金融服務外包企業競爭力的動態演化模型的構建與優化

摘 要： 20世紀90年代以來，隨著全球金融服務產業轉移加速，國內金融行業的蓬勃發展，國際金融外包市場需求不斷增加。面對印度的領先優勢，中國金融外包企業只有明確認知自身的競爭力演化階段，并采取相應的優化策略，才能夠抓住當前發展機遇，改善競爭格局。服務外包企業競爭力動態演化模型是由坐標軸、競爭力演化曲線、競爭力演化四個階段構成。針對不同的競爭力演進階段，提出了競爭力演化的優化策略，并結合中國、印度、美國的金融外包實踐，結果表明了該模型的正確性。

關鍵詞：金融服務外包；企業競爭力； 動態演化模型

中圖分類號：F830 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）24-0256-06

引言

20世紀中期以來，為了在激烈的全球競爭中保持競爭優勢，越來越多的企業將部分非核心業務委托給內部分支機構或外部企業，從而使自身能夠集中精力于企業的核心業務能力，以便使企業能夠獲取更強的競爭優勢。外包這個概念最早是由美國管理學家加里·哈梅爾（Gary Hamel，1990）和C·K.普拉哈爾德（C.K.Praharad，1990）于1990年發表在《哈佛商業評論》上的《企業的核心競爭力》一文中提出。在過去的幾十年里， 外包已成為當前企業界與理論界關心的熱點。

進入21世紀以來，隨著經濟全球化，信息技術和互聯網技術的迅猛發展，外包這種“通過合同契約將企業內部一些反復開展的活動和決策權轉移給外部提供者的行為”逐漸從制造業向服務業拓展延伸。這不僅是因為制造業的跨國公司逐漸轉變為服務型的企業，貿易投資一體化的發展為新興發展中國家大量承接國際服務外包提供了可能。服務貿易本身的迅速發展也為服務外包的日益盛行奠定了基礎。在這一背景下，作為服務產業全球分工的重要載體——服務外包的發展日益呈現出規模化、多樣化和高端化的新特點。

服務外包日趨成為服務業轉移的主要形式，而金融服務外包特別是離岸外包成為國際服務業轉移的重點。金融服務外包是銀行、保險公司等金融機構將原本由自身處理的某些事務或業務活動委托給本機構以外的第三方進行處理的經營方式。從全球范圍看，金融服務外包行業正處于行業生命周期的高速成長期，而中國的金融服務外包卻處于起步階段。根據《中國BPO服務外包市場分析報告》稱，到2008 年底，中國金融服務外包市場規模僅為48億元人民幣，而美國同期市場規模為97 億美元，折合人民幣為654 億元，也就是說中國金融服務外包市場規模不及美國市場規模的7.4%。但中國金融服務外包產業發展勢頭迅猛，2004—2008年中國BPO內需市場年增長率超過了20%，以金融服務外包為主業的外包公司近年來正處于快速擴張期，年均增速在100%左右。

2008年9月爆發的美國次貸危機在一定程度上影響了金融服務外包的發展。許多跨國金融機構陷入危機之中，不得不調整其經營戰略，將部分非核心業務外包到成本更低的地方，從而加速了金融服務外包業的全球轉移。來自計世資訊（CCW Research） 的研究報告顯示，2010 年中國金融IT 外包服務市場規模為74.57 億元，同比增長21.03%，2011—2014 年中國金融IT 外包服務市場的復合增長率將達到22.91%。畢博管理咨詢公司總經理彼得？郝勒維茨認為，到2015年中國和印度將成為全球金融服務外包業的中心。國際環境的變化更需要中國提高金融服務外包競爭力來迎接這一挑戰和機遇。

因此，本文試圖從企業微觀的角度，構建金融服務外包企業的競爭力演化模型，提出了競爭力各階段的優化策略，并結合中國、印度、美國金融服務外包的實踐，驗證了該模型的正確性。

一、文獻回顧

國內外對服務外包的研究相對比較成熟，但對金融服務外包的研究相對滯后。許多學者和專家主要從以下四方面研究金融服務外包問題：金融服務外包內涵和動因的研究；金融服務外包決策的研究；金融服務外包與績效關系的研究；金融服務外包風險管理的研究[1～2]。本文對金融服務外包企業的競爭力進行文獻綜述和評價。

