樓市掠食者

綠地集團董事長張玉良堪稱地產界哈里·霍迪尼式的人物。次貸危機之后，這位令人生畏的掠食者將目光投至海外，并以前所未有的方式大快朵頤。

站在悉尼綠地中心24層的樓頂俯瞰，建于1810年的海德公園盡收眼底，另一面則是熱鬧的達令港，市中心的Bathurst大街和Pitt大街在此交匯。這是一幢建于1966年的建筑，比鄰而居的則是一幢建造于1939年的更古老的建筑。現在它們都已屬于中國綠地集團所有。中國人的雄心遠不止如此，一個更加龐大的增高計劃正在實施中，這棟大樓將被加高一倍多至235米—這一高度對綠地來說易如反掌。目前綠地旗下建成和在建的超高層城市地標建筑有17幢，其中4幢高度位列世界排名前十。

令人訝異的是從發現悉尼項目到最終拍板，這筆價值1.1億澳元的交易，綠地控股集團董事長、總裁張玉良僅用了一個月的時間。悉尼只是張玉良諸多棋子中的一顆。兩年多來，綠地已進駐四大洲六個國家八座城市，十余個項目廣泛分布在韓國濟州、澳大利亞悉尼、德國法蘭克福、西班牙馬德里、西班牙巴塞羅那、美國洛杉磯、泰國曼谷和芭提雅等地，僅海外項目簽約面積就高達170萬平方米—相當于240個國際足聯（FIFA）標準足球場那么大，銷售額將超過700億人民幣。

較之于國內房地產巨頭們的小心翼翼，譬如萬科截至目前也僅在美國舊金山與鐵獅門房地產公司（Tishman Speyer Properties）合作經營著唯一的一個海外項目。綠地如此狂飆猛進的速度令人驚詫。“超前半步是先行，超前一步你就是先烈。”張玉良對《環球企業家》說。在不遠處的會客廳里，一位來自澳大利亞的商界顯貴正急切地等待著張的接 見。

眼下，張玉良一直在海外擇機擴張。次貸危機及其之后的經濟衰退使得西方國家地產價格大幅縮水，如今倫敦、紐約核心地帶的地價甚至遠低于北京、上海等一線城市相應地區的價格。經濟復蘇的強烈渴求亦使得西方對中國資金的需求強勁。越來越多的中產階層加入移民的洪流之中，購置海外房產由此迫在眉睫。來自Dealogic的數據顯示，中國人在海外的房地產交易規模去年急劇上升，達到18.6億美元，相比之下，2011年為5.47億美元，2010年為900萬美元。

強勁的市場反饋亦證實了這一點。綠地今年年初開售的韓國濟州島項目一期疊拼別墅如今已全部售罄；歐洲投資良機亦在，每晚1800元到2000元價位的酒店資產價格約為每平方米1.8萬至2萬元人民幣，而在中國則可能是5萬至6萬元人民幣；悉尼項目亦前景樂觀，項目預期價格為每平米1300澳元，如今已調至1500澳元。為了順利推進海外業務，張坦言自己會將越來越多的精力放在尋找項目、匹配人員上。若不出意外，另一個英國和美國項目近期又將會成為其囊中之物。

發跡

在地產界，張玉良堪稱魔術大師哈里·霍迪尼（Harry Houdini）式的人物，他似乎有著某種超人的稟賦—掌控這家國有企業超過21年，使其從僅有2000萬注冊資金不名一文的小公司一躍成為2013年資產規模、年業務經營收入即將雙雙突破3000億元的超級巨擘。在其治下，綠地資產增長近萬倍，年均復合增長率超40%。

57歲的張玉良一直善用時勢。1956年，張出身于上海農村，從小就是“孩子王”。高中畢業后，張玉良對書本和種地均興趣索然。在生產大隊務農的4年間，他簡短做過會計、糧管員。1980年，張被推薦為新任村支書，兩年后，因工作出色被送至上海農學院帶薪學習。畢業時，張順理成章地被上海市農委選拔并嶄露頭角—他以善用市場化的方式整合資源來解決上海機關和系統干部住房問題而聞 名。

