物流配送中心非法人實體化運作財務管控模式探析

摘 要：隨著經濟全球化進程的加快和市場競爭的日益激烈，物流成為繼節約原材料、提高勞動生產率之后的第三利潤源泉，是“降低成本的最后邊界”，國家局要求全力打造“科技物流、精益物流、人本物流”，這是實現行業內生式增長的迫切要求和關鍵所在，也是行業提高核心競爭力，立足國際市場的基礎。目前行業在地市級公司推行“自主運行、單獨核算、成本責任、精益管理”的物流配送中心非法人實體化運作，因此探討地市級公司物流配送中心非法人實體化運作財務管控模式顯得尤為重要。

關鍵詞：物流配送中心；非法人實體化運作；財務管控

中圖分類號：F230 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）28-0212-02

一、了解財務管控及其類型特點

財務管控通俗地說，就是財務管理和財務控制。依據財務組織結構的差異，財務管控模式可分為集中型、分散型和相融型三種。

“集中型”財務管控模式：企業集團的各種財務決策權集中于集團公司，集團公司集中控制管理集團內部的經營和財務并作出決策，各成員企業必須嚴格執行。其優點是集團內部能夠充分展現規模效益，利于實現企業戰略目標；缺點是不利于調動子公司的積極性和主動性。

“分權型”財務管控模式：按照重要性原則對集團公司和各成員企業進行財務控制，管理和決策權進行適當的劃分，集團公司只是專注于方向性、戰略性的問題。其優點是能夠充分發揮子公司積極性，使其能針對實際問題展開有效決策，缺點是分權使集團公司難以統一指揮與協調，子公司往往追求自身利益最大化，而忽略了集團整體的利益。

相融型財務管控模式：集中型和分權型互相結合，是集權下的分權。集團總部統一制定管理制度，各子公司遵照執行，又可根據自身的特點進行完善補充。

二、物流配送中心宜采取相融型財務管控模式及意義

盡管當前世界五百強企業中，80%以上實現財務集中型管控，財務集中管控成為集團管理的主流。但是基于地市級煙草公司非法人實體化運作的實際情況，筆者認為物流配送中心的財務管控應采用相融型模式，即集權下的分權。地市級公司統一制定內部管理制度，物流中心遵照執行，物流中心可以充分發揮其自身經營的積極性，把握“現代、經濟、適用、效率”物流建設方向，結合自身特點進行補充完善，著力打造行業不可替代的物流體系。

物流配送中心非法人實體化運作采用相融型財務管控模式，有著積極的現實意義：有利于從機制上理順物流配送中心與地市級公司之間以及物流配送中心內部的組織關系和業務流程；切實增強物流配送中心自我管理的主動性和積極性；有利于地市級公司將政策管制的集權化與業務運作的分權化有機結合，更好地統籌管理各項事務，提升企業整體管理水平。

三、地市級物流中心相融型財務管控實施措施

1.建立物流配送中心垂直化管理模式，加快推進物流中心職能由管理型向經營型轉變。非法人實體化運作是科學劃分地市級公司與物流配送中心之間的權責關系，賦予物流配送中心適度的人、財、物自主權；是全面整合物流業務，優化配置物流資源，加快推進物流中心職能由管理型向經營型轉變；是按物流專業化運作原則優化配置，梳理流程邊界，摸清物流人、財、物等基礎資源，將分散在各個縣域的物流業務整合到物流配送中心統一運作，建立物流配送中心垂直化管理模式。在實際操作層面，就是全市范圍從事物流配送工作的人員統一由物流配送中心管理，工資薪酬由物流配送中心統一造表發放；與物流配送經營業務相關的資產劃撥物流配送中心，由配送中心統一調配、管理、使用。

2.建立物流配送中心相對獨立的財務組織機構，行使相對獨立的財務核算和財務管理權，完善獨立的物流成本核算體系。物流配送中心財務部是物流配送中心獨立的財務組織機構，全面負責中心的財務核算和財務管理工作。中心設置專職會計、出納各一名，由市級公司財務部門派駐，實行虛擬利潤單獨核算。會計業務是地市級公司財務管理中最為基礎的部分，地市級公司對會計業務實現統一管理旨在規范會計基礎工作，避免相同的會計事項因個人職業判斷而造成的仁者見仁智者見智的復雜局面，也為強化出資人代表的集中管理，使地市級公司的集中財務控制權的要求在組織體制上得到保證，物流配送公司財務部長實行財務科委派制，保證核算口徑的統一性，執行制度的一致性、連貫性。

