基于中外合資企業(yè)的跨文化沖突研究

摘 要：隨著改革開放的不斷深入，越來(lái)越多的國(guó)外資本進(jìn)入中國(guó)，中外合資企業(yè)現(xiàn)已成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)重要的組成部分。通過(guò)對(duì)合資企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn)的分析，可以發(fā)現(xiàn)不同文化的融合發(fā)揮著決定性的作用。中外合資企業(yè)的管理，其實(shí)質(zhì)就是跨文化的管理，不同文化的觀念及交流的障礙與沖突無(wú)處不在。中外合資企業(yè)的跨文化沖突研究就是在跨文化條件下如何克服異質(zhì)文化的沖突，在不同形態(tài)的文化氛圍中，設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織管理制度和機(jī)制，合理地配置企業(yè)資源，充分利用企業(yè)人力資源的潛力和價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持久的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：中外合資企業(yè)；跨文化沖突；跨文化融合

中圖分類號(hào)：F74 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2013）25-0259-03

中外合資企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的本質(zhì)是跨文化管理。文化差異對(duì)任何合資企業(yè)來(lái)說(shuō)，是極其重要而又煩瑣的變量，在合資企業(yè)里，所在國(guó)文化與企業(yè)母國(guó)文化相互交叉結(jié)合，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、市場(chǎng)選擇、原材料的選用、管理方式、處事作風(fēng)、作業(yè)安排及組織變革等一系列問(wèn)題上，員工和管理者常常會(huì)持有不同的認(rèn)知和態(tài)度。

如何既保持本土文化的優(yōu)勢(shì)和特色，又能吸收外來(lái)文化的精華，已成為合資企業(yè)的生存之道。這就需要企業(yè)的管理者具有更多的文化敏感力，及時(shí)地進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換和觀念重塑，掌握跨文化條件下經(jīng)營(yíng)與管理的技巧。正因?yàn)槿绱耍芯亢腺Y企業(yè)跨文化沖突具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、跨文化沖突的表現(xiàn)及形成原因

（一）跨文化及跨文化管理

跨文化又叫交叉文化，是指具有兩種及兩種以上不同文化背景的群體之間的交互作用。跨文化沖突管理，是指與企業(yè)有關(guān)的不同文化群體在交互作用過(guò)程中出現(xiàn)矛盾和沖突時(shí)，在企業(yè)管理的各個(gè)職能、運(yùn)行機(jī)制中加入對(duì)應(yīng)文化整合措施，有效地解決這種矛盾和沖突，從而高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理。由以上定義可知，跨文化沖突管理由以下幾個(gè)要素構(gòu)成：跨文化企業(yè)管理的主體是企業(yè)；跨文化企業(yè)管理是一種管理活動(dòng)，是在交叉文化條件下，實(shí)行管理的各項(xiàng)職能；跨文化管理的對(duì)象，乃是具有不同文化背景的群體，這些群體有可能是國(guó)家政府、民族、企業(yè)消費(fèi)者、管理者、員工等；跨文化管理的目的，就是不同文化群體在相互影響過(guò)程中出現(xiàn)矛盾和沖突時(shí)，從矛盾解決和文化整合中找到交叉文化條件下企業(yè)管理的有效模式。

跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)和管理的全過(guò)程都涉及到不同文化的矛盾和沖突，無(wú)可避免地都要進(jìn)行跨文化企業(yè)管理。在這些企業(yè)內(nèi)部，由具有不同文化背景的員工組成的各種組織，也都面臨著文化差異造成的不同工作態(tài)度和追求；而管理者又有著不同的管理方法、技巧和經(jīng)驗(yàn)；加之又有著不同的語(yǔ)言、教育、宗教信仰等。如何進(jìn)行跨文化的有效溝通、協(xié)調(diào)和管理，直接影響著企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的效果。此外，跨國(guó)公司不僅要滿足不同文化背景的消費(fèi)者的需求，還要適應(yīng)東道國(guó)的社會(huì)風(fēng)俗習(xí)慣、法律制度等等條件。

（二）中西管理文化的差異與沖突

中西文化是兩種不同的文化體系。這種體系在很大程度上影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想和管理模式的形成與發(fā)展，并滲透到企業(yè)管理的各個(gè)方面，具體表現(xiàn)如下：

