論國企如何調整風險管理對策以及改革路徑

摘 要：面對日益多元化的風險敞口，國企由于風險管理意識薄弱以及監管控制缺失，在近年來造成了巨額損失，究其原因主要有國有企業組織結構不明、風險管理與監督流程不明以及風管技術落后。因此，應該重新定調國企的風險管理體系原則，并借鑒中國“漸進式”社會改革經驗，輔之以動態數量化方法逐步實現國企的全面風險管理。

關鍵詞：風險管理；國有企業；改革路徑

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）13-0018-02

在中國，市場機制已經逐漸成為篩選企業的唯一準則，企業實施全面風險管理對于企業的持續、穩定發展來說是非常有必要的。尤其是占中國經濟總量的比例達到45%左右[1]的國企在近十年來，由于風險管理意識薄弱，監管控制缺位，導致部分公司在經營與融資上吃虧，如2008年中國傳動與摩根史坦利對賭股價造成5.53億港元巨虧；2011年新廣國際集團高管吳日晶詐騙套現、違規擔保，導致國有資產損失22.94億元，并有13.64億元存在風險等。如何調整各個國企的風險管理對策已經成為許多國企的重中之重。

一、國企風險管理的現狀

（一）國有企業組織結構不明

從公司治理的角度看，國有企業董事會普遍虛設。一個公司的主要成員為董事長、正副總經理以及相當于副總經理的其他領導人員，如黨委副書記、紀委書記、工會主席等。然而在其中，黨委可能被認為是企業的最高決策人和戰略制定者，因為總經理都需要在黨委的指導下開展各類工作，但黨委一般都由上級政府部門指派，本身專業背景不強，且不參與業務實踐，在實際生產經營過程中的方向性指引往往與現實脫節，所制定的方針政策也往往不能與時俱進達到企業效益最大化，甚至南轅北轍——引入高風險業務，埋下日后隱患。另外，國外的最高權力機構職工代表大會在中國也形同虛設，其僅存有一定的員工福利審閱權。同時，對于上市的國有公司，證券法還要求其設置監事會，但事實上監事會缺少實權和專業人員，與國外尤其是德國①監事會大相徑庭。

（二）國有企業風險管理與監督流程不明

全面風險管理可分為前、中、后三道防線[2]。在國企，位于前段的業務部門普遍風險意識薄弱，戰略思維短視，只注重眼前利益。中端的風險管理委員會也僅在一部分企業進行了設立，但運作流程完全無法與國際接軌，且無法得到公司其他業務部分的及時消息反饋；各大主營部門各自為政，人為切斷風險管理流程中信息流通，風險管理委員會無法也無權對企業整體風險狀況進行有效的評估。就后端的審計部分來說，仍大多停留在財務糾錯階段，缺少風險審計理念，尤其對日漸增多的表外投資監管缺失。

（三）風險管理技術落后

中國企業至今尚未發展出一套被所有風險信息使用者共同認可的風險測定標準和方法，并且大多數停留在定性分析，對定量分析的開發研究過少。

二、調整國企風險管理體系的原則

企業在對全面風險管理體系構建的時候，應該根據企業的具體情況來合理構建，并且要遵循一定的原則，一般情況下，構建時的主要原則有以下幾條：

（一）全面管理的原則[3]

所謂的全面管理，就是對企業的各個方面的潛在風險實施管理，其中主要包括財務方面的風險、戰略風險、運營風險以及法律風險等等。其次，全面管理的原則還體現在管理組織方面，對企業風險進行全面管理，并不僅僅是風險管理的相關部門，而是要求企業的所有人員都參與其中，上到董事會的成員，下到具體員工，都要對風險管理盡一份責任。

（二）分層管理的原則

分層管理的原則主要是指將企業全面風險管理中所涉及到的工作，如決策、管理、操作等職能分別賦予不同層次的企業組織管理機構，使企業對風險的管理體系形成金字塔型的組織架構，這樣，在風險管理上就能夠實現全面管理的架構基礎。同時，企業全面風險管理的政策和制度要完善，使風險得到更好的管理。