（一）金融服務外包概念的研究

金融服務外包是服務外包的內容之一。服務外包的概念本身就存在許多爭議，因此，相應的金融服務外包的概念也存在不同的解釋。按照國際清算銀行 （BIS）所屬的巴塞爾銀行業監管委員會（BCBS）與國際證券委員會組織（IOSCO）、國際保險業監管協會（IAIS） 組成的聯合論壇 2005 年發布的《金融服務外包》的定義，金融服務外包是指“受監管實體持續地利用外包服務商（為集團內的附屬實體或集團以外的實體）來完成以前由自身承擔的業務活動[3]。

此外，王慶喜認為金融服務外包是指金融企業到境外投資，為降低成本和縮短投資回收期而將非核心流程分離出來，打包給當地企業的操作方式。在這種新的經營管理模式中，金融企業通過利用“外部專業化資源”降低成本，提高效率，以取得更大的競爭優勢[4]。

（二）金融服務外包國家競爭力研究

通過文獻梳理，現有的關于國家競爭力的研究主要體現在承接金融服務外包國家之間的競爭力比較方面。

趙蓓文（2010）從“后危機時代”國際經濟格局的變化及其對中國的影響出發，運用價值鏈理論與國家競爭優勢理論，對中、印承接金融服務離岸外包的國際競爭力加以比較。通過研究“后危機時代”中國承接金融服務離岸外包所面臨的挑戰與機遇，對世界主要城市金融服務離岸外包發展的環境進行比較研究，進而提出中國必須從比較優勢上升到競爭優勢，充分發揮政府在提升國家競爭優勢中的作用，以“揚長補短”的方式提高中國承接金融服務離岸外包的國際競爭力[5]。

闕澄宇（2010）從接包競爭力的基本決定因素（基礎要素、過程要素和環境要素）入手，逐項分析比較中印兩國在接包能力上的具體差異。研究結果表明，中國僅在電信、網絡基礎設施和國家環境方面優勢明顯，而在企業質量體系認證、從業人員英語水平、軟件人才培養模式、知識產權保護與信息安全以及稅收政策等方面仍與印度存在一定差距[6]。

（三）金融服務外包產業競爭力研究

1.關于金融服務外包行業競爭力的形成研究。已有文獻關于金融服務外包競爭力的形成原理的研究主要是運用波特的鉆石模型。如王婧（2011）結合鉆石模型分析了金融服務外包競爭力的形成因素，如基礎設施、人力資本、知識和技術[7]。

魏倩、王正明（2009）通過鉆石模型對中國服務外包產業競爭力的分析發現，中國服務外包產業有著很大的發展空間和明顯的競爭優勢，但在高級人才要素、知識資源、服務業基礎、企業競爭能力方面與發達國家相比還有較大差距[8]。

2.關于金融服務外包競爭力影響因素的研究。國外的文獻主要從發包方角度，探討向承包方發包的主要影響因素。類似文獻很多，也具有一定的代表性。各研究機構和管理機構對外包的驅動因素進行了調查和研究。波士頓咨詢集團對100多家公司的外包行為進行的調查、美國外包機構和歐洲中央銀行對BPO動機進行的調查中， 都認為外包的主要原因是實現規模經濟（獲取成本優勢） 。

國內的文獻主要立足于承包方角度，著重分析金融服務外包競爭力的影響因素。劉貝（2011）提出影響承接離岸金融服務外包的四大方面因素：成本因素、產業基礎和環境支持、市場機遇。并以此為框架分析了大連承接離岸金融服務外包的競爭力[9]。高健華（2011）指出承接離岸金融服務外包影響因素有勞動力成本、基礎設施條件、宏觀經濟環境穩定性、 教育和培訓、承接金融服務外包相關經驗、業務成熟度、技術準備和創新能力[10]。

鄂麗麗（2008）將影響因素定義為外生因素、催化因素和商業環境因素。外生因素主要包括政府政策、國家風險以及基礎設施因素；催化因素包括地理距離和時區差異、文化兼容性、人力資源儲備以及語言環境因素。商業環境因素主要包括成本因素、知識產權保護和信息安全、服務提供商的技能因素[11]。

