國際酒店集團并購歷程中的再品牌策略研究

[摘要]自20世紀起，全球酒店業掀起了以兼并收購為主要形式的擴張整合活動，眾多知名國際酒店集團的成長史幾乎無一例外也是一部部兼并收購史。由于并購重組的企業之間在業務領域、經營定位、經營理念、企業文化等方面均存在差異，從而決定了企業間再品牌策略的差異性。文章以雅高和希爾頓兩大不同類型的跨國酒店集團為案例進行實證分析，旨在探討國際酒店集團在境內外并購之后對被購方品牌的整合策略。結果表明，酒店集團通常采用多層體系來消化和再品牌并購，并購雙方相對市場實力、單一品牌導向、橫向并購與目標方再品牌顯著正相關，被購方的民族形象對再品牌具有負向影響。基于研究結論和我國酒店品牌并購現狀與問題，文章提出中國酒店集團應該注重采用互補式品牌并購、漸進式品牌整合以及傘型品牌策略。

[關鍵詞]國際酒店集團；并購；再品牌；品牌整合

[中圖分類號]F59

[文獻標識碼]A

[文章編號]1002-5006（2013）10-0052-012

1 引言

自20世紀起，在利潤和競爭的驅動下，全球酒店業掀起了以兼并收購為主要形式的擴張整合活動。在過去的幾十年中，世界酒店業的格局發生了重大的變化，酒店業的集中化程度正在顯著上升，高星級酒店和經濟型酒店集聚在少數的大型跨國酒店集團手中，世界前十大連鎖酒店集團擁有全球20%的酒店。美國經濟學家喬治·斯蒂格勒（George stigler）通過對美國企業并購歷史研究后指出：“每一家美國大公司都是通過某種程度、某種方式的并購而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內部擴張成長起來的。”同樣，眾多知名國際酉店集團的成長史幾乎無一例外也是一部部兼并收購史。仲量聯行酒店集團的統計表明，近10年來，全球酒店業每年金額過億（美元）并購案件上百起、年均并購金額300億美元。歐美酒店業是并購最為活躍的行業之一，中國酒店業的并購歷史較短，但發展勢頭迅猛。近年來，中國企業集團在門戶市場尤其是歐美國家尋求資產的過程中已經成為非常活躍的買家，《經濟學人》雜志2010年11月11日的封面標題即為“中國全面購買世界”。近幾年已經出現中國企業并購外國酒店的案例，例如錦江、新世界、萬達、首旅集團等均邁出了境外并購的步伐。2011年，美國酒店業收購中亞洲投資占10%，在席卷全球的第六次并購浪潮中，中國將以更加積極活躍的姿態參與、推高并購大潮。

企業并購動機與績效是目前最為活躍的研究領域之一舊。，微觀因素在并購活動中占主導作用，包括業務重組的需要、產品、流程、市場、選址、品牌等。品牌是本文關注的變量，每次并購均涉及品牌決策，并會影響企業間的戰略協同效應和并購績效的實現，并購后的品牌整合模式是公司品牌戰略的具體表現。目前，國內外學者對于并購品牌整合模式的研究主要側重于品牌整合模式的類型、品牌整合模式選擇對并購績效的影響等。由于并購重組的企業之間在業務領域、經營定位、經營理念、企業文化等方面均存在差異，從而決定了企業間品牌策略的差異性。并購重組時采用“同化”品牌模式并“雪藏”被并購品牌，還是采用“異化”模式使雙方品牌維持獨立，抑或采用“聯姻”模式以聯合品牌進行運營都有待進一步探討。現有文獻從品牌角度涉及酒店并購的研究鳳毛麟角，因此亟需從并購后的再品牌這一視角豐富該領域的理論研究，并為我國酒店業海內外并購提供一般性商業框架。

2 文獻綜述

2.1 品牌和再品牌

現有研究分別從標記、象征、關系、消費者感受、信仰目標、徽章與保證等角度對品牌概念進行解讀，綜合各種品牌定義的核心觀點，可認為品牌名稱是一個獨特的、標明某一產品以及將其區別于競爭者的名稱。再品牌（rebranding）是在原有品牌基礎上創造一個新的名字、名稱、設計或者其不同組合，從而在利益相關者和競爭者心目中建立一種新型的、差別化的定位。與再品牌相似的概念還有品牌再定位（brand re—positioning）和品牌重置（brandreplacement）等，前者指對品牌重新定位，旨在擺脫困境、使品牌獲得新的增長與活力；后者指企業在與外部實體發生關系時，涉及各方品牌在名稱排列上的位序排列問題，它表明了相關品牌在新的營銷活動中的可視程度或顯著性（prominence）。

本文認為，再品牌是上述概念的總稱，即再品牌有多種表現形式。再品牌的涵義可從兩方面解讀：第一，再品牌涉及營銷美學改變的程度。再品牌是一種從根本性變化（公司名稱、商標、標語都發生變化）到漸進性變化（僅商標和標語發生變化）的連續統一體。由于營銷美學的改變十分微妙且難以捕捉，因而名稱改變常被視為再品牌化的標志。第二，再品牌涉及品牌定位是否發生變化。品牌再定位既有外部環境的影響，也有企業自身的原因，實踐中許多品牌更名的明確目標就是揚棄原有品牌戰略，在此情況下，重新定位就成為界定再品牌化的一個關鍵要素。