張最終于1992年從政府系統下海，起家的資產是一張任命狀和兩個人。張玉良從零開始，以動遷房、舊城改造項目起步，避開同類地產公司競相在城市中心遍地開花的慣常路徑，將主要精力投向了動遷房建造。這一策略并未為綠地帶來大量的收益，但為之后的舊城改造戰略鋪墊了道路。在本世紀初，當接二連三完成一個又一個舊城改造項目時，綠地已是上海房地產市場名符其實的巨人，連續數年銷售面積和銷售金額均名列上海第一。隨后張玉良開啟全國性的擴張之路，時至今日，綠地已是一個包含房地產、能源和金融三大主營業務的龐大王國。

這得益于張玉良總能在最關鍵的時間節點令企業脫胎換骨。例如眼下回歸一二線正是各大房企的普遍共識，而綠地早在2012年初就刻意地加大一二線布局。2013年上半年，當大部分房企因苦于一二線土儲匱乏而火拼地王時，綠地已經坐擁308.7萬平方米、占比超過80%的一二線土地儲備。張的遠見還不僅限于此—限購限價政策對普通住宅的銷售帶來極大影響，而綠地的商業地產已占據所有產品50%的份額。今年上半年，綠地的預銷售金額和面積均位列行業第二名，僅次于萬科。

張玉良有著咄咄逼人的進取心，如今他將目光投至海外。綠地出海的夢想早在1992年創業之初就已萌生。當時，張玉良曾試圖在澳大利亞組建海外公司，并將其命名為上海國際集團公司綠地分公司，他甚至還派人前去澳洲探路達兩三年之久。這一設想美好，但終因經驗不足、方向不明而遭腰斬。

盡管一切早已今非昔比，但張玉良仍堅持對每個海外項目事必躬親。即便他對國際咨詢機構及下屬的盡職調查報告已了如指掌，仍會堅持逐一進行實地調研。每到一地，張都喜歡四處走動，比較市場價格，調查當地數據，研究當地政策。在悉尼，張敏銳地發現另外一家國內開發商的房子已經賣到了一萬二澳元，500套幾乎被一搶而光，而它的位置只相當于北京的南四環。相比之下，綠地悉尼的項目位置更加優越。

但張仍不敢掉以輕心。開拓海外市場遠非一帆風順。日本當年在鼎盛時期的海外房地產擴張常被視作失敗的反面教材，他們買下洛克菲勒中心（Rockefeller Center）和圓石灘高爾夫球場（Pebble Beach Golf Course），但最終卻損失慘重。實際上，對風險控制，張玉良的理解亦頗為深刻。

前車之鑒猶在。2005年，地產新貴順馳曾突然倒在了調控之下，綠地當時亦深受資金短缺煎熬。張玉良更信奉“不入虎穴焉得虎子”。在全無經驗的情況下，綠地在2003年于南京加大賭注建造高達450米的超高層建筑紫峰大廈—這可能是張玉良以往最兇狠的豪賭之一。張玉良偏執于超高層的理由在于其與中國經濟的發展階段相匹配。一方面中國建造超高層的成本大約僅為美國的五分之一到六分之一；另一方面，中國處于產能過剩的時代，資金充裕，外匯儲備世界第一，居民儲蓄同樣龐大，地標性房地產購買力強勁。

但在此之前，綠地沒有任何建造超高層的經驗，也無相匹配的技術團隊。當時超高層全球范圍內都沒有幾座，國內連建設超高層的規范都沒有。以上海金茂大廈為例，前后參與的國家部委近十個，專家則不計其數。張玉良卻胸有成竹，在接受項目時，他已決定聘請世界級的設計團隊。設計師的尋找過程一波三折，張邀請美國著名的SOM建筑設計事務所競標，這個設計了上海金茂大廈的建筑事務所有著70年的歷史，是美國最大的事務所之一。很快，SOM的建筑師就到了南京勘察現場。SOM不僅決定參與項目投標，還將任務分配給SOM首席設計師阿德里安-斯密斯（Adrian .D.Smiths）。他曾是828米迪拜阿爾法塔的設計者。

