戰略引領 創建符合各團隊運營特色的薪酬體系

摘 要：薪酬管理作為人力資源管理的核心職能之一，越來越受到企業各級管理者的重視。如何建立符合企業運營特色及滿足企業業務發展需要的薪酬體系，已成為企業管理中的熱點和難點問題。以KJ公司薪酬體系建設為例，從該公司建立適合企業運營的薪酬體系的緊迫性和必要性入手，通過明晰公司薪酬策略和薪酬文化，針對不同類型崗位特點優化設計不同的薪酬模式，薪酬體系改革后的效果初露端倪。

關鍵詞：薪酬體系；薪酬策略；薪酬結構；團隊

中圖分類號：F240 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）13-0102-02

南京KJ公司前身為一家研究設計院，成立于1964年，事業單位性質。自1999年由事業單位轉企以來，不斷在企業化的道路上進行嘗試。KJ公司現行的組織結構為事業部制，公司層面設置了五個職能部門，并按照產業類型設置了三大事業部，各事業部在經營管理上擁有自主權，進行獨立核算。在人力資源管理方面，尤其是薪酬體系建設上KJ公司一直在按現代人力資源管理理念做新的嘗試和改革，特別是近三年，公司成立了專項人力資源領導小組和工作小組，積極開展崗位體系設計、薪酬體系改革等一系列人力資源管理工作，通過戰略引領，構建了人力資源基礎體系，創新建立了符合本單位生產制造業、工程設計業、軍工研發業等運營特色的薪酬體系。

一、建立新的薪酬體系迫在眉睫

1.薪酬理念不盡清晰，內部薪酬的公平性較差。由于KJ公司從事業單位轉制過來，長期以來是按照事業單位的薪酬結構模式支付薪酬，支付薪酬主要考慮的要素是學歷、工齡、職稱等，而隨著公司產業的發展，過去按照事業單位模式轉變來的薪酬理念越來越無法滿足企業發展需要，薪酬的激勵效果不明顯，很難體現員工能力價值以及薪酬的市場化規律，論資排輩付薪對年輕人的沖擊較大，究竟什么才是薪酬支付依據，如何建立薪酬的激勵導向非常關鍵。

2.薪酬市場化步調不一致，技術團隊積極性不高。隨著KJ公司轉為企業十多年時間，生產制造業發展規模不斷擴大。相對而言，管理團隊的薪酬市場化水平較高，超出了市場平均水平，而同類比較，技術團隊的薪酬水平則顯然低于市場平均水平，且技術人員之間差距也較小，引起技術團隊不能安于技術研究，都想進入管理團隊，這些年技術團隊的儲備及其創新力也逐步減弱，導致企業未來發展的技術儲備不足，如何提升技術團隊的創新能力，薪酬體系市場化變成一個重要課題。

3.薪酬結構固定收入與績效收入比例失衡，缺乏激勵性、及時性、安全性。原有薪酬體系從事業單位轉變而來，沒有打破薪酬結構，但為了與市場對接，將績效收入（年終獎金）的比例提高較多，從日常發放來看，員工日常都是低工資、到年底發一筆獎金，對員工的激勵效果較差。尤其對新入職年輕人來說日常生活拮據，如要買房還貸則更為困難，導致吸引新生力量困難，員工安全性也較差。

4.薪酬增長的機制未建立，員工抱怨增多。由于薪酬體系未完全建立，如何加薪，怎么樣才能加薪，加薪的標準，加薪的頻率等沒有清晰規定，員工往往覺得加薪無望，且做好做壞薪酬都一樣，導致抱怨增多，積極性下降，如何靈活性地應用薪酬這個激勵手段來實現薪酬與績效的關系，包括個人績效、團隊績效、企業績效等，這個需求越來越迫切。

二、明確薪酬戰略，做好基礎工作，完整建立薪酬體系

1.清晰明確公司薪酬策略和薪酬文化。隨著產業發展戰略越來越明晰，人力資源戰略作為配套職能戰略也逐步明確，薪酬策略作為人力資源戰略的重要組成部分，KJ公司在充分考慮發展戰略、所處的發展階段、市場競爭力、財務承受能力、企業文化等因素的基礎上明確公司薪酬策略和薪酬文化。（1）依據公司未來發展核心能力培育的要求，以崗位評價結果即崗位層級的價值貢獻為實現內部公平性的主線確定崗位等級與薪值區間。（2）根據未來業務戰略發展的需要，選擇南京人力資源市場作為薪資定位的目標市場，并在公司整體績效實現目標的情況下，總體定位于南京企業人力資源市場平均水平偏上，并隨職等上升適度提高市場競爭地位，不斷調整薪資架構確保該競爭能力的延續性。（3）維持與市場相近的固定收入比重，以滿足人才吸引的需要，并在目標人才市場中逐步建立起具有一定市場競爭力的福利系統。（4）薪資系統應根據企業發展的需要與員工績效掛鉤，激勵并保留高績效員工。（5）公司薪酬文化實現傳統等級文化向價值導向文化轉變，引導員工認識到價值貢獻是薪酬發放的標準，而不是資歷、個人歷史地位。