1.西方的管理文化強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)和控制手段。由于崇尚自我，強(qiáng)調(diào)獨(dú)立，西方的管理體制是強(qiáng)有力的。許多企業(yè)組織往往依靠嚴(yán)密的組織機(jī)構(gòu)、健全的控制手段實(shí)施其管理，為的是防止過(guò)分強(qiáng)調(diào)自我的員工各行其是。中國(guó)的企業(yè)雖然也強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)和控制手段，但在實(shí)際的執(zhí)行中，往往是因人而異，因事而別，加之人們的規(guī)則意識(shí)差，一些好的制度在執(zhí)行中大打折扣，組織結(jié)構(gòu)松散，企業(yè)的組織和控制職能難以達(dá)到預(yù)期效果。

2.西方的管理文化崇尚冒險(xiǎn)，鼓勵(lì)創(chuàng)新。這種敢于冒險(xiǎn)的文化滲透到企業(yè)管理中，突出地表現(xiàn)為鼓勵(lì)創(chuàng)新、勇于競(jìng)爭(zhēng)和拼搏的企業(yè)精神。中國(guó)的傳統(tǒng)文化中的知足常樂(lè)、隨遇而安、見好就收的觀念，滲透人們的頭腦中，很容易讓人們產(chǎn)生安于現(xiàn)狀、聽天由命、小心翼翼的思維方式和因循守舊、墨守成規(guī)、懼怕競(jìng)爭(zhēng)、不思變革的行為方式，難適應(yīng)當(dāng)代社會(huì)對(duì)企業(yè)開放性和創(chuàng)造性的要求。

3.西方管理文化的價(jià)值觀認(rèn)為，個(gè)人所屬的工作群體和社交群體要分開，不提倡在工作場(chǎng)所結(jié)成人與人之間親密的關(guān)系 。西方企業(yè)的管理者傾向于在工作中與人保持一定的距離，他們把上司和下屬的關(guān)系看成是純粹的完成工作任務(wù)的關(guān)系。中國(guó)文化強(qiáng)調(diào)群體性，重視“人和”因素，注意協(xié)調(diào)人與人之間的關(guān)系，在企業(yè)中時(shí)常出現(xiàn)不講原則的非正式群體。

總之，中西文化的不同，直接影響到了企業(yè)中人們不同的價(jià)值觀、管理方式和經(jīng)營(yíng)理念，由此造成的文化沖突甚至?xí)?dǎo)致中外合資企業(yè)的失敗。具體說(shuō)來(lái)，中外合資企業(yè)中的文化沖突通常表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.顯性文化的沖突。中外合資企業(yè)中最常見和最公開化的文化沖突是顯性文化沖突，即來(lái)自行為者雙方的象征符號(hào)系統(tǒng)之間的沖突，也就是通常所說(shuō)的表達(dá)方式所含的意義不同而引起的沖突。這些表達(dá)方式通常通過(guò)語(yǔ)言、神態(tài)、手勢(shì)、表情、舉止等表現(xiàn)出來(lái)。來(lái)自不同文化背景中的人，相同的文化符號(hào)所象征的意義很有可能是不同的。

2.制度文化的沖突。西方企業(yè)一般是在法律環(huán)境比較嚴(yán)格和完善的條件下開展經(jīng)營(yíng)與管理，自然會(huì)用法律條文作為自己言行舉止的依據(jù)。而中國(guó)企業(yè)，特別是國(guó)有企業(yè)，長(zhǎng)期以來(lái)依靠國(guó)家計(jì)劃和上級(jí)指令來(lái)行事，條文、指令、文件便是企業(yè)成員的辦事章程和決策依據(jù)。因?yàn)殡p方行事的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)不同，沖突在所難免。

3.價(jià)值文化的沖突。在風(fēng)險(xiǎn)觀念方面，中國(guó)企業(yè)家受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和冒險(xiǎn)精神，惟恐失敗，難以把握在瞬息萬(wàn)變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中所出現(xiàn)的機(jī)會(huì)。而西方企業(yè)家則認(rèn)為勝敗乃兵家常事，敢于創(chuàng)新和冒險(xiǎn)，無(wú)后顧之憂，在新產(chǎn)品研制、新市場(chǎng)開拓、新方法運(yùn)用等方面都充滿競(jìng)爭(zhēng)和冒險(xiǎn)精神。