張玉良經過五個月的談判，將設計費用降低20%，節約近2000萬元。這個超級項目如此龐雜，除了整體設計之外，項目合同超過300個。建造超級摩天大樓并非易事，項目一旦進入超高層領域，就格外復雜。例如若不想產生擁堵，每個人的電梯等待時間不應超過35秒鐘。若超過，電梯就會產生擁堵和超載。電梯設置還需考慮各部分功能，位置設在哪里，如何將參觀者、租戶、住店客人、員工需求分開，如何計算流量都是必須明確的難題。

還有一些更艱巨的技術難題。例如超過一百米的建筑都會發生搖擺，若不采取措施，幾乎所有處于高層的人都會眩暈直至嘔吐，若擺幅過大，電梯鋼纜會互相纏繞造成事故，隨著風速增大，建筑的擺幅也會增大，直至疲勞斷裂。地質問題也需考量。紫峰大廈位于地震破壞帶上，持力層呈陡坡狀。為了將樁基打在持力層上，每根樁的長度不一，長則30米，短則8米，每次打樁都要精密地測 算。

但張玉良卻逢兇化吉。超高層為綠地開啟了一個新時代，還將其送至國內最頂尖地產開發商之列，而在這一領域，國內鮮有開發商能與之競爭—綠地壟斷了全國近一半的超高層市場。張玉良甚至在事后總結出綠地獨有的超高層模式。第一，在物業選擇上，主力店和高端酒店綠地自己持有，零星商業和辦公樓均出售；第二，在自有物業經營上，主力店租給成熟的合作伙伴；第三，在開發周期上，第一期先開發超高層配套的裙樓和附屬樓盤，賣掉首期獲得回籠資金后再建設主樓，如此一來，主樓的建設費用多為回籠資金及銀行貸款，而非新的投資。事實亦證明了張玉良的遠見，綠地超高層樓面定價多超過市價的50%仍供不應求。

經此一役，張玉良如此概括自己對風險的認識。“戰略性商業決策，百分之百沒有風險是不可能的，只要有百分之七十的把握，就可以拍板了。”他極善研究政策走向和判斷大勢。2008年12月，各路資本風聲鶴唳，實業界也是一片悲嘆，沒人能預料到二戰后最嚴重的經濟危機何時過去。張玉良卻敏銳地捕捉到兩大信號。

其一是國務院出臺四萬億經濟刺激計劃，但當時美國經濟仍處于深度衰退之中，整個社會資金仍偏緊，沒人能料到經濟刺激計劃能拯救中國經濟乃至房地產業。另一個信號則是12月，時任國務院總理溫家寶來上海調研，并與上海企業家座談，張名列其中。席間，張敏感地意識到政府一定會保穩定、保增長，而經濟帶動性最強的房地產則是主戰場。“這個對我們幫助太大，尤其是2008年以后，我們踩得很穩。”張說。

于是，在總理座談會三個月后，張玉良就開始大規模收購項目，7月份房地產即開始回暖。為了迎接復蘇，張玉良制定了兩步走戰略。首先是一線城市的回暖，綠地確定了以上海為主攻方向，待突破后再在第二階段轉向外地市場。

“任何一件事都要從戰略高度上看，站在月球上看地球，所以你要研究最高領導人想什么，要研究中央和各部委想在這行業領域貫徹落實什么。各部委政策都不一樣，你要對他們的聲音進行綜合。”對于未來的政策調控方向，張的判斷是越來越市場化。“越行政化越有反彈，現在重要的是讓價格去調控。”

上述戰略轉移令綠地受益匪淺，張玉良希望打造增長的第三極。盡管海外擴張風險頗多，例如涉及當地政策調整、法律不適、產品設計不當等，但在張看來，這些并不會構成綠地放慢海外擴張的理由。