建立獨立的物流核算成本。物流中心在銀行開設自己獨立的賬戶，實行收支兩條線管理，“一切收入上繳至市公司，一切支出上報市公司”。財務部獨立核算各項物流費用，并承擔控制成本責任。

各項支出均需在市公司統一的賬套內和物流公司自己的賬套內進行分別核算，根據實際支出金額在資金監管系統核銷備用金，申請資金。同時對物流資產建立明細賬，資產臺賬，管理好國有資產，確保資產保值升值。

3.建立物流配送中心獨立的財務制度，健全物流配送中心內控制度。沒有規矩，何以成方圓？制度是管理的支撐，財務管理制度和內部控制制度的完善對提高執行力和財務監管效率起著至關重要的作用。物流配送中心根據國家局、省局有關物流建設的要求及市級公司的各項規章制度，制定卷煙物流費用管理內容、核算辦法、審核程序、票據傳遞、考核獎懲等相關的制度，健全財務規章制度。依據配送的業務流程，著重梳理業務處理流程，做好業務流程圖，以規范卷煙經營全過程為重點，涵蓋準運證接收、卷煙入庫、出庫、配送等各個重要環節，以崗位自問、部門自評、依規自責、行為自律為核心的“四自”內控功能建設為支撐，制定卷煙倉儲、分揀、配送、綜合管理等內控制度及應急管理措施，確保卷煙出入庫掃碼、到貨確認、分揀配送準確性和塑封包裝完整性，以提高財務部門的控制力度和物流企業的運作效率。

4.建立物流配送中心預算定額標準體系，實施全面預算，加強物流成本管控能力。目前中國的綜合物流費用占GDP的比例為20%左右，而世界平均水平只有12%，物流成本是煙草企業運行的最大成本之一，這也是物流作為“第三方利潤源”對提高企業競爭力的價值所在。“優質高效低成本是服務的標尺”，物流配送中心要自覺按照這一標尺，衡量“兩個至上”行業共同價值觀的落實效果。具體到財務管控，就是在物流中心推廣全面預算管理和虛擬利潤管理，建立物流費用定額標準，有效降低物流成本。通過預算編制來加強對物流配送中心的約束與監管，物流配送中心將相關經營目標進行分解，具體落實到每一個環節每一個部門，營造全員、全方位、全過程的全面預算氛圍。

制定定額標準，搭建物流費用定額管理體系。對作業流程進行分析和診斷，識別關鍵控制點，逐一摸排各環節可能發生的物流資源消耗、物品移動距離、物流作業控制和物流成本費用項目，按作業環節基層關系進行分級設置，選取其中關鍵的最小可控單元作為定額指標，確定關鍵作業的時間定額、人員定額、效率定額和能耗定額，全面建立定額指標體系。維護預算的權威和剛性，在物流各個環節建立起了“先預算后開支，無預算不開支”的制度框架。每個環節指定一名費用管理員，由管理員定期向物流配送中心財務部報送本環節的費用管理情況。讓每一個環節的費用支出都有章可循，真正做到能不花的錢絕對不花。堅持“費用測算—定額標準確立—預算制定—費用執行—評價分析—考評兌現—預算測算與調整”的閉環管理，通過“執行—考評—修正—再執行”的過程，實現物流費用定額管理的螺旋狀精確趨向。

5.建立綜合考核制度，加強物流指標對標，不斷提高財務管理水平。每月、季、年度末，中心綜合部對當期發生的物流費用編制預算執行情況表和分析報告，分析物流費用預算執行情況，查找偏差，采取改進措施，增強各環節降低費用的能動性，確保低成本運作。 并將落實情況作為相關部門的績效考核依據，激發業務部門的主管能動性。2013年省局將物流費用占銷售收入比重、單箱物流費用、單箱配送費用、人均卷煙配送效率和卷煙庫存周轉次數5項物流指標納入商業企業對標指標體系，物流配送中心應以此為核心，以“一費七率”為重點，積極開展物流對標，制定具體應對措施，借鑒兄弟單位的先進經驗，尋找差距，切實提高財務管理水平，不斷提高運行能力，打造“獨立化核算、區域化整合、專業化運營、集團化管理”精益物流。

[責任編輯 安世友]

收稿日期：2013-08-06

作者簡介：孫凌燕（1971-），女，陜西韓城人，會計師，從事企業管理研究。