3.關于金融服務外包行業競爭力的評價研究。以往關于金融服務外包競爭力的研究多集中于評價體系的構建和在此基礎上的接包地之間的比較評級方面。

高健華（2011）利用金融服務外包的8個影響因素來構建金融服務外包競爭力的二級指標，并進一步細化出17個三級指標，通過運用模糊層次分析法進行科學性的分析和論證，對各級指標進行賦權、計算和整合，最終得到一個完整的離岸金融服務外包承接地競爭力評價指標體系，并嘗試著對所選十六個樣本國家的綜合競爭力進行排名。排名前三名的分別為印度、中國和加拿大。

任征宇（2011）對武漢市服務外包產業現狀進行了分析，運用SWOT 的分析方法，找出目前武漢市服務外包產業發展的優劣勢，面臨的機遇及潛在的威脅，同時對比武漢市同其他服務外包一線城市在服務外包產業競爭力方面的差距，針對差距提出了提升武漢市服務外包產業競爭力的路徑[12]。

4.關于金融服務外包行業競爭力的提升策略研究。這類文獻數量較多，王婧（2011）、任征宇（2011）、劉貝（2011）等都提出了金融服務外包行業競爭力的提升策略。

（四）金融服務外包企業競爭力研究

關于企業競爭力的研究汗牛充棟，大量文獻探討了企業競爭力的來源、影響因素、關于企業競爭力的評價研究也取得了很多典型成果。將金融服務外包這一屬性附加在企業層面，涉及的文獻數量非常有限。國外文獻主要從發包方的角度，探討金融企業面臨的挑戰和績效管理問題[13～16]。

從微觀層面，有些文獻定性的分析了金融外包企業現狀并提出發展策略。但關于金融服務外包企業的競爭力的形成原理、競爭力的動態演化問題，企業競爭力評價的文獻基本未見到。

可見，當前國內外有關金融服務外包的研究中從中觀的行業角度進行的非常多見，從宏觀的國家角度進行的研究數量較少，從微觀的企業角度進行的研究則很少。關于企業競爭力的研究成果豐富，但結合金融服務外包的特質的研究則明顯不足，服務外包企業競爭力的形成機理、動態演化規律和外包企業層面的競爭力評價研究尚存在空白，亟待深入挖掘。

二、金融服務外包企業競爭力系統的動態演化概念模型

金融服務外包企業是一個有生命力的有機體，成長和發展是外包企業所追求的永恒主題，任何一個企業從其誕生的那一刻起，就有追求成長和發展的內在沖動。金融服務外包企業在規模成長、成熟度提高的過程中會經歷具有不同特點的若干個競爭力的發展階段，這要求企業要在各個方面實施不斷的變革與之相適應。金融服務外包企業的競爭力與企業特定成長階段適應性的強弱，關系到整個企業的應變能力和管理效率，直接影響著金融服務外包企業經營效果的好壞和目標的實現，只有適應企業特定成長階段的具體情況，根據各階段競爭力的主導要素的特點，有針對性地提高相應的競爭力，才能促進金融服務外包企業健康持續地成長與發展。

該動態演化概念模型（RCCD 模型）是由四個有機部分構成的：坐標軸、競爭力的演化曲線和競爭力的四個構成階段

（一）坐標軸

1.金融服務外包企業成熟度是橫坐標。該競爭力動態演化模型的橫坐標表示的是外包企業成熟度。結合外包企業的實際情況，可以根據相關認證的數量和質量確定外包企業的成熟度。中國對于服務外包企業的相關認證包括：開發能力成熟度模型集成（CMMI）、開發能力成熟度模型（CMM）、人力資源成熟度模型（PCMM）、信息安全管理（ISO27001/BS7799）、IT服務管理（ISO20000）、服務提供商環境安全性（SAS70）、國際實驗動物評估和認可委員會認證（AAALAC）、優良實驗室規范（GLP）、信息技術基礎架構庫認證（ITIL）、客戶服務中心認證（COPC）、環球同業銀行金融電訊協會認證（SWIFT）、質量管理體系要求（ISO9001）、業務持續性管理標準（BS25999）等相關認證。根據金融服務外包企業通過認證的數量、級別和維護、升級的情況，來確定企業的成熟度。

2.金融服務外包企業規模是縱坐標。縱坐標表示的是服務外包企業的規模，金融服務外包企業的規模是指勞動力、生產資料和產品在企業集中的程度。生產要素組合的不同層次和不同方式，形成不同類型的企業規模。依據不同的劃分標準（可按職工人數，生產能力，固定資產價值等標準），可以把金融服務外包企業分為大型企業、中型企業和小型企業。