2.2 不同品牌架構中的再品牌

組織中再品牌可以出現在三大架構中：公司再品牌、事業部（分公司、子公司）再品牌、產品再品牌（見圖1）。喜來登與微軟公司宣布結成戰略合作關系，根據協議，喜來登將在全球所有品牌酒店擴展“隨心連動@喜來登體驗微軟數碼生活和工作方式”這一聯合品牌。

2.3 單一品牌還是多品牌集合

品牌組合策略中需要區別單一品牌（brandedhouse）與多品牌集合（house of brands）的不同（圖2）。前者指公司內所有企業和產品使用唯一的品牌，常見于連鎖酒店集團的統一品牌策略中，在具體運用中又分為相同識別和不同識別的品牌；后者指集團內部擁有公司品牌、事業部品牌和產品品牌等一系列不同名稱。公司并不需要完全吻合品牌關系圖譜的某一特定類別，通常以某一品牌組合策略為主，又允許一定條件下特例的存在，即采用混合的品牌組合策略。例如，上海錦江國際酒店集團半個多世紀以來一直沿用“錦江”品牌，并且延伸出“錦江之星”經濟酒店品牌；美國最佳西方酒店集團是全球單一品牌最大的酒店連鎖（營）集團，在全球有4000多家連鎖酒店，連鎖酒店必須使用最佳西方的品牌標志證明其會員身份。多品牌集合是目前絕大多數國際酒店集團所采用的品牌組合策略，通常集團總公司的名字被輕描淡寫，甚至被隱藏。

當然，還有介于這兩個極端之間的品牌策略，如索菲特采用的子品牌策略。索菲特全球品牌提升計劃中有新創的索菲特傳奇和索菲特非常精品酒店兩個姊妹品牌。另一類酒店集團采用品牌擔保（brandendorsement）的方式運營，公司的母品牌和子品牌保持比較松散的關系，子品牌在市場上起主要作用，母品牌起到擔保的作用（擔保品牌往往是公司品牌）。如美國的金普頓酒店集團（Kimpton Hotels）提出“每個酒店講述一個故事”，旗下50多家酒店名字都不同，并且在設計風格上也各異，但在每一家酒店的宣傳中都有“a Kimpton hotel”的字樣，以表明其母品牌歸屬。Lettuce Entertain You是一家總部設在芝加哥的酒店集團，擁有70多家酒店，從1971年該公司開設第一家概念酒店以來，在40年里一直是影子擔保品牌。每個酒店擁有自己獨特的形象、個性、風格和品牌名稱。Lettuce Entertain You沒有明顯對其擔保，這些酒店沒有連鎖的性質，所以這些酒店能夠各自發展其鮮明的個性和特點。

2.4 并購情境下的品牌整合策略

在并購情境下，公司品牌重置可以貫通酒店品牌，甚至是最低層次的產品品牌。某一強勢酒店品牌可以支撐或者增加公司層面的品牌資產，許多強勢酒店品牌甚至使得母公司的名稱黯然失色。兩家公司之間的并購會產生4種品牌整合策略（圖3），這僅僅是公司層面的再品牌選擇，國際酒店集團通常采用多品牌集合策略，所以涉及不同子公司、事業部、產品的品牌并購整合則更為復雜。這4種策略是：（1）單一品牌，通常是采用并購方（甲公司）的品牌；（2）聯合品牌，兩方的名字都出現在整合后的品牌中（甲一乙）；（3）變通品牌或者靈活品牌，保留兩個品牌，在不同情況下選擇性地應用其中某一品牌（甲乙）；（4）新創品牌，放棄以前的兩家品牌，啟用全新的品牌（丙）。與之對應，本文所討論的并購情境下的再品牌指的是被購方（目標方）的品牌消失而采用并購方品牌、采用聯合品牌或者采用全新品牌。

并購之后通常會導致被購公司品牌消失而啟用并購方的品牌。在對美國207項并購案例的研究中，伊藤森和依力斯（Ettenson Knowles）發現，被購品牌立即被替換成并購方品牌占40%。通常實行單一品牌策略的公司青睞在目標企業中使用統一的品牌，這種“如虎添翼”式強化品牌并購是目前最主要的品牌整合方式。保持現狀即維持并購前的兩大品牌是第二種經常使用的方式，占24%。變通品牌或者靈活品牌出現在被購方在某些細分市場已經是強勢的特許經營品牌，保留品牌對公司或許更有利，這一類占15%。聯合品牌占13%，如果并購雙方旗鼓相當，并且是各自擁有穩定顧客群的特許經營強勢品牌時，可能并購會導致聯合品牌，尤其在跨國并購中，民族品牌被并購會產生某些反對情緒和抵制問題。如西班牙索爾一梅利亞集團（Sol Melid SA）收購了馬耳他冠日（sunerest）酒店，采用聯合品牌將其改名為索爾一冠日（Sol-Suncrest）酒店。聯合品牌也可能出現在組建合資公司的情況下，大型跨國酒店集團與本土公司合作從而打入當地市場，例如洲際與全日空航空公司成立的合資公司，并將全日空集團旗下酒店更名為全日空一洲際、全日空一皇冠假日、全日空一假日。這種策略也適用于品牌整合過渡期，在并購初期階段使用臨時的聯合品牌策略。最后一種方式是為并購后的組織建立全新品牌，這在現實中比較少見，僅占8%。當公司連續并購多家企業，某些被購企業名稱晦澀難記或者毫無意義，創建統一的新品牌是很有必要的。此種新創品牌的困難在于要協調兩種相互矛盾的理念。一方面，新公司是兩家老公司的結合體；另一方面，并購又代表著新的起點。正如英國英杰華（Aviva，并購重組的全球第五大保險公司）在其官網宣稱的“我們是一家擁有300多年歷史的全新公司”。