（三）跨文化沖突的原因

形成沖突的主要原因有：（1）對(duì)對(duì)方的社會(huì)環(huán)境、文化背景缺乏足夠的了解，文化敏感性差，工作人員習(xí)慣于從自身的文化角度出發(fā)來(lái)判斷和分析來(lái)自對(duì)方的信息，從而產(chǎn)生誤判、誤解和沖突。（2）僵化不變的企業(yè)企業(yè)文化是導(dǎo)致文化沖突的又一重要原因。許多跨國(guó)公司不注意與東道國(guó)的文化交流、融合，工作人員亦多因循守舊，不愿變革，仍然沿用原來(lái)的管理模式，這勢(shì)必會(huì)加劇企業(yè)內(nèi)的文化沖突。（3）由于語(yǔ)言、文字等深層內(nèi)涵的交流障礙，以致信息傳遞不盡明確，最終產(chǎn)生誤會(huì)也是沖突的一個(gè)原因。

二、跨文化沖突對(duì)企業(yè)管理及企業(yè)文化的影響

跨文化沖突對(duì)企業(yè)管理的影響是多方面的。它常常在無(wú)形中發(fā)生作用，當(dāng)人還沒(méi)有意識(shí)到它時(shí)，后果已經(jīng)形成。文化的多國(guó)要素和多層次的差別，使跨文化沖突不可避免。具體表現(xiàn)為：

1.忽視文化傳統(tǒng)所塑造的不同民族性格而直接導(dǎo)致跨文化沖突。傳統(tǒng)文化是民族文化的深層積淀，它溶入民族性格之中，使各民族表現(xiàn)出不同的個(gè)性。民族的責(zé)任，個(gè)性與人性的沖突，往往構(gòu)成跨文化溝通的困難。

2.不同民族的不同思維模式，是導(dǎo)致跨文化沖突的重要原因。思維模式是民族文化的具體表征。例如，西方人實(shí)證主義的思維模式與東方人演繹式的思維模式，常常是企業(yè)跨文化溝通中構(gòu)成沖突的原因，使企業(yè)管理者不得不予以注意。

3.民族文化所形成的處理問(wèn)題的不同行為模式，使跨文化沖突時(shí)有發(fā)生。行為模式是民族文化的外顯形式，它以固定的結(jié)構(gòu)，在相同相似的場(chǎng)合為人們所采用，成為群體表達(dá)認(rèn)同的直接溝通方式。不同民族文化造成不同的行為模式。在相同的環(huán)境中，這種不同的行為模式會(huì)表現(xiàn)出很大的沖突。充分認(rèn)識(shí)不同民族的行為模式，有助于調(diào)和和避免跨文化的矛盾。

4.對(duì)文化意義符號(hào)系統(tǒng)的不同理解，常常造成跨文化管理沖突。符號(hào)是人的意義世界的一部分，它具有功能性的價(jià)值。不同的文化采用不同的符號(hào)表達(dá)不同的意義；或者符號(hào)雖然相同，表達(dá)的意義卻迥然不同。這便是對(duì)符號(hào)意義的不同理解所造成的文化沖突。

5.不僅文化意義符號(hào)成為跨文化溝通中的障礙，作為文化意義符號(hào)之一部分的語(yǔ)境，也會(huì)成為跨文化溝通的障礙，從而引起企業(yè)管理中的種種障礙。語(yǔ)境即語(yǔ)言環(huán)境，它是文化意義符號(hào)得以理解的環(huán)境。語(yǔ)境是意義符號(hào)所包含的信息的一部分，它使意義符號(hào)完整地表達(dá)不同的意義。企業(yè)在跨文化的溝通中，采用同樣的指令，會(huì)對(duì)不同國(guó)別和民族的員工產(chǎn)生不同的效果，給企業(yè)管理帶來(lái)不少麻煩。

6.政治文化的不同導(dǎo)向，使跨文化沖突變得十分復(fù)雜。不同國(guó)家的政治體系有其特殊性質(zhì)，信奉特殊的價(jià)值觀，企業(yè)產(chǎn)品有時(shí)會(huì)無(wú)意中冒犯某種政治價(jià)值觀而受到抨擊和抵制。歐洲的某個(gè)軟飲料公司，在制作商標(biāo)時(shí)將六角星圖案作為外形，與以色列的國(guó)旗圖案相似，這就大大激怒了一部分阿拉伯消費(fèi)者。雖然公司解釋說(shuō)，這些六角星不過(guò)是一種簡(jiǎn)單的裝飾，但這些阿拉伯人卻認(rèn)為，它反映了這家公司支持以色列的情感，最后這家公司不得不收回所有產(chǎn)品，重新制造包裝。

造成跨文化沖突的原因是多種多樣的，企業(yè)只有認(rèn)真研究不同文化的特質(zhì)，才能在經(jīng)營(yíng)中妥善解決跨文化沖突和矛盾，才能把不同文化中的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，建立一套有效的跨文化管理模式。