（二）競爭力的演化曲線

金融服務外包企業競爭力的動態演化曲線是指隨著外包企業成熟度的變化和企業規模的變化，外包企業競爭力動態移動的軌跡。在金融服務外包企業競爭力演進模型中用黑色的粗線來表示（見圖1）。

第一階段的外包企業競爭力曲線可以描述為：隨著金融服務外包企業成熟度從不成熟逐漸起步，服務外包企業的規模從小逐漸增大，金融服務外包企業的競爭力逐漸提高，企業的競爭力提高邊際是逐漸增加的。此時外包企業的成熟度和企業規模是相輔相成的，此時企業競爭力提升的速度也是最為明顯的，這說明在第一階段中外包企業競爭力提升的速度是非常快的。

第二階段的外包企業競爭力曲線可以描述為：隨著金融服務外包企業成熟度進入到中等程度的成熟度范圍，服務外包企業的規模逐漸由中型企業向大型企業邁進，金融服務外包企業的競爭力繼續提高，但是競爭力的提高邊際是逐漸降低的。換句話說，由于外包企業成熟度增加帶來的企業規模的擴張速度是逐步減慢的，此時企業競爭力提升速度仍在加速，但是相對于第一階段外包企業競爭力在提升的難度上加大了。

第三階段的外包企業競爭力曲線可以描述為：隨著金融服務外包企業成熟度從中等成熟度向高等成熟度發展，服務外包企業的規模已經成為大型企業，總體上來說，金融服務外包企業的競爭力保持在很高的程度，但是該企業的競爭力是先升后降的。換句話說，由于外包企業成熟度增加所帶來的企業規模的擴張速度是加速減慢的。這是由于規模效益曲線的作用，因為企業規模擴張到經濟規模這一點，企業的生產運作成本就會出現拐點，即隨著企業規模的增加，企業的生產運作成本是逐漸降低的，但是隨著企業規模的進一步增加，企業的生產運作成本開始下降。規模經濟的作用同樣適用于金融服務外包行業。這說明，金融服務外包企業不會因為企業成熟度的進一步提高而實現企業規模的擴張。經濟規模這個拐點出現在第三個階段，令企業的生產運營成本開始增加，企業開始考慮是否通過將部分自營的業務外包給其他的專業提供商而減小規模。可見在第三階段企業提高競爭力的難度進一步增加。

第四階段的外包企業競爭力曲線可以描述為：隨著金融服務外包企業成熟度進入高度成熟階段，服務外包企業的規模成為大型企業，金融服務外包企業的競爭力總體來說仍然能維持在很高的程度，企業競爭力也可能存在一定程度的降低。換句話說，由于外包企業成熟度增加帶來的企業規模的擴張速度是逐步減慢的。為了規避規模經濟作用的進一步加劇，金融服務外包企業的規模必然進行要削減，同時企業的成熟度已達到高度成熟度，這使企業開始進行轉型，原有的一部分競爭力隨著轉型而削弱了，與此同時，外包企業開始關注全新競爭力的培養。從而使企業競爭力的曲線實現縱向平移。這說明同等的企業成熟度條件下，企業規模可以較從前有所增加，企業的競爭力也會有改進。在金融服務外包企業競爭力演進模型中用灰色的粗線來表示（見圖1）。可見企業競爭力在演化階段不是固定不變的，如企業所處外包行業具有差異性，則可能導致企業競爭力演化曲線的縱向平移或角度旋轉。

（三）金融服務外包企業競爭力的四個演化階段

金融服務外包企業競爭力動態演化模型假定，企業在生命周期中（發展、成長、成熟、衰退）每一階段中的競爭狀況是不同的。在該概念模型中，通過三條平行的縱向虛線，將金融服務外包企業的競爭力劃分為四個演化階段（見圖1）。該四個階段分別為資源競爭力階段、能力競爭力階段、核心競爭力階段和動態競爭力階段。四個階段并沒有明確的界限，其中資源競爭力階段的企業競爭力水平最低，后一個階段的競爭力要優于前一個階段的企業競爭力，動態競爭力階段則是競爭力最高的階段。一般來說，金融服務外包企業的競爭力提升是逐層實現的，但超常規的發展，也可以使企業競爭力實現跨越式增長。