2.5 并購情境下的再品牌影響因素

在品牌并購相關文獻中，“并購雙方的相對規模和市場實力”、“企業品牌架構及雙方市場與產品的相關性”、“并購類型”、“地理距離以及文化距離”是被反復提及并被實證過的影響再品牌策略的重要因素。一些實證研究表明，相當高比例的并購是規模更龐大、經營效率更高的公司接管較小型、效率較低的組織，通過掌握更多資源以獲得規模效益。平均來看，并購公司的規模遠遠大于被購公司（按總資產計算），并且通常實力雄厚的大型集團接管風險較小，能夠提升多元化經營的小型企業。公司規模在并購績效中扮演極為重要的角色，營銷領域的研究表明，雙方相對規模是決定并購后營銷資源配置的重要變量。凱普龍和胡蘭德（Capron Hulland）對美國253家制造企業的并購案研究中發現，營銷資源的再配置是非對稱的，主要從并購方配置給被并購方，逆向配置較少，即如果被購方的規模較大，營銷技能和相關資源從并購方轉移到被購方的必要性較小。其原因可能是公司規模與公司實力直接相關，公司規模也一定程度上能夠反映營銷資源的相對實力，目標越強大，接受并購方資源的可能性越小。因此，命題1的表述如下：

P1：對被并購目標的再品牌與被并購方的相對規模和品牌資產負相關，如果被購目標規模較小、品牌資產低，將被再品牌化，而規模較大、高品牌資產的被購品牌將被保留。

公司的整體品牌戰略會影響到并購后的再品牌策略，在品牌關系圖譜中傾向于采用單一品牌策略的公司對目標企業進行并購后會繼續“復制”自有品牌，即讓被購品牌消失取而代之并購方的品牌。實施單一品牌策略的公司希望用“同一張臉”與顧客熟識，使顧客在記憶中保持美好、鮮明、獨特的品牌聯系，顧客導向的品牌資產就產生了。其利益體現在節約廣告宣傳和促銷費用、降低被并購企業市場進入壁壘、集中資源塑造強勢品牌等方面，從而實現規模經濟效應。但它的問題包括目標品牌與企業整體形象不符、難以保持品牌傳播連續性和統一性、品牌延伸之后的問題等，并且再品牌理論上或許會從消費者頭腦中抹去原有品牌所激發的積極形象，公司名稱的更換會造成員工和顧客的疏離、降低品牌的親切感和導致顧客的混淆等。

相比而言，采用多品牌集合體策略的公司在品牌并購方面會更加兼容并蓄，可以根據各目標市場的不同利益，分別使用不同的品牌決策策略，尤其是當并購目標在某一細分市場擁有穩定的顧客社群情形下，或者并購目標能夠很好地彌補公司在該市場的缺陷與短板時，很有可能會保留被購品牌或者采用按并購方一被并購方品牌排序的聯合品牌策略。因此，以上兩方面可以表述為命題2：

P2：采用單一品牌為主的策略比采用多品牌集合體為主的策略的酒店集團對并購目標進行再品牌的可能性大。

并購研究通過兩種方式來衡量并購雙方的相關性與相似性：（1）橫向/縱向/混合并購；（2）雙方市場的重疊度或相似度。國際酒店集團在并購擴張中既有橫向并購，也有部分混合并購，縱向并購模式極為罕見。絕大多數的酒店并購是水平的，也就是酒店之間的并購，而非酒店與其他服務企業如餐飲、娛樂的并購。即便是在橫向并購類別下，還可以細分成許多子類別，如在產品、市場、資源、管理風格、績效方面進行區分。

到目前為止，許多其他行業的實證研究表明，在產品與市場細分方面相似或者重疊的企業之間的并購會帶來增值，產品與市場細分方面存在較大差異的并購會損害股東的利益。利用1977～1996年期間的204個并購案例，麥基森等人（Megginson，eta1.）發現聚焦度（或者相似性）下降的并購導致股東收益、經營績效和公司價值在并購之后的3年內顯著損失，而保持或者提升聚焦度的并購則帶來長期績效的邊際改進。多元化并購通常是損害股東利益的，公司聚焦度的提升會帶來增值。

因此，可以認為并購雙方業務的相似性越高，實現戰略協同的可能性越大，越有可能在統一的品牌下運營規模擴大化的業務，這意味著目標方被再品牌的可能性較高，即用并購方的品牌替換被購方的品牌。相比之下，如果目標方的業務與并購方存在差別，再品牌的理由就不夠充分。例如，酒店購買餐飲企業，如果都用酒店的品牌則獲得正向協同效應的機會就少一些。以上討論可以表述為命題3：