三、實(shí)施跨文化沖突管理的模式和方法

文化的內(nèi)涵十分豐富，它具有多種成份和層次。在進(jìn)行跨文化沖突管理研究時(shí)必須對(duì)不同文化進(jìn)行剖析整理，分類比較。因此，經(jīng)典的跨文化管理理論大多是從不同角度開發(fā)了各自的文化維度系統(tǒng)，并根據(jù)這些文化維度系統(tǒng)把文化要素分解，進(jìn)行跨文化比較，找出不同文化的特質(zhì)，以便人們?cè)诳缥幕芾淼倪^(guò)程中發(fā)揮不同文化的優(yōu)秀之處，有效地進(jìn)行管理。這些跨文化管理理論，對(duì)企業(yè)跨文化沖突管理有很大的借鑒意義。

（一）霍夫斯塔德（Geert Hofstede）的構(gòu)架模式

在跨文化差異理論中影響最大的是霍夫斯塔德（Geert Hofstede）的構(gòu)架模式。霍夫斯塔德是著名的荷蘭跨文化研究專家，他對(duì)文化分解維度的研究做得最早，所開發(fā)的構(gòu)架系統(tǒng)模式影響很大，而且被廣泛地推廣應(yīng)用。他對(duì)在40個(gè)國(guó)家中為一家多國(guó)公司工作的11.6萬(wàn)名員工進(jìn)行了調(diào)查。調(diào)查的內(nèi)容涉及員工的基本價(jià)值觀及信念，以及員工的收入、工作安全感、挑戰(zhàn)性、自由、合作等工作特性，另外還涉及到管理風(fēng)格等問(wèn)題。通過(guò)調(diào)查，霍夫斯泰德總結(jié)出了在不同的國(guó)家和民族文化中差別最大的五個(gè)方面：權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、個(gè)人主義與集體主義、陽(yáng)剛性與陰柔性、長(zhǎng)期導(dǎo)向性與短期導(dǎo)向性等。

這種構(gòu)架模式作為跨文化企業(yè)管理的重要工具，可以為企業(yè)提供分析不同文化背景員工、客戶和其他與企業(yè)有關(guān)的個(gè)人或群體文化取向的方法，使企業(yè)能夠掌握不同文化群體的文化特點(diǎn)，從而在企業(yè)管理中盡量避免文化沖突和矛盾。

（二）跨文化沖突管理的新模式

企業(yè)要搞好跨文化條件下的管理，必須根據(jù)文化分維系統(tǒng)所提供的不同文化的特質(zhì)采取一系列步驟和方法整合不同文化，融合文化中的優(yōu)秀特質(zhì)，塑造新型管理文化，從而建立起一套適合跨文化條件下的企業(yè)管理新模式，這種模式的主要步驟及內(nèi)容是：

第一步，文化分析。不同的文化背景，決定了人們持有不同的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則。要管理好具有不同文化背景的員工，就必須了解他們 的需求和價(jià)值觀、行為模式。因此，建立有效的跨文化企業(yè)管理模式的第一步，就是對(duì)企業(yè)中存在的兩種或多種文化進(jìn)行分析，找出文化特質(zhì)，以便在管理中有針對(duì)性地采取措施，減少文化沖突和矛盾，推進(jìn)文化融合。

第二步，文化特質(zhì)對(duì)企業(yè)管理的各項(xiàng)職能的影響分析。文化特質(zhì)決定了企業(yè)管理者的價(jià)值觀體系，從而決定了他們的經(jīng)營(yíng)理念和管理模式。這種經(jīng)營(yíng)理念和管理模式，必然滲透到管理的各項(xiàng)職能中去。同時(shí)，不同的文化背景，導(dǎo)致員工對(duì)待企業(yè)管理各項(xiàng)職能的態(tài)度不同。因此，建立有效的跨文化企業(yè)管理模式的第二步，就是分析不同文化特質(zhì)對(duì)企業(yè)管理各項(xiàng)職能的影響，從而有針對(duì)性地減少企業(yè)管理者在行使這些職能時(shí)，有可能引起的文化沖突和矛盾，為企業(yè)尋找有效的跨文化管理途徑，打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