1.競爭力的第一階段為資源競爭力階段。在資源競爭力階段（Resource Competitiveness Stage），金融服務外包企業的競爭力主要來自于企業有價值的、具有相對比較優勢的資源，企業通過資源的使用和管控而產生成本競爭優勢。金融服務外包企業之間在資源的擁有和控制方面存在著差異，金融服務外包企業有了資源優勢就會產生競爭優勢。

金融服務外包企業競爭力處于該階段，企業的競爭優勢主要來源于該企業使用或支配的資源。企業要在市場競爭中占有一席之地，就需要開發利用具有價值性的非流動性資源，特別是開發利用非物質性的無形資源，它們往往能夠為企業帶來無可比擬的優勢。

2.金融服務外包企業競爭力的第二階段為能力競爭力階段。在能力競爭力階段（Capability Competitiveness Stage），金融服務外包企業的競爭力來自多種資源的有機整合技能。競爭力就是企業和企業家設計、生產和銷售產品以及服務的能力。與競爭對手相比，其提供的IT、BPO服務的價格和非價格的質量等特征更具吸引力，金融外包企業通過快速響應能力、數據和信息安全能力、質量管理能力建立起競爭優勢。

3.金融服務外包企業競爭力的第三階段為核心競爭力階段。在核心能力競爭階段（Core Competitiveness Stage），金融服務外包企業的競爭力來自多種技能的有機整合。金融服務外包企業的核心競爭力，最關鍵的是要獲得市場的占有率，市場占有率的關鍵問題是要跟蹤發包商的服務創新的趨勢和發展方向，保持持續的服務創新能力，行業解決方案的交付能力和雄厚的人力資源供應能力。

4.金融服務外包企業競爭力的第四階段為動態競爭力階段。在動態競爭力階段（Dynamic Competitiveness Stage），金融服務外包企業的競爭力是隨著環境的動態變化，企業適應、集成和重構組織、資源以滿足環境變化要求的能力。根據蒂斯和皮薩諾的看法，“動態”是指為適應不斷變化的市場環境，金融服務外包企業必須具有不斷更新自身能力的能力。動態競爭力是為克服企業資源惰性和核心能力剛性而提出的，它強調了前三個競爭力階段中所忽略的一個關鍵方面即“動態”。動態競爭力突出了企業間競爭的動態性，強調“暫時的先動優勢”以及“競爭規則的改變”，是企業獲得高于平均水平利潤率的關鍵。

三、金融服務外包企業競爭力的動態演化過程的優化策略

本文構建了一個與外包企業競爭力發展、演進相關的四個階段模型，該模型顯示金融服務外包企業在謀求競爭力提高的同時可能會出現惡性循環。因此外包企業在特定的競爭力階段，不僅要考慮如何外包，更要考慮隨著企業成熟度和規模的變化，競爭力的內涵和要素也要隨著改變。競爭力演化階段模型可以幫助外包企業明確企業在那些特定規模和成熟度條件下，選擇適當的策略來提升企業競爭力。該競爭力演化模型的四個階段應分別采取以下策略：

（一）資源競爭力階段的競爭力提升策略

金融服務外包企業列出各類資源清單，列出企業目前擁有或可能獲得的資源。尋找資源缺口，確定需要獲取和掌控的有價值資源。運用投入產出比來分析資源的利用情況，進行有效的資源整合，積極謀求企業運營效率的提高。

（二）能力競爭力階段的競爭力提升策略

先建設管理能力，而后建設功能性能力，最后建設技術能力的策略。只有在通過運用有效的管理策略和功能性能力獲得市場生存機會后，金融服務外包企業才能逐步建立起技術能力，特別是進行原創性技術創新的能力。在管理能力方面，要求企業家和高層管理團隊具有發現市場機會和形成合理戰略的能力，同時具備有效執行戰略的能力，能夠將包括投入要素、生產手段、市場策略、產業機會等多種資源有效地整合在一起，從而建立起企業穩定贏利的基礎。

（三）核心競爭力階段的競爭力提升策略

服務創新策略。中國外包企業可以創新性地向更細分的外包專業市場發展，比如圖像處理、數據管理、E-banking服務等，發揮自身靈活的特點，及時提供有特色的或專精式服務。將移動、互聯網、云計算、軟件開發測試綜合在一起，完全可以成為新的服務應用整體解決方案。

