集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式初探

摘 要：集團(tuán)作為企業(yè)間的聯(lián)合體，必須在集團(tuán)內(nèi)部建立相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式。而中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)都處于發(fā)展的初級(jí)階段，其現(xiàn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制尚不完善，存在組織機(jī)構(gòu)的不合理，資金體制的不完善等諸多問(wèn)題。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)致力于將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費(fèi)最小而其利用效率最高、企業(yè)價(jià)值最大。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；財(cái)務(wù)管理；預(yù)算；監(jiān)督

中圖分類號(hào)：F275.2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2013）28-0179-02

一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式

1.集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式。集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式是將子公司業(yè)務(wù)看作是母公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，所有戰(zhàn)略的決策與經(jīng)營(yíng)控制權(quán)都集中在母公司，這種模式下的母公司擁有子公司的全部財(cái)務(wù)決策權(quán)，對(duì)子公司進(jìn)行高度集權(quán)下的統(tǒng)一規(guī)劃和管理，各級(jí)子公司沒(méi)有財(cái)務(wù)決策權(quán)，只是負(fù)責(zé)具體實(shí)施母公司所計(jì)劃的具體內(nèi)容。其特點(diǎn)是：集團(tuán)內(nèi)部的各項(xiàng)決策均由母公司制定和部署，集團(tuán)內(nèi)部可充分展現(xiàn)其規(guī)模與效益，最大限度地降低資金成本，風(fēng)險(xiǎn)損失，同時(shí)可以充分利用母公司的人才、智力、信息資源，達(dá)到機(jī)構(gòu)健全、內(nèi)部目標(biāo)控制制度完善，使決策統(tǒng)一化，制度化。

2.分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式。分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式是指決策權(quán)分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。在這種模式下，子公司相對(duì)獨(dú)立，母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)。分權(quán)型的特點(diǎn)是：子公司具有相對(duì)獨(dú)立性，在財(cái)權(quán)設(shè)置、資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支、費(fèi)用開(kāi)支等方面均有充分的決策權(quán)；母公司不采用指令性計(jì)劃方式來(lái)干預(yù)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是以間接管理為主。

二、當(dāng)前中國(guó)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題

1.管理體制不暢。目前，不少企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理上過(guò)度分權(quán)，造成無(wú)法駕馭所屬子公司，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來(lái)統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益。監(jiān)控缺乏全過(guò)程，財(cái)務(wù)監(jiān)督力度不強(qiáng)。

2.預(yù)算制度不健全，資金管理不科學(xué)。相當(dāng)多的企業(yè)集團(tuán)尚未建立健全預(yù)算管理制度，有的企業(yè)集團(tuán)雖然有了預(yù)算制度，但預(yù)算沒(méi)有成為企業(yè)集團(tuán)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法定依據(jù)，隨意更改，預(yù)算成為擺設(shè)；還有一部分企業(yè)集團(tuán)預(yù)算不科學(xué)，缺乏嚴(yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，成本費(fèi)用約束軟弱，有的企業(yè)集團(tuán)年末賬面利潤(rùn)看似不少，但應(yīng)收賬款居高不下，不良資產(chǎn)有增無(wú)減，長(zhǎng)期掛賬，資金運(yùn)作極度困難，時(shí)常難以支付到期的債務(wù)。

3.缺乏監(jiān)督、控制、考核力度。事前控制乏力，事后審計(jì)監(jiān)督走過(guò)場(chǎng)，缺乏可行的考核辦法。一些企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自身家底財(cái)務(wù)狀況說(shuō)不清，財(cái)務(wù)人員對(duì)經(jīng)營(yíng)情況不甚了解，很多時(shí)候只能按領(lǐng)導(dǎo)的意圖處理賬務(wù)，造成“財(cái)務(wù)管理跟著會(huì)計(jì)核算走，會(huì)計(jì)核算跟著領(lǐng)導(dǎo)意志走”，內(nèi)部審計(jì)制度不健全，財(cái)務(wù)監(jiān)督乏力、滯后，資金“跑冒滴漏”嚴(yán)重。