第三步，找出雙方文化中的共同點(diǎn)（交叉點(diǎn)），作為文化整合的基礎(chǔ)。跨文化溝通和文化融合的首要條件就是達(dá)成共識(shí)。只有在某一方面達(dá)成共識(shí)，跨文化溝通雙方才能在此基礎(chǔ)之上互相容忍對(duì)方。因此，建立有效的跨文化企業(yè)管理模式的第三步，就是要找出雙方文化的共同點(diǎn)，作為跨文化溝通和進(jìn)行文化整合的基點(diǎn)。企業(yè)管理模式作為企業(yè)文化的一部分，比一般文化形式更容易找到共同點(diǎn)。這是因?yàn)闊o(wú)論在哪一種文化氛圍內(nèi)，企業(yè)的終極目的就是盈利。在這種終極目的下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和管理模式多少都有一些相同之處。因此，找到這些相同之處，并以此為契機(jī)發(fā)展文化沖突雙方都能接受的、高效的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和管理模式，是進(jìn)行跨文化企業(yè)管理的有效途徑。

第四步，調(diào)查不同文化背景的員工對(duì)于外來(lái)文化的容忍度。在跨文化企業(yè)管理中，員工來(lái)自不同的文化背景，他們對(duì)某些文化方面（如需求層次、權(quán)力距離等）可能容忍程度比較高，易于接受外來(lái)文化的新做法，在另一些文化側(cè)面上他們可能對(duì)外來(lái)文化持排斥態(tài)度（如宗教、傳統(tǒng)習(xí)俗等方面）。因此，建立有效的跨文化企業(yè)管理模式的第四步，就是調(diào)查員工對(duì)不同于自己的文化的容忍程度。只有通過(guò)調(diào)查員工對(duì)異文化的容忍度，才能在制定企業(yè)管理的各項(xiàng)規(guī)范中，盡量避免越過(guò)員工的文化容忍界限而引起文化的沖突和矛盾。

第五步，根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)，決定企業(yè)采取哪種方式進(jìn)行文化整合。如前所述，不同企業(yè)中的跨文化沖突和矛盾各有特點(diǎn)。因此進(jìn)行整合也應(yīng)因地制宜，選擇最適合企業(yè)實(shí)情和所處文化環(huán)境的方式。影響文化整合方式的因素很多，最重要的是文化特質(zhì)的差別大小和文化特質(zhì)所代表的管理模式高效與否。文化特質(zhì)差別大，則應(yīng)減少文化沖突，整合初期采取保留型的文化融合方式。當(dāng)企業(yè)運(yùn)作一段時(shí)間后，再轉(zhuǎn)向其他文化整合方式。文化特質(zhì)差別小，則必須考察哪種文化特質(zhì)所代表的管理模式在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中更高效，并以代表高效的文化特質(zhì)為主，采取吸收型、反吸收型或融合型的文化整合方式。

第六步，確定企業(yè)文化整合的目標(biāo)——跨文化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念（在文化融合之后）。在確定以哪一種文化特質(zhì)所代表的經(jīng)營(yíng)理念和管理模式為主，進(jìn)行文化整合以后，則應(yīng)該根據(jù)雙方文化的共同點(diǎn)，及員工對(duì)對(duì)方文化的容忍度，確定雙方都能接受的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和管理模式。

第七步，將第六步所確定的經(jīng)營(yíng)理念和管理模式貫徹到企業(yè)管理的各項(xiàng)職能中去，建立獨(dú)特的跨文化企業(yè)的管理文化。融合了雙方文化特質(zhì)優(yōu)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)理念和管理模式，只有貫徹到企業(yè)管理的各項(xiàng)職能和管理方法中才能檢驗(yàn)它是否有利于減少企業(yè)跨文化沖突和矛盾，是否能提高企業(yè)管理的效率。文化整合后的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，不僅要從制度上成為企業(yè)運(yùn)作的準(zhǔn)則，還應(yīng)該通過(guò)各種激勵(lì)、約束手段，使之內(nèi)化為員工的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，這樣企業(yè)就會(huì)形成獨(dú)特的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的軟管理。

第八步，設(shè)立反饋系統(tǒng)，檢驗(yàn)文化整合后的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和管理模式是否高效，是否能提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，并提出修改意見。減少文化沖突和矛盾是實(shí)現(xiàn)企業(yè)高效運(yùn)作的手段，文化整合以后建立起來(lái)的新的經(jīng)營(yíng)理念和管理模式的目標(biāo)是必須經(jīng)得起科學(xué)檢驗(yàn)和市場(chǎng)的考驗(yàn)。所以，必須建立起一套檢驗(yàn)新管理模式的反饋系統(tǒng)。通過(guò)反饋系統(tǒng)，我們可以不斷修正企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和管理模式，并使之達(dá)到最佳效果。

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