P3：采用橫向并購策略比采用混合并購策略時對并購目標再品牌的可能性高。

跨境并購并非歐美酒店業的主要特點，國內并購占并購總數的69%（以雅高和希爾頓為例）。不少行業實踐顯示，國內并購數量和金額多于國際并購，其原因在于國內并購會增加市場力量，而跨境并購不一定會獲得壟斷等競爭優勢。

本土企業產權轉移變身外國企業可能會引起東道國民的負面心理和抗拒情緒，實證研究表明，外國強勢品牌并購本國弱勢品牌和本國弱勢品牌并購外國強勢品牌均使得消費者對被并購品牌的外顯態度和內隱態度均變差。對并購民族品牌進行再品牌的另一弊病是可能會導致本地業務的減少，從而迫使企業保留本土品牌以避人耳目。近年來，外國企業收購我國民族品牌的并購案例引發了國人對民族品牌的保護與關注。在其他行業中，對跨境并購進行再品牌化往往會導致較低的經營績效，丹麥銀行通過收購國家愛爾蘭銀行進入愛爾蘭市場，這家銀行的“國產”形象大打折扣，最終，國家愛爾蘭銀行的名字被保留，但通過大手筆的營銷宣傳以新形式和新形象出現，這一舉措克服了并購雙方形象沖突問題。

另一方面，并購方往往比目標方的本國品牌更加強勢，品牌資產更高，同時又擁有更加先進的生產技術、流程體系、管理方法和營銷系統等，研究已經證實，如果消費者將品牌和積極的刺激（比如溫馨的圖片、快樂的音樂、怡人的場景）聯系起來，就會提升品牌態度。由于并購事件在外國強勢品牌和本國相對弱勢品牌之間搭建了橋梁，可能使消費者將并購方的積極特征和民族品牌聯系起來，從而提高消費者對于民族品牌的態度。在現實中，國產品牌被外國企業并購并通過品牌活化重換新生也時有發生，所以并購事件如何影響民族品牌的再品牌問題仍然是一個需要更多實證檢驗的論題。基于以上論斷提出如下命題：

P4a：并購公司品牌的民族形象越強烈，跨境并購時應用該品牌的可能性越小。

P4b：跨境并購時，被并購品牌的民族形象越強烈，并購方變更該品牌的可能性越小。

3 研究方法

本文選用雅高（Accor）和希爾頓（Hilton）這兩家酒店集團進行案例研究，并探索酒店業品牌并購問題，嘗試用實證方法分析被購方再品牌的影響變量。盡管通過兩個案例來研究酒店業品牌并購可能不具有代表性，但希望能為今后更多樣本容量的、更具客觀性的研究提供一些初步思路。

本文選擇雅高和希爾頓出于以下考慮：首先，筆者希望選擇的酒店集團擁有相近的業務種類，但在影響變量上又盡可能差異較大，兩者均是提供經濟、中檔、高檔的多品牌酒店，據HOTELS雜志最新公布的2011年酒店客房數量排名，兩家都躋身全球前十大酒店集團之列（希爾頓第三，雅高第五）；兩者在全球區域分布與并購方式上又有區別，雅高總部位于法國，全球分布較為均勻，希爾頓總部在美國，但其將近80%的酒店集中于北美；作為集團名稱的雅高與旗下的各大酒店品牌沒有關聯，而希爾頓集團旗下有一系列關聯品牌。其次，筆者希望找到并購記錄活躍的酒店作樣本（據筆者不完全統計，兩家企業并購記錄分別為47筆和24筆），這兩家酒店是帶資管理比重較高的集團（2010年分別達到54%和68.3%）。在近半個世紀的發展中，這兩家集團都經歷了雄心勃勃的并購擴張，從而擴大在國內外的版圖，其多次并購軌跡對于提煉其品牌整合模式提供了理想的樣板。本文所需資料均為二手數據，包括集團官方網站、公司年報以及關于公司并購的媒體報道，根據主要影響變量如并購雙方的相對規模與品牌資產、并購方式、國內或者跨國并購、并購后的再品牌類型等進行分析。為保證資料的準確有效性，資料整合后請酒店業內專家檢閱更正。

4 雅高和希爾頓的案例

4.1 雅高集團并購歷史

法國雅高集團總部設在巴黎，是歐洲最大的旅游和酒店管理服務集團，旗下經營的4400多家酒店分布在92個國家和地區，雅高在海外經營酒店占總數的74%，51%位于歐洲，北美占21%，拉美及加勒比海地區占6%，非洲和中東占5%，亞太占17%。雅高源于1967年創建的SIEH，第一家諾富特品牌酒店在法國的里爾開業，后以該品牌為基礎，開展連鎖經營；1975年并購美居品牌，并在歐洲和非洲前法國殖民地經營；至20世紀70年代末，集團共有成員酒店210家，并開始進入餐飲業經營，先后收購法國短稻草連鎖餐廳等多家餐飲企業和票務連鎖；1980年，通過與杰克槐斯·玻勒爾國際公司的兼并，引進索菲特品牌；1983年易名雅高集團；20世紀90年代開始全面進軍海外市場，先后收購美國著名連鎖品牌六號汽車旅館和紅屋頂旅館，順利進入美國市場。此后，雅高采取了獨資或者直接與經濟型酒店所在地大企業、大財團等投資者合資注入以及持股、控股等方式進行穩健的擴張，又在世界各地陸續收購了各種餐飲和娛樂服務企業、旅行和交通服務企業，在亞太地區、美洲地區、歐洲地區開設或者收購了多個品牌、各種檔次的酒店、實現了多元化經營和地域擴張，多元化并購擴張之后的雅高成了一個龐大的“銀河系”。自2006年以來，雅高開始采用輕資產戰略回歸主業，出售旗下的非酒店資產，成為“100%酒店經營商”，目前，集團擁有18個酒店品牌（表1）。