2.簡化薪酬結構、強調薪酬與績效掛鉤，明確福利是薪酬的重要組成部分。薪酬策略明確了薪酬體系設計的基本原則，并在分析公司現有產業特點、各類型員工工作特點、績效與激勵重點等基礎上，提出完整的薪酬概念，設計各類型員工團隊薪酬模式。首先，明確所有企業為員工支付的貨幣及非貨幣類支出均屬于薪酬范圍，薪酬結構包括：公司薪酬結構包括崗位工資、績效工資（月度績效工資和年度獎金）、年功工資和相關福利項目。其次，根據各類人員不同工作特點及績效目標設計不同薪酬模式。KJ公司對所屬各單位經營班子成員、管理、技術、營銷、操作等人員根據其崗位特點分別設計薪酬結構、薪酬模式，不同人群不同的結構，不同實體單位不同結構，實現薪酬的實操性、價值性、靈活性，體現薪酬與所在單位績效狀況及目標完成、績效水平等的對接。（1）公司所屬各單位經營班子成員：包括各單位總經理、副總經理等經營班子成員，采取年薪制，即基薪+績效年薪；（2）管理人員：包括除經營班子成員、營銷、技術和操作系列外的管理人員，采取目標工資制，即崗位工資+績效工資（月度績效工資+年度績效獎金）+年功工資+福利；（3）市場營銷人員：包括市場營銷管理人員、業務人員、售后服務人員及輔助人員等，采取混合傭金制，即底薪+績效工資（提成）+年功工資+福利；（4）技術人員：根據專業類別分工藝工程師、電氣工程師以及設備工程師、質量工程師等，采取能力工資制，即崗位工資（能力工資）+績效工資+年功工資+福利；（5）操作人員：包括一線操作人員（含維修人員）、檢驗人員、倉庫管理人員、司機及保潔人員等，采取計件工資制或目標工資制，即計件工資或崗位工資+績效工資（年度績效獎金）+年功工資+福利。

3.薪酬體系的設計基礎重在工作分析、崗位分析及崗位設計。（1）工作分析、崗位分析及崗位設計。公司根據各事業部戰略發展目標及經營特點，對其組織機構進行了重新設置和調整，明確各部門職能。同時，在此基礎上開展工作分析、崗位分析、崗位設計，確定崗位設置及編制，做好薪酬體系設計的基礎工作。目前公司將崗位體系設計為管理序列、技術序列、營銷序列、操作序列等四條主線。

管理（營銷）序列：公司對管理序列設計了從一般管理人員—主管—部門負責人—公司中層管理人員—公司高級管理人員的崗位晉升通道。

技術序列：主要按專業類別分別設立相關專業的序列及技術等級，明確各等級所需掌握知識技能，并與薪酬掛鉤，從初級工程師—四級工程師—三級工程師—二級工程師—一級工程師—主任級工程師—專家—首席專家的崗位晉升通道。

操作序列：主要通過技工職業技能鑒定工作，設計了從初級工—中級工—高級工—技師—高級技師的崗位晉升通道。

（2）崗位價值評價，形成崗位族圖，確定薪酬支付重要依據。在上述工作分析的基礎上，為科學、合理、公正地評定各序列崗位的相對價值，公司成立了包括人力資源專家、事業部相關專業人員等組成的崗位評價專家小組，開展崗位評價工作。經評價小組討論、商議，對所有崗位進行分級、排序，并形成崗位族圖等文件。崗位評價結果作為員工崗位等級評定和薪酬制定的重要依據。

4.體現不同單位績效差異，實行薪酬總額預算及控制。在完成對各單位薪酬體系設計、結構調整及薪酬切換后，為了體現不同單位績效目標完成的差異，將所在單位績效總額與績效結果掛鉤，所有員工共同對本單位績效結果負責，從而增強團隊的凝聚力。

人工成本作為重要預算內容，每年納入經營計劃與預算工作同時開展，各單位人力資源部門在充分考慮本單位經營戰略、經濟狀況、人員變動等內部因素及外部市場環境變化、國家CPI指數變化等外部因素的情況下，合理測算每位員工下年度薪酬預算，并最終形成單位總體人工成本預算報公司人力資源部審核并作為績效考核計算基準。日常薪酬發放由各單位總經理在總額范圍內控制，當年年底，結合公司年度績效考核工作，由公司人力資源部根據績效考核小組對各單位年度業績考核結果核算各單位薪酬總額，分別進行獎勵和處罰。

三、薪酬體系改革后的效果初露端倪

1.通過問題的梳理，以及與戰略規劃的對接，公司樹立了清晰薪酬理念，薪酬策略深入人心，作為人力資源規劃的重要內容，形成了薪酬工作的行動指南，為人力資源日常操作提供了依據。

2.薪酬與績效考核緊密掛鉤，增強激勵性。新的薪酬體系積極倡導薪酬與績效、能力相結合的薪酬文化，把薪酬計付與績效考核、激勵機制更有效地結合起來，尤其是年底績效獎金額度與事業部經營目標完成情況、部門及個人績效情況緊密掛鉤，有利于促使員工積極提高自身崗位勝任能力和工作績效，調動工作積極性，提高工作責任感。

3.充分考慮了薪酬的內部公平性和外部競爭性。新的薪酬體系通過外部薪酬調查與薪酬定位，確定了既符合本公司實際情況又具有一定市場競爭力的薪酬水平，有利于留住、吸引各類骨干員工，實現公司人力資源隊伍優化。另外，新的薪酬體系在評價崗位相對價值的基礎上確定薪值區間，增強了員工內部公平感。

4.推進薪酬動態調整，實現良性發展。新的薪酬體系在設計時根據KJ公司戰略定位和目標，制定了適合企業可持續發展的薪酬策略和定位，強調員工薪酬水平不是一成不變的，它隨著企業內部戰略發展、經營狀況變化、員工崗位變動、業績情況變化及外部市場行情變化、國家CPI指數變化等適時進行調整，為員工加薪提供了方向，同時也使單位成本可控。

5.簡化薪酬結構，增強可操作性。薪酬體系改革主要是薪酬結構的調整非單純的薪酬增長，即適當調整了月度薪酬發放比例，提高薪酬保障性功能，使員工更有安全感。同時，薪酬結構的簡化有利于避免過去薪酬欄目繁多的弊病，便于規范操作，減少執行人員的工作量。

[責任編輯 吳明宇]