合理的內部控制應當按照重要性程度大小，適當分層授權，逐級審批。通過聯合辦公的方式解決由于地勘單位因業務量小而形成的一人多崗，職責不明、不相容職務集中在極個別人身上的問題，建立地勘單位特色的不相容職務相互分離制度、輪崗制度、休假制度。建立統一的客戶檔案和客戶關系管理系統、同一筆業務有兩人以上共同參與、適當進行工作輪換和加強財務對業務過程的控制等措施，將業務員手中的客戶資源轉化為企業資源，從而保持地勘單位持續穩定的發展。（2）加強預算管理和資金管理。地勘單位下屬各單位、各業務部門，遵循單位風險管理政策和流程，從整體編制全年詳細收入、支出預算，經分管領導審批后，交財務部門匯總。財務負責人對匯總表是否真實、合理、可行進行審批。批準實施后，財務部門通過審查各單位的資金動態，來實時監督公司所屬各單位的預算資金的使用情況，按照量入為出的原則，以收定支。（3）籌資和投資。單位的籌資、投資等重大決策，先進行科學論證，形成可行性報告，按照規定的授權進行審批。根據自身的發展規劃和償還能力確定舉債的適度規模與最佳時間，對于已取得的借款，要合理安排投資的方向、順序和程度。選擇投資項目應突出主業，謹慎從事高風險行業。（4）實物資產和存貨。財務管理，就是管好“錢”和“物”。保證“錢”和“物”的安全、完整、保值、增值。（5）收款和應收賬款。加強收款要從合同管理入手，監督合同的執行，杜絕項目部和經辦人員直接收款；建立本單位的信用制度和信用管理體系，加強對應收賬款的管理，建立回收進度與責任人績效掛鉤的獎懲、追究制度，提高對拖欠款項的清理處置能力，減少呆壞賬損失，加速應收賬款的周轉，使其盡快轉化為貨幣資金。

4.建立風險管理機構，對風險進行識別、分析、應對。（1）完善風險管理的架構和議事規則，形成風險管理機制。地勘單位不像企業那樣有完善的治理結構，但是地勘單位可以形成自己特色的風險管理架構，如成立由地勘單位領導和法律、財務、技術、工程等專家組成的風險管理委員會，制定風險管理政策，對風險進行收集、識別、評估、預警和處置。對于可能發生的法律風險，提出建議，采取控制措施，消除或降低對單位的不利影響。（2）確定風險偏好和容忍度，建立應急處置機制。對于國家產業政策風險等方面，地勘單位不可能改變和擺脫它的影響。而對于非系統性風險，地勘單位可以根據各單位企業化情況和經濟技術、市場、文化等方面的實力，確定風險接受能力，選擇風險偏好。

5.建立地勘企業文化，為經濟發展保駕護航。企業文化的建設是形成一個大環境，將企業的價值觀傳遞給每一個職工，讓職工認同企業的價值觀，影響職工的思想觀念、思維方式，最終規范職工行為方式，使其改變被動心態，樹立主人翁精神和積極向上的心態。企業文化的建設領導是關鍵，領導一是要倡導一種價值觀，倡導一種精神理念，遵守職業道德，誠信經營；二是要親身踐行企業價值理念，不要“只正別人不正己”；三是要持之以恒，不能“五分鐘的熱度”，想起來就做，想不起來就不做；四是“三光榮”精神是“地質人”的信念，不能丟，新的形勢下要開拓創新；五是企業理念、企業精神要通過生動活潑的集體活動來推廣。通過地勘單位企業文化的建設，為地勘單位企業化戰略助力。

參考文獻：

[1] 孟琪，錢麗蘇.試論地質勘查科技創新體系之構建[J].中國國土資源經濟，2012，（3）.

[2] 王蘭君.如何提高制度執行力來加強企業內部風險控制[J].新會計，2011，（11）.

[責任編輯 吳 迪]