4.2 希爾頓集團并購歷史

希爾頓酒店集團是黑石集團旗下的一家跨國酒店管理公司，在91個國家和地區經營著3908家酒店，希爾頓在北美洲酒店客房占總數的83.5%，歐洲約占8.7%，亞太地區達到了5.2%，中東及非洲占2.6%。創始人康拉德·希爾頓（Conrad Hilton）1919年在德克薩斯州收購莫布雷旅館創建了希爾頓公司，第一家以他的名字命名的酒店建于1925年。20世紀40年代，其通過收購紐約的羅斯福酒店和普拉澤酒店正式成為全國連鎖酒店。1949年在波多黎各成立了希爾頓國際公司，開始走向國際化。同年，希爾頓國際公司從希爾頓酒店公司中拆分出來，成為一家獨立的子公司。在1967年至1987年的20年中，希爾頓國際3次被收購，最后由前身為萊德布魯克（Ladbrok）集團的希爾頓集團買下。希爾頓集團不僅收購海內外的酒店企業，而且涉足航空、博彩業，隨著希爾頓國際公司回歸集團，博彩業等非酒店資產被剝離出去，以便于更加專注于核心的酒店業務。集團旗下包括10大品牌（表1）。

4.3 命題檢驗

現在通過雅高和希爾頓并購案例來驗證前文提出的4大命題。

P1：對被并購目標的再品牌與被并購方的相對規模和品牌資產負相關，如果被購目標規模較小、品牌資產低，將被再品牌化，而規模較大、高品牌資產的被購品牌將被保留。

這兩大集團下有諸多支持命題1的品牌并購案例，如雅高集團兼并普萊米雷酒店（PremiereLodge）、私營酒店（Privatization）以及希爾頓并購羅斯福酒店（The Roosevelt）、普拉澤酒店（The Plaza）、斯蒂文思酒店（Stevens）、普羅姆斯（Promus）都是“大魚吃小魚”的情形，并且被購方都以兩大集團旗下原有的品牌重新命名。但是也有不支持該命題的情況，如1975年SIEH（雅高前身）兼并美居時，自身的市場規模和總資產均超過被購方，當時旗下諾富特連鎖酒店達45家，兩家位于國外，共6080間客房，15家宜必思（兩星），而被購方美居（三星級）僅有連鎖酒店14家，相對規模較小。而兩家同為三星級酒店的惡性競爭導致入住率雙雙下滑，由于美居是諾富特裂變出來的酒店（原諾富特員工創立的新品牌），并購后保留了美居品牌，并延伸出GrandMercure、M Gallary品牌，收購美居的戰略目的在于可以突破諾富特酒店選址的局限性，如在市中心開酒店，收購加強了他們在三星級酒店市場中的統治地位。希爾頓1954年收購斯塔特勒（startler）酒店，富有光榮歷史的斯塔特勒品牌被畫上了休止符，以希爾頓重新命名。斯塔特勒因提出“每間帶浴室的客房只賣1.5美元”被譽為現代酒店標準化之父，被希爾頓收購時規模已經擴大到10400間，盡管斯塔特勒品牌具有極高的知名度和美譽度，考慮公司的統一性戰略，并未保留該強勢品牌。雖然對于命題1的驗證存在少量不支持的案例，但從比例上看，雅高、希爾頓集團支持與不支持該命題的比例分別為5：1和6：1，所以可近似地認為兩集團的品牌并購戰略支持了命題1。

P2：采用單一品牌為主的策略比采用多品牌集合體為主的策略的酒店集團更加傾向于對并購目標進行再品牌化。

在這兩個案例中，雅高明顯采用多品牌集合策略，各大主品牌之間幾乎沒有關聯；而希爾頓則主要采用“單一品牌+延伸品牌”的策略，非常注重在新酒店中使用希爾頓這一名稱，五星級的旗艦品牌希爾頓酒店下延伸出希爾頓產權式度假酒店、希爾頓花園旅館、逸林、霍姆伍德套房、第二家5大品牌。度假和花園類酒店直接出現希爾頓這一名稱，可以強化其初始名稱的知名度和品質認知度，后3個類型的酒店比旗艦希爾頓這一名稱相對較弱，它們在名稱中使用“屬于希爾頓（by Hilton）”的表述。在花園為其特色名稱的“希爾頓花園”名稱中，不僅給顧客希爾頓品牌聯想的基本信心，而且能夠更為突出希爾頓這一具有無窮魅力的詞匯；在套房定位的霍姆伍德酒店中直接使用希爾頓這一名稱就會具有一定的風險，顧客可能會認為他們在逸林甚至在第二家中就能獲得希爾頓的品質。