擇機

綠地的海外之旅可追溯至2004年。這原本是無心插柳之作。2003年，分管對外貿易、時任國務院副總理的李嵐清在與俄羅斯總統普京探討合作時，曾提議由中國大企業在俄羅斯投資一個商貿典范項目。這一任務最終落在上海身上。上海市政府決定由上海實業（集團）有限公司牽頭此事。2004年底，由上實集團控股，百聯集團、錦江國際集團、綠地集團、上海工業歐亞發展中心共同參股的上海海外聯合投資股份有限公司成立。在上述股東單位中，綠地是唯一一家房地產企業。

波羅的海明珠項目總計240萬平方米，涵蓋城市基建、辦公、會展、酒店、餐飲和住宅等業態，它一度是中國對俄羅斯最大的直接投資項目。上海海外聯合投資股份有限公司最終策劃實施這一項目。但在具體實施過程中，它需應對的情況卻頗為復雜。國內開發商習慣政府與社會的配合，多將精力主要放在工程建設上。而在國外卻完全不同，該項目備受國際政治關系和國情差異的干擾，如此導致項目推進緩慢。

2005年6月，項目終于奠基，但此后進展遲緩。2006年7月，時任國家主席胡錦濤訪俄專門安排參觀該項目工地，綠地集團執行副總裁許敬特意前往迎接。許到達后徑直奔向工地，依照綠地速度測算，工地應該高樓林立，但到達工地之后，許只看到一個基坑及凌亂不堪的工地。許想索要圖紙，但沒人知道圖紙在哪里，因為還沒審批出來。

許立即投入工作，并臨時布置參觀現場。但第二天早上八點，他還在吃早飯時，工地再度傳來壞消息—為迎接領導臨時搭建的帳篷出了問題。許敬立即趕赴現場，工地已慘不忍睹。由于工人們缺乏經驗，海邊搭起的帳篷骨架卻沒有拉固定的鋼絲繩，海風肆虐之下，塑料布早已被風吹走。

當所有人目瞪口呆之時，許敬為每個人做了分工，有人購買鋼絲繩，有人去打地樁。下午兩點帳篷再次樹立起來。三個小時后，看板、擴音器、桌子、模型、電腦等全部就緒，后續的參觀環節照常進行。做事雷厲風行的許敬被留任成為波羅的海項目的負責人。在他的力促之下，8個月后，第一期項目完工。

此時，大股東上實集團希望綠地派出更多的海外人員接手該項目，張玉良由此決定成立海外事業部，以此項目為基礎，向歐洲拓展。不過，這一方案最終在上實集團內部討論后流產，綠地不得不將人員撤回國內。這一經歷使得綠地得以獲取海外開發的第一手經驗，這一工程的參與者日后大部分都成為目前綠地海外項目的負責人。

2011年，綠地正式計劃開拓海外市場，但當時它的態度仍相當謹慎。“那時的策略覺得海外拓展的風險比較大，我們提出用資源換投資，而不是用市場來換投資。”綠地集團副總裁許敬對《環球企業家》說。綠地一度將目標鎖定在委內瑞拉和朝鮮。在委內瑞拉，綠地計劃以當地石油為交換條件，為委內瑞拉政府建造數百萬套廉價房，但因委內瑞拉政局不穩而最終放棄。

與朝鮮的談判也是一波三折。當時，中朝政府正在洽談合作方案，預備在朝鮮羅津市、先鋒市的合并區建立一個由中朝兩方共同管理的經貿區，區內由中朝兩國共同制定法律，基礎設施全部交由中國企業開發經營。綠地則以朝鮮煤礦為交換條件，負責開發整體基礎設施。然而煤礦的交付過程并不順利，恰在此時，朝鮮又發射了第三顆衛星，受到了國際社會的制裁。許敬的感覺愈發糟糕，后來他找到張玉良商議必須終止該項目。理由是西方社會在制裁朝鮮，若綠地與朝鮮關系過于緊密，會波及其在其他國家的投資。2012年年底，朝鮮項目最終停擺。