三、集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理對(duì)策

1.強(qiáng)化集團(tuán)整體資本經(jīng)營(yíng)。隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，子公司不斷成立。但有些子公司經(jīng)營(yíng)資金完全靠母公司支持，沒(méi)有在當(dāng)?shù)鼗I集資金開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，長(zhǎng)期依賴母公司提供資金進(jìn)行周轉(zhuǎn)，影響了母公司的資金周轉(zhuǎn)。企業(yè)集團(tuán)通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理后以吸收存款的方式把集團(tuán)內(nèi)各公司暫時(shí)閑置和分散的資金集中起來(lái)，再以發(fā)放貸款的形式分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的公司，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過(guò)資金的回籠和資金的調(diào)度，使集團(tuán)從更高層次參與下屬公司的管理，強(qiáng)化了資本經(jīng)營(yíng)。同時(shí)，有利于各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提高對(duì)資金時(shí)間價(jià)值和成本的認(rèn)識(shí)，促進(jìn)各所屬企業(yè)注意經(jīng)濟(jì)核算，合理有效地運(yùn)用資金。

2.加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)控。企業(yè)集團(tuán)一般所屬企業(yè)眾多，組織層次復(fù)雜，管理鏈條長(zhǎng)，如何有效地監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)各級(jí)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，尤其是資金運(yùn)作，確保其經(jīng)營(yíng)行為規(guī)范、安全和高效，是眾多企業(yè)集團(tuán)力圖解決但又很難解決好的問(wèn)題。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理可以使集團(tuán)通過(guò)編制準(zhǔn)確的資金計(jì)劃、利用網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)監(jiān)控資金流動(dòng)情況、不定期的內(nèi)部審計(jì)等手段來(lái)達(dá)到監(jiān)控所屬企業(yè)資金使用的合法性、安全性和有效性，確保資金合理有效地使用，從而使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下。

3.推行全面預(yù)算管理控制與考核。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利潤(rùn)最大化，必須對(duì)整個(gè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理。集團(tuán)應(yīng)在對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，以目標(biāo)利潤(rùn)為前提，編制全面的銷售、采購(gòu)、費(fèi)用等各項(xiàng)預(yù)算，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)合理地進(jìn)行。集團(tuán)公司年度預(yù)算編制后，應(yīng)將各預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解，編制各子公司的預(yù)算，形成整個(gè)集團(tuán)完整的預(yù)算體系。另外，集團(tuán)公司及各子公司年度預(yù)算編制后，根據(jù)實(shí)際情況分解為月度預(yù)算，進(jìn)行月度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，找出生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的薄弱環(huán)節(jié)，以利于采取相應(yīng)的對(duì)策。每月結(jié)束后，根據(jù)該月各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的完成情況，再對(duì)下月及年底的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)算，時(shí)時(shí)把握集團(tuán)公司全年利潤(rùn)目標(biāo)的動(dòng)脈。年度結(jié)束后，集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)全年集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面地分析，找出影響預(yù)算完成的各因素，發(fā)現(xiàn)不足，提高集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理水平。

4.實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督。集團(tuán)公司為了實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控，可依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，以出資人的身份向其子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)。作為母公司派出的監(jiān)督者，財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)是：監(jiān)督子公司的經(jīng)營(yíng)管理策略，特別是財(cái)務(wù)策略是否符合母公司的總體戰(zhàn)略，一旦發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營(yíng)者的行為損害了子公司或母公司的利益時(shí)，有權(quán)責(zé)令其立即糾正；監(jiān)督子公司是否建立并執(zhí)行了財(cái)務(wù)管理工作制度；批準(zhǔn)或否決子公司重大的投資、融資決策；將影響集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重大事項(xiàng)向母公司董事會(huì)及時(shí)匯報(bào)；對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的上崗資格進(jìn)行審查并報(bào)母公司備案以及母公司賦予的其他權(quán)利。財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)是子公司董事會(huì)成員，參與公司重大事項(xiàng)的決策，是與母公司之間信息溝通的橋梁。為了保證其相對(duì)于子公司的獨(dú)立性，財(cái)務(wù)總監(jiān)的工資、資金和津貼應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理和發(fā)放，而且應(yīng)該實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)定期輪崗制。這樣，不但可以使集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略方針在子公司得到較完全的體現(xiàn)和貫徹，而且能夠規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，確保財(cái)務(wù)信息的真實(shí)和準(zhǔn)確性，有利于集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 王鋒.對(duì)企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理的探究[J].現(xiàn)代商業(yè)，2013，（11）.

[責(zé)任編輯 安世友]

收稿日期：2013-06-18

作者簡(jiǎn)介：郭勝偉（1971-），男，黑龍江哈爾濱人，會(huì)計(jì)師，MBA，從事企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)成本管理研究。