命題2可以通過這兩個案例證實：希爾頓在兼并羅斯福酒店、火烈鳥酒店和拉斯維加斯國際博彩公司之后，最初都采用了聯合品牌的方式，即分別改為希爾頓一羅斯福酒店、希爾頓一火烈鳥酒店、拉斯維加斯一希爾頓，增強顧客對希爾頓這一赫赫有名品牌的正向聯想。擅長多品牌運營的雅高曾分別收購了短稻草連鎖餐廳、美居、索菲特、餐廳票務連鎖等與酒店相關和不相關的企業，并且基本都保留被購方的原有品牌。雅高在其歷史上發生過重大戰略變革，曾使用諾富特作為集團的名號，但隨著公司規模和跨產業并購范圍的擴大，諾富特納入如此眾多的品牌已不可能，一個簡潔新穎、既包羅萬象又具有涵蓋性的新名稱——Accor（涵義為和諧）誕生了。雅高旗下的每一品牌都提供了一套核心價值定位，通過分立的品牌來實現企業（產品）的功能利益定位，如果用單一的“雅高餐廳”、“雅高酒店”、“雅高汽車旅館”恐怕很難做到這一點。

P3：采用橫向并購策略比采用混合并購策略時對并購目標再品牌的可能性高。

希爾頓集團的主業比較集中，主要涉及酒店和博彩娛樂產業，并購方式以橫向并購為主，并購的企業多冠以希爾頓的名號（或聯合品牌），如希爾頓一拉斯維加斯國際博彩公司。雅高在其發展歷程中曾經涉及酒店、餐飲、餐券、度假村、旅行社、獵頭、員工發展咨詢、博彩等多元化經營，屬于典型的混合并購，該集團曾先后并購了14家短稻草連鎖餐廳、一家科爾特拜樂餐廳（Courtepaille restaurant）、維旺迪公司（Vivendi）的酒店資產（由52家酒店組成，品牌有德梅烏勒酒店（Demeure）和自由酒店（Libertel））、9家佛雄精品店（Fauchon boutiques）等，均保留了被購方的品牌，從而使得這些餐廳、酒店、精品店得以維持自己的特色。研究其近10年的并購活動發現，雅高也在逐漸剝離非酒店業務，2010年公司董事會同意將旗下的雅高服務（非酒店類業務）從集團拆分出去，命名為Prepaid Services在紐約證交所上市，而將雅高打造成專注酒店業務的跨國公司。因此，命題3能夠被這兩大集團的實踐驗證。

P4a：公司品牌的民族形象越強烈，跨境并購時應用該品牌的可能性越小。

雅高是歐洲最大和國際化程度最高的酒店集團，75%的酒店位于海外。在其全球化歷程中，集團刻意弱化母公司名稱，旗下的酒店沒有一家是以雅高來命名的。雖然法語可能并不適合國際市場，但它還是樂意啟用法語來命名旗下的各大酒店。跨境并購是以其旗下的酒店品牌擴展為主的，2000年并購香港的世紀國際酒店和升麗國際酒店管理有限公司時，就以雅高旗下的品牌命名聯合品牌NovotelCentury Hong Kong。為擴大在澳洲成熟市場的市場勢力，雅高在20世紀90年代初收購澳大利亞太平洋瑰麗公司旗下以Quality Inn命名的酒店。2011年騰飛集團和雅高聯手購入澳大利亞Mirvae集團旗下酒店基金49.2%的股權，Mirvac的48家酒店主要包括Sebel，Quay West，Citigate and Sea Temple等品牌，4家位于新西蘭。收購計劃完成后，大部分酒店將被調整為雅高集團旗下的高端和中端品牌，包括索菲特、鉑爾曼、美憬閣、諾富特及美居。通過多次收購，雅高集團在澳大利亞及新西蘭兩地的酒店網絡實現全面覆蓋各級市場并取得強勢發展。

在希爾頓的發展歷史上，希爾頓國際（英國）和希爾頓酒店公司（美國）曾根據協議分享對品牌的運營權，希爾頓國際擁有在全球除美國以外地區使用希爾頓品牌名稱的權利，希爾頓的跨境并購主要發生于歐洲。1999年，希爾頓國際公司并購斯塔克斯（stakis）酒店公司，這是一家在英國和愛爾蘭擁有54家酒店、22家賭場的公司，并購后全部更換成希爾頓旗下的品牌來運營。2001年，希爾頓收購了瑞典的斯堪的克（scandic）酒店公司，這些酒店大多是以“斯堪的克”或者“假日”為品牌的中檔酒店，并購后所有的假日品牌和少量斯堪的克品牌被替換成希爾頓旗下品牌。這些跨國酒店集團一般首先在文化同源性較高的國家和地區嘗試跨境并購，然后采用中心一輻射式（hub and spoke）的擴張戰略逐漸向周邊國家和地區延伸，可以較好地避免來自東道國的文化沖撞。由此可見，雅高的跨境并購并未支持命題4a，希爾頓雖然有少量支持案例，但從總體看，大量跨境并購是不支持該命題的。