（三）定量化的原則

在對風險進行識別、評價和預警上，企業應該盡可能地對潛在的風險定量化，并且要在建立全面風險管理指標體系的時侯，有效地結合企業自身的具體情況，可以對國內外的先進經驗進行借鑒，確保所設計的全面風險管理量化行之有效。

三、國企風險管理對策改革路徑

（一）優化內部組織結構，漸進式改革權力分配

組織結構是所有其他內部控制組成要素的基礎。優化內部組織結構就是要借鑒歐美成熟市場企業的風險管理組織架構，按照中國的相關法規要求建立健全公司法人治理機構、內控與風險管理組織機構，合理分配內控與風險管理職責、權限；樹立企業內控與風險管理意識；培養全集團員工的控制覺悟和自覺的控制態度，提升員工的能力。最終建立全面風險管理組織體系，明確全面風險管理責任框架。

在具體的公司管理層改制上，中國國企所面臨的情況更為復雜。正如上文所舉的例子“新廣國際集團巨虧22.94億元”正是因為集團董事長、總經理吳日晶“一言堂”，以個人權威肆意調動上億巨資，同時公司內部監管約束形同虛設。然而在中國，“人情文化”已經根植人心，個人影響力已經成為建立全面風險管理體系上一塊橫亙的巨石。

在這里，我們可以借鑒制度經濟學中改革的兩種方式[4]——“激進式改革（休克療法）”和“漸進式改革”。就休克療法在前蘇聯、智力、玻利維亞的效果來看，即使改革達到了制度的轉變，但同時對經濟的影響是消極且深遠的。而“漸進式”改革在中國化的道路上走得卻頗為順暢，鄧小平總理在1980年左右成功運用此法妥善安置了近90%的干部領導，為中國市場化改革掃出了一條坦道，最重要的一點就是他保護了既得利益者的權益也削弱了他們的實權。在對國企應用中，則可充分借鑒此點，在可接受的前提下，保留并允諾部分領導的既得利益，逐漸消除其對企業的實際控制力，分設董事會、監事會、黨委機構等；同時增聘更多風險管理的專業性人才，擴大其實權與評估的獨立性，使得達到各個層級的帕累托最優狀態。經過若干年的過渡之后，全面風險管理體系必將在中國大部分國企得以建立。

（二）在建立過程中保證過程化、動態化、數量化

在企業的風險管理中，從目標的設立，到為實現目標而采取的具體措施，整體上可以看做是一個動態的過程。為了能夠使企業的全面風險得到有效的管理，在體系的構建方面就要跟隨風險管理的腳步，實行過程化和數量化，引進或者開發新型的風險管理模型，以定量化標準做到內控有實時的明確標準，業務有精確的系統流程，過程有動態的數量監控。只有這樣，能使企業的風險管理達到預訂的目標。

具體來說，一方面企業明確了對待風險的態度后，需要建立起風險事件庫，收集風險管理初始信息，網羅國內外相似企業的的風險案例，收集與整理各個企業對待市場風險、信用風險、財務風險、操作風險的手段與實施結果，利用數量化方法分析得出一套規范化的風險處理流程，并在之后的經營過程中不斷加入自身案例實踐的數據，進而完善該流程。另一方面，為了保證動態過程的及時性，必須疏通各個部門間交流的阻隔，方便信息實時流通與反饋，并確保風管職能部門有足夠的權利隨時調用所需信息。

參考文獻：

[1] U.S.-China Economic and Security Review Commission（美中經濟和安全審議委員會）報告[EB/OL].華爾街日報，http：//cn.wsj.com/gb/20120223/bch112547.asp？source=article.

[2] 錢獻國，符敬昌.筑牢風險管理的三道防線[J].施工企業管理，2011，（12）.

[3] 岳連君.關于企業全面風險管理體系的構建與實施的探討[J].商場現代化，2012，（9）.

[4] 樊綱.兩種改革成本與兩種改革方式[J].經濟研究，1993，（1）.

[責任編輯 吳高君]