開啟國際化的營銷經營策略。外包服務商可通過與國際金融企業合作、合資、海外并購、承接高端項目等方式，不斷提高服務效率，開啟國際化的營銷經營策略。

（四）動態競爭力階段的競爭力提升策略

1.重組企業資源，進行流程再造。為了獲得和保持未來的長期競爭優勢，外包企業需要不斷尋找新的資源或運用現有資源的新方式。資源重組是企業以新的方法運用現有資源，是重新構造企業的資產結構、完成企業轉型的一種新方式，是一種漸進式變革，是提高企業動態競爭力一種有效途徑。

2.打造持續的學習能力。學習的目的是提高外包企業的應變能力，學習的核心在于利用變革的動態本質來構建一系列的競爭優勢。對于外包企業來說，學習的本質是通過模仿和實驗，更快、更好地完成任務和識別新的業務外包機會。如果企業的學習能力被削弱，學習的效果就會偏離企業的目標，不利于企業的發展。企業學習的過程不僅僅通過模仿和個體的競爭來進行，也通過個人之間理解復雜問題的合作效應來進行。

3.保持戰略柔性。戰略柔性是塑造企業動態競爭力的另一個基本途徑，一方面，競爭環境中非連續性限制了線性管理方法的應用，要求企業戰略做出相應的調整；另一方面，企業的戰略邏輯、戰略意圖、動態競爭力管理過程等要素的變化也需要較長的動態反應時間。事實上，保護和培育戰略柔性有助于企業更輕松、更有效地應付環境的不確定性，使企業保持足夠自由行動的能力，降低企業的迷失程度。

四、金融服務外包企業競爭力動態演化模型的應用

結合金融服務外包的實際狀況，運用競爭力動態演化模型來分析、判斷當前中國金融服務外包企業的競爭力階段，并提出提升競爭力的相關策略。

（一）本土、印度、美國金融服務外包企業的規模和成熟度分析

1.中國金融服務外包企業的規模小，成熟度較低。本土金融服務外包提供商的營業規模普遍較低。據IDG（美國國際數據集團）統計，到2008年底，中國金融服務外包市場規模僅為48億元人民幣，而同期美國為97億美元。中國金融服務外包市場不及美國的7.4%。從金融行業服務外包滲透率來看，中國也處于較低水平，金融行業服務外包支出僅占整體金融業運營支出的0.53%，而在同期美國則達到1.86%。

本土金融服務外包提供商的人員規模普遍較小。2010年底已經超過萬家，小企業占90.3%，領軍企業所占比例只有1%。東軟集團曾有兩萬多員工，而2010年東軟將專門從事服務外包的人員單獨進行了統計，服務人數降至不到1萬人。中國服務外包企業利潤率總體水平仍然比較低下，平均利潤率只有8%左右。中國本土金融服務外包提供商產業組織和管理較不成熟，專業資質普遍較低。

2.印度的金融服務外包企業規模較大，成熟度較高。印度金融外包業自20世紀90年代末開始高速發展。目前，印度金融服務外包的提供范圍擴展到信息類業務、人力資源管理等更具戰略性的領域，越來越多的金融機構將業務流程整體外包給印度企業。花旗、渣打、匯豐等大型金融集團已在印度設立了10多個處理中心，這些處理中心規模增長迅速。如渣打銀行全球共享服務中心為渣打銀行在全球56個國家的分支機構提供統一的、標準化的后臺業務支持，可以對全球各個分支機構業務運營情況進行比較和評價。歐、美、日等發達國家將各種數據管理、呼叫中心、客戶服務等遷移到印度，有效地促進了印度的產業升級和現代服務業發展。在銀行業中，金融服務外包已經涉及到批發銀行、金融市場分析與交易等多種高端業務。印度軟件外包企業有3 000多家，從業人員50余萬，其中，前10家外包企業人員規模多在1萬人以上，印度的著名軟件企業 Infosys，全球人員規模高達8萬人[13]。

截至2004年11月，中國、印度通過CMM認證的企業數量（如表1所示），可見印度外包企業的成熟度要遠高于中國的外包企業 。

3.美國的金融服務外包企業規模大，成熟度高。在服務外包市場中，美國企業不僅是發包商，也是承包商。根據服務外包合同總額，2008年全球前十名中有六家是總部設在美國的企業。美國服務外包提供商還在其他國家和地區設立公司，成為當地服務外包提供商的佼佼者。2008年以來，受金融危機的影響，美國服務外包呈現一定的下降趨勢，美國服務外包項目合同總額2007年下半年為173億美元，2008年上半年為146億美元，2008年下半年為132億美元，但仍然保持比較穩定的發展[17]，在市場動蕩、新一輪產業升級和調整中孕育著新的發展機遇。