P4b：跨境并購時，被并購品牌的民族形象越強烈，并購方變更該品牌的可能性越小。

雅高在20世紀90年代先后收購美國六號汽車旅館和紅屋頂酒店時，均保留了目標品牌。六號汽車旅館被譽為廉價旅館的鼻祖，因每晚房費6美元而命名，其運營模式也成為行業學習的范本。紅屋頂創于20世紀70年代，因提出“便宜的睡眠”并在賓館內出售印有該口號的T恤備受青睞。20世紀80年代，美國喜劇明星馬丁·馬爾（Martin Mull）在電視和電臺廣告中代言紅屋頂客棧，更使其在北美市場上培養了穩定的顧客群。因此，雅高為了維持原目標顧客的忠誠度，并沒有貿然用法語名字進行更替，而是將已經具有較高知名度和美譽度的品牌保留下來。值得一提的是，雅高正是吸取了這兩家美國經濟旅館連鎖經營模式的精髓，創立了F1和Formule 1廉價旅館，并取得巨大的成功。雅高近幾年已經將六號汽車旅館和紅屋頂資產出售。雅高購買波蘭Orbis酒店、荷蘭的阿爾法酒店等都充分利用了東道國已有的成熟市場網絡，沒有對目標酒店進行再品牌。希爾頓在瑞典并購斯堪的克酒店時，由于斯堪的克在北歐地區擁有極高的民族形象，因此保留了130家酒店的本土品牌。由此可見，兩大集團的并購案例均驗證了命題4b。

5 結論與對策

5.1 研究結論

本文驗證結果見表2，主要結論是：（1）集團的品牌整合戰略和并購類型是影響酒店企業在品牌并購決策的最重要變量。再品牌的決策可以直接追溯到公司是否實行單一品牌為主的品牌策略，實行單一品牌導向型策略的企業更加傾向于對并購企業進行品牌重置，通常使用聯合品牌或者讓目標方歸順并購方的品牌。國際知名連鎖酒店傾向于采用混合品牌的策略，僅有寥寥可數的公司完全采用單一品牌或者多品牌集合體的策略。本文的研究支持了該觀點，并且認為這種普遍采用的策略并非隨機出現或者歷史的巧合，而是在企業并購歷程中實施一系列具有一定關聯的品牌組合策略成長壯大的必然路徑。其次，再品牌模式出現在橫向并購中的比例要高于混合并購，在混合并購中對并購方進行再品牌的比例極小，但在橫向并購中，大量再品牌實踐表明這是強化品牌資產的有效途徑。（2）并購雙方的相對規模、相對品牌資產似乎并非是決定并購再品牌的重要因素，不管雙方相對規模、相對品牌權益高或者低，同化和異化目標方品牌的情形均有出現。（3）跨境并購中，國際酒店集團的民族形象并不會成為影響再品牌的決定性因素。跨國酒店集團在境外并購并未像其他工業產品那樣遇到過分的消費者敵意或者類似“支持國貨”的消費者民族主義傾向，可能由于現代酒店業尤其是高端酒店業本身發源于歐美國家，連鎖化和特許經營模式也誕生于此，因此，其酒店標準似乎當仁不讓地成為世界標準，直至今日，在全球酒店業發展水平普遍提高的情形下，該行業的“原產國效應”的光環似乎還未消逝，從而使得跨境并購酒店的東道國阻力較小。（4）跨境被并購方的民族形象以及象征意義強烈，則被購后并不會輕易再品牌，保留目標方品牌是為了借助其區域優勢進入新市場。

5.2 理論意義與對策

（1）理論意義

首先，本研究將并購情境下的品牌整合問題置于國際酒店集團背景下，充實了品牌并購理論在服務業尤其是在具有高遷移性、高交互性特質的酒店業的應用研究。學術界從財務、戰略等角度探討并購績效的文獻較多，其中關鍵問題是母品牌和被購品牌之間的關系管理問題，盡管品牌并購在IT、銀行等行業已有零星研究，但在酒店業還基本處于空白。盡管樣本數較小，筆者探索性使用實證研究方法客觀呈現酒店品牌并購主要影響因素和再品牌策略，發現其作用機理及表現與其他行業存在顯著差異，互補性、“崇洋媚外”式品牌并購方式在酒店業中比較普遍。

其次，基于兩大跨國酒店集團并購歷程的回顧，本文提出將品牌問題置于并購決策過程核心地位的理念。從現有文獻來看，再品牌問題一般是在并購協議達成后到執行階段才開始考慮的事宜，而不是作為并購決策的固有組成部分。這種疏忽可能會導致并購后品牌整合的失敗以及錯失戰略良機，在并購的規劃決策階段慎重考慮再品牌問題將會有效地提升并購績效，從而在品牌并購整個流程3個階段中（即并購前的品牌審核階段、并購后的品牌整合階段以及品牌并購績效的監控和目標達成階段）均關注品牌的獨特作用。其中，前兩大階段的研究較為匱乏。本文基于事后檢視的角度分析并購后品牌整合策略，未來研究還需要將研究焦點前移，即針對品牌審核階段對被購目標品牌健康度等問題的定性分析與量化評估。