但失之東隅，收之桑榆。綠地很快在韓國濟州島破局。2011年的一次長假，張與其他幾位高管前往濟州島度假。張發現濟州島作為中國人的旅游熱地，其旅游設施并不完備。他靈光一現，決定在濟州島投資，開發專門針對中國人的觀光休閑、醫療服務、商業購物中心、旅游度假酒店和住宅等項目。這個項目頗有實驗的性質。“它的地理位置比較特殊，離中國很近，上海的飛機過去只有五十分鐘，華東區域的人旅游首選可能會到濟州島度假。”綠地海外項目開發總監李炳鋒對《環球企業家》說。

綠地的另一個優勢在于擁有豐富的城市綜合體開發運營經驗，亦了解中國人的需求，這些優勢都是韓國本地開發商所不具備的。巧合的是濟州島政府也有此打算，雙方一拍即合，張由此嗅到海外項目的巨大商機。“我們就是做中國人需求在海外的延伸。”張玉良說。

從2012年起，綠地順勢加大了海外布局，每隔數月便會有一或幾個項目納至麾下。海外項目的共性在于規劃周期頗長，綠地海外項目均選擇規劃成熟，無需在當地耗費一至兩年調整規劃的項目。如此拿地時，綠地常有如下考量：首選抗風險能力較強的市中心板塊；海外項目最低規模必須超過五萬平方米，如此以利于優中選優；規劃必須十分成熟，最快要在六個月內可實現銷售和開工。

名氣和實力令綠地在海外談判中占得先機。在尋找海外投資項目的過程中，綠地的實力常令人刮目相看。在西方國家，通常一個地產項目的后續建設費用約是該土地價值的7至8倍，這需要開發商擁有較強的經濟實力。在澳洲項目中，綠地只是為數眾多的意向買家之一，其最終獲勝的因素在于雄厚的資金實力與通暢的融資渠道，這使得很多同業競爭者無力跟進。此外，綠地從不炒作地塊，只做實實在在的開發者。這一理念頗受西方政府的認同。當地政府通常不僅希望開發者能夠帶來投資和就業機會，還希望項目能改變周邊環境。

“在國外來講，像我們這種開發業績，他們想都沒想過。”許敬說。例如最近，許敬在倫敦看中一處項目，在談判之前，翻譯向對方介紹稱綠地目前在建施工面積將近5500萬平方米。談話隨即被打斷，對方難以置信地認為翻譯多說了一個零，而執意讓許敬再重說一遍。

上述優勢令綠地脫穎而出，有時談判對象會對綠地帶有很強的傾向性。今年8月底，許敬去紐約考察項目，僅僅剛過半個月，對方的董事長和總經理就專程飛來中國與張玉良面談協議。三天以后，兩人即拿著意向協議飛回美國。截至目前，綠地現有海外資產市值已高達700億人民幣，2014年，這將帶來超過100億元的銷售額。

掘金

綠地只是跟著中國客戶走而已。順著這一趨勢，2012年9月，負責綠地澳大利亞項目的羅曉華及團隊來到悉尼和墨爾本。之前曾有當地的中介機構為其推薦過幾個項目。羅最中意的便是位于悉尼市中心的那兩幢建筑。接下來的談判是一個曲折的過程。在悉尼項目上，加拿大基金巨頭Brookfield集團的要價是1.1億澳元，綠地后來調查了解到對方買入時正值2007年的資產價格泡沫的峰值，當時花費為1.4億澳元。而之后匯率則在下降，項目如此貶值約12%到15%。“后來當我們完成收購的時候，很多業內人士都跟我們講這個項目很合適。”羅曉華回憶道。

綠地海外團隊發現與國內迥異的是在通常情況下，國外的收購報價基本都是一口價。一次，許敬和俄羅斯的一個總承包商談一個價值46億盧布的合同。許問對方為什么這么大的合同價格不能有一點松動？對方稱其報價是以公司的人力、機制、物料為基礎開出的，要保證質量就需要這樣的報價。如果降價就意味著降低品質，而他不敢損害企業的形象和信譽，所以哪怕少一個盧布都不行。“國外的誠信體系非常好，所以我們現在談判幾乎沒有大的困難，比如說對方報價1億美金或者1億英鎊，我們就不會說再降多少，而是從其他商務條件上去爭取利益。”許說。