（二）本土、印度、美國金融服務外包企業的競爭力演化階段判斷

“全球外包一百強公司”名單分為兩大類別：一類為已經發展成熟的大型公司（共65家“領導者”），另一類為行業中迅速成長的明星公司（共35家“新星”）。這些企業分布在從印度、俄羅斯，到愛爾蘭、中國等全世界各地。

1.大量本土企業的競爭力處于資源競爭力階段，領導者處于能力競爭階段。在258頁圖 1 中，處于第一階段和第二階段的白色橢圓表示的就是中國金融服務外包企業的競爭力所處的階段。中國的大部分本土金融服務外包企業規模普遍偏低，成熟度不高，處于競爭力演化模型的第一階段，即資源競爭力階段。本土少數上規模的外包企業和在中國從事金融服務外包的跨國公司分支機構處于競爭力演化模型的第二階段部分。

中國金融機構開展外包活動，可以有效地利用外部資源、集中資源于自身核心業務、縮短新產品或新業務推向市場的時間、降低了成本。中國金融服務外包仍以低端ITO業務為主，較少承接BPO等高端業務，且業務內容相對簡單。以重復性強的基本后臺處理業務為主，如數據加工、單據審核、IT服務等低端業務，大部分職能型業務如財務、人力資源、采購等金融市場的研究和數據分析、批發銀行、保險理賠等前臺高端業務外包很少。對外包業務提供商的價值定位主要在短期人力和技能等資源提供方面，通過長期合作實現流程優化、業務創新以及改善運營模式等長期目標的戰略外包較少。實踐證明，中國大部分本土金融外包企業競爭力較差，這與其所處資源競爭力階段不謀而合。充分利用資源組合，努力降低成本才是大多數本土企業應該考慮的。

2.大部分印度金融服務外包企業的競爭力處于能力競爭力階段。印度的金融服務外包企業的競爭力主要處于第二階段，即能力競爭力階段（如258頁圖 1 灰色的橢圓所示）。印度的外包企業集中的主要城市和地區是班加羅爾、孟買、海德拉巴等。印度外包企業服務的主要市場以歐美市場為主，美國市場為最大客戶。印度的金融服務外包領導企業的競爭力則位于核心競爭力階段。

印度已經進入由BPO向KPO發展的階段，但隨著服務外包市場規模的不斷擴大和產業鏈趨于成熟，成本因素所占比重下降并逐漸淡化是一種必然趨勢。作為發包方，固然會注重成本因素，但接包國的文化氛圍、商業環境和技術水平等因素亦很重要。所以印度外包企業的快速響應能力、服務能力、質量管理能力都會產生相對于競爭對手的競爭優勢。一般來說，印度外包企業的競爭力要優于中國本土的企業。

3.部分美國企業處于核心競爭力階段，全球領導者位于動態競爭力階段。美國的金融服務外包企業的競爭力主要處于第三階段和第四階段，即核心競爭力階段和動態競爭力階段（如258頁圖 1 黑色的橢圓所示）。通過“全球外包一百強公司”的歷年榜單就可以看出美國企業在領導者中占有最大的份額，IBM公司、HP公司、Accenture公司、Wipro 科技等公司多年一直排在榜單的最前端。微軟公司作為全球領導者的美國企業，更加關注自身所處環境的變化，在核心業務方面更加專注，在提供客戶服務和支持方面，則與其他企業形成戰略聯盟的形式開展眾包，在員工技術支持和生產業務，全部進行離岸外包。此外，全球領導企業將分支機構和子公司設在多個國家。2011年中國評選的最佳在華跨國發包企業5家上榜，微軟、IBM、HP、埃森哲都列于榜上。

可見美國服務外包企業的實力強勁，它一方面通過服務產業轉移，依靠其強大的競爭力，通過分支機構或子公司來承接發展中國家的外包業務，加速在發展中國家進行外包滲透，另一方面它們根據環境的變化，動態調整外包承接商所在的國家或地區、外包的業務范圍，通過強大的知識和技術實力，控制服務外包產業價值鏈的最高端。所以美國領軍級的金融服務外包企業競爭力處于動態能力競爭力階段實至名歸。

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