（2）中國酒店業品牌并購的對策

中國大型旅游企業集團如錦江、海航都在積極探索品牌升級擴張之路，兼并收購海內外旅游企業也是這些企業首選的快速成長方式。在梳理國際案例時發現，健康度良好的品牌資產出售時會同時吸引多家知名跨國酒店集團參與競標。目前，中國主要集中于戰略性資產投資，品牌資源的爭奪還未成氣候。雖然品牌并購并非必然成為提升公司整體形象的有效手段，但借助品牌的市場號召力和關注度可以借機塑造國際化的自有品牌形象。基于主要研究結論，對我國酒店集團品牌并購提出3方面的對策：①中國酒店企業應注重互補性品牌并購，豐富企業的品牌譜系。國內酒店企業的資本運營與品牌經營脫節問題普遍，品牌發展過程需要資本的投入與支撐，被購品牌和母品牌的匹配度是品牌整合的關鍵因素之一，互補性并購應成為資產運營和品牌經營的有效紐帶。在并購審核階段，應該關注那些能夠補充或者強化本企業品牌資產的戰略性目標企業，塑造及收購與母品牌相匹配的資產，喚起市場對自有品牌與并購品牌之間的積極聯想。并購品牌整合在很大程度上取決于自有品牌和并購品牌資產的對比。吳（Vu）認為，并購與自有品牌存在互補關系的品牌應成為企業并購首選。無論被購品牌與自有品牌相比處于強勢還是弱勢地位，互補關系避免了品牌沖突，并會促進企業品牌譜系的健全化。希爾頓收購Waldorf Astoria酒店是為了凸顯其在忠誠顧客（接待過各國政要、元首、社會名流）心目中的奢華酒店印象，同時彌補自身在超豪華市場的缺位。雅高收購美居這一相對低品牌，是出于酒店選址與原有諾富特互補的考慮。目前，國際酒店集團基本都建立了穩定而健全的品牌譜系，覆蓋主要細分市場，并且還在不斷創造新型利基品牌。②中國企業跨國并購宜實行漸進式品牌整合模式。在后進國家（1ate—comers）的跨國并購中，漸進式品牌整合有助于降低市場波動，弱化企業“原產國形象”，對于獲得市場認同和提升自有品牌形象具有積極效用。前文中，歐美企業跨國并購并未遭遇太多東道國抵制，但對于中國這樣的新興經濟體而言，雖然一些民族品牌有豐富的歷史內涵，但國際知名度與認可度仍然不盡如人意，尤其是在高端奢華品牌方面，中國傳統消費價值觀念與旅游高端消費的符號并不相符。并購初期，市場的穩定、自有品牌形象擴延以及市場認同依賴于能否延續并購品牌所秉承的品牌內涵，并以此來獲得市場的認可。雅高收購北美的六號汽車旅館和紅屋頂都采用了漸進式的品牌整合模式，先保留被購品牌，經過渡與磨合后才在美國市場進行深度整合，雅高將紅屋頂連鎖酒店集團旗下的322家酒店合并到雅高旗下的六號汽車旅館，并推出歐洲版的Motel 6即Formule 1；希爾頓并購斯堪的克并沒有同化該著名北歐品牌，而是繼續發揚其北歐（Nordic）環保文化，并將其引入歐洲其他國家甚至包括中國。我國酒店企業實施品牌并購的最終目標在于打造國際化的自有品牌，采用漸進品牌并購模式能夠依據市場反應來提高自有品牌和被購品牌切換的成功率，或者達到品牌協同的目標。③中國酒店集團應該充分利用母品牌建立傘型或者系列品牌家族，借助品牌并購的契機將自身打造成國際強勢品牌。傘型品牌作為市場“信號”機制正被越來越多的酒店企業作為尋求“帕累托改善”的通用法則。從信息經濟學的角度看，傘型或者系列品牌策略能夠在不完全信息的前提下降低消費者的信息成本和知覺風險，從而實現品牌的范圍經濟。這兩家公司非常規實踐表明，大型國際酒店集團品牌化決策的復雜性，他們都在實行品牌家族戰略，但其品牌整合邏輯卻并不能夠輕易推斷。雖然希爾頓非常注重在酒店中運用希爾頓這個名稱，但它同時也在發展華爾道夫、康納德等高端奢華品牌。同樣，雅高作為多元化品牌集合的典范，旗下有10多個主品牌，但是仍然涉及了宜必思系列、索菲特系列品牌（傘型品牌），從而導致了這些商業實踐并未與理論模型完全吻合的品牌組合類型。

5.3 研究不足與未來研究方向

本研究的發現是根據公司實踐的二手數據推斷得來的，未來研究還有很多需要深入挖掘和量化的問題。如果能與酒店集團高管進行訪談獲得一手數據，就可以了解并購情境下真實品牌整合戰略；比較顧客在品牌重置前后對目標企業的反應也是有意義的研究問題。例如顧客如何知曉酒店所有權的變更，再品牌是否影響他們對酒店的態度或者消費行為，如果追蹤案例企業再品牌前后顧客的行為、態度、心理的變化將會獲得理想的分析數據。本文對并購影響因素主要是從內生型變量著眼，未來研究還應該關注宏觀經濟波動、產業沖擊、股市價值等外生型變量以及動態因素的影響等。另外，從純理論研究的角度看，并購后是否能夠實現品牌目標是另一重要問題，以某一高價購買的品牌資產是否在并購中得以保留、提升、吸收還是消失，對這些維度進行量化研究仍然非常困難。