西方國家法律相對健全，為了防范可能的法律風險，就必須按照本土的游戲規則行事，綠地的做法是聘請當地的法律顧問。例如在濟州島項目上，綠地聘請了韓國最優秀的金莊律師事務所作為“外腦”。這樣既能對公司業務進行專業把關，又能利用其在當地的資源優勢幫助項目進行后期的業務拓展。例如在澳洲，大部分土地屬于私有，在后期的開發過程中有時會出現多個利益主體的產權糾紛問 題。

在接觸這些項目時，法律顧問就會在前期盡職調查中提醒注意潛在風險和法律糾紛。在發達國家，地產交易頗為透明，相關信息檢索亦非常透明化。國外市場中介很成熟，信譽度亦頗高。通常大型物業的交割均需此類專業的中介機構完成，綠地只需按圖索驥與之對接即可。一旦房產或者項目土地在市場上交易，委托律師或專業機構，業主也會配合資產調查。此外，綠地項目人員還需對規劃條件及調整可行性進行審查。當上述風險一一排除后，綠地才會簽約。為了規避資金風險，綠地海外的主打產品仍為住宅，因為住宅可迅速實現銷售回籠資金。“我們主打還是住宅為主的綜合體，原則上基本上不單獨做酒店和大型商業。”許敬說。

一般而言，綠地所購均為帶有規劃的項目，但規劃在法律上是否具備調整的可能性仍至關重要。在悉尼投資案中，綠地在收購時便擁有獲批的“一階段開發申請”。以前的基金公司業主打算將1966年的那幢辦公樓拆掉，再重建一個包括辦公樓和公寓的新樓。但方案在開發周期和建設成本上均不理想，還會在鬧市區產生交通、噪音和粉塵的影響。張玉良在審查后決定改變以往的規劃。他認為，這幢擁有鋼結構骨架、保存至今的主樓是當時設計和建造的產物，若在之前的基礎上進行加固和改建，增加建筑高度和樓層，就能節省成本和縮短施工周期。但這一方案的改變就會觸及規劃的調整問題，最終它由綠地聘請的規劃顧問予以解決了。

協調政府關系也是綠地的必修課。西方政府很多時候都是聯合執政，規劃方案僅有政府同意并不代表就能順利實施，有時政府決議會遭到在野黨反對，或被專家論證評價體系所推翻。因此綠地在澳大利亞、韓國、英國、美國、泰國投資都非常重視合作方的背景，每到一處都會弄清楚市長、副市長、州長、副州長的政黨派別。“交流當中要注意用詞，不能過度刺激。”許敬說。例如在投資悉尼項目之前，州長人事變動剛剛完成，這給綠地吃了一個定心丸。新任州長承諾更注重引進海外資本及與中國的友好。

在澳洲，對消費者的保護程度遠甚于國內。簽訂房屋購買合同時，預售只收10%的定金，而且必須放在律師的信托賬戶里，其他的款項則到項目交付時再支付，如此一來，開發商需大量自有資金墊資。其目的是避免爛尾給購房者帶來的潛在風險。在銷售方面，國內通常是由自己的營銷團隊來售房，但國外則由銷售代理機構為主。此外，提高產品質量亦是關鍵。海外建筑材料和工藝標準遠高于中國國內。例如綠地的濟州島項目外墻建造均由混凝土現澆而成，這與國內迥然不同。

在多數情況下，綠地在海外會選擇單獨開發的模式。海外項目開發總監李炳鋒目前全面負責綠地海外開發的統籌工作。他向《環球企業家》透露綠地作為國有企業在海外投資，并不排斥合作，但前提是要控股。不過，泰國項目是個例外。不久前，綠地集團與泰國正大集團簽署合作備忘錄，擬在泰國曼谷、芭提雅合作投建一系列房地產開發項目，總投資超過120億元。類似的海外合作對綠地而言并不多見。這主要是因為泰國政府要求外資不能控股，所以綠地必須尋找共同開發的當地伙伴。

在綠地的大部分海外公司，除了幾名高管來自國內之外，其他人員均由當地招聘而來。綠地亦格外重視與本地的協調共存。首先是了解并熟悉項目所在國的文化，做到“入鄉隨俗”。韓國濟州島項目是綠地單獨開發的第一個大型海外項目，一開始困難重重。這些困難不僅體現在法律制度和市場規則上，更多的還體現在文化、語言、甚至是思維方式上。例如韓方工作人員有一個優點，那就是“做得往往比說得好”，只要是承諾下來的事，一定不打折扣完成；但是，他們必須要在事先討論清楚、弄清楚流程，才會一絲不茍地去完成，過程中還容不得變通，這與中國人“邊做邊調整”的辦事方式明顯不同。濟州島民風淳樸，團結心強，綠地就加強兩者之間的聯系，施工中不但不擾民，還為島民帶去真正的福利—向當地紅十字會捐款，并對項目所在地的村民活動進行了贊助。

充分授權是綠地在海外快速擴張的法寶。 張崇尚放權，在綠地每個副總裁都有自己具體負責的領域，在各領域內副總裁擁有獨立的決策權，張玉良原則上不干涉。事實上，早在2000年前后，綠地進入全國擴張高速發展期，各地事業部紛紛成立。張玉良大膽啟用有能力的年輕人，并給予其極大的權限。他始終不能理解國內一些房企連項目施工圖都要上交集團決策的做法。在綠地，只有關于產品創新、重大項目投資、重要人事、規章制度等才會被提及集團層面。

在張玉良看來，企業在快速發展階段，擴大下屬權限是保證靈活性和提高效率的必然之舉。但為了增強可控性，張自創了一套“聯邦制”的管理模式。“底下出了事我們絕不放任，通過檢查、督查去抓。任何一個制度沒有絕對正確，合作最好，鞋子穿在自己腳上，舒不舒服自己最清楚。”張玉良 說。

“龍門要跳，狗洞要鉆。”這是張玉良常說的一句話。他為人謙和，潔身自好，座駕也僅是老舊的別克。一個被廣為傳頌的故事是2012年6月，張前往韓國出差，隨行者還有綠地的咨詢顧問，在首爾格蘭德洲際酒店，張安排咨詢顧問入住商務大床房，后者卻驚訝地發現張自己卻擠在面積狹小的標準間。在綠地，張玉良樹立起崇尚實干的價值觀，內部流行“背影文化”。它源于張經常對下屬說的一句話：“你要你的下屬怎么做，就讓他們看你怎么做。你要問我怎么做，就看我怎么做。”在綠地，他堪稱拼命三郎，他每天工作十余個小時，每周六天，二十年不輟。在其示范下，綠地高層們也紛紛在周末自動上班，如此帶動了中層，中層又帶動基層員工。以致最后，周六上班漸成綠地的習 慣。

在下屬看來，張玉良崇尚速度和效率，常向下級施壓以完成既定的目標。在綠地開會曾有不成文的規定：以成敗論英雄，以業績論座次。那些排名落后的公司甚至連進入會場的資格都沒有。每個季度結束的時候，就是綠地工程部、營銷部、財務部三個部門最繁忙的時刻，他們要對每個事業部業績進行核查，內容包括工程進度、銷售、財務指標以及是否達到年初設定的目標。這些數據被送至綜合管理部，綜合管理部則負責匯總數據，確定考察結果，并上報總裁辦公會議。

張玉良最不能容忍執行力欠缺的下屬。他制定賞罰嚴明的獎罰制度—綠地依照各經營單位，按經營規模、利潤大小，劃分特類、一類、二類企業，每年一評，業績不好的單位次年即被降級。待遇也因企業類別不同而拉開差距。人的職位亦隨之調整，例如在2011年集團中高層干部業績考核中，2名中層干部因業績突出被提升，3名進入整改考核期，1人被免職。不過，有時候他也會恩威并舉。一些業績出眾者每年生日都會收到張親筆書寫的生日賀卡。

制度管控是張氏管理哲學的精髓，這一策略在海外項目開發過程中發揮著巨大作用。在制度設計上，張玉良要求購地過程的統一協調，以及在重大項目上的拍板權。在執行中，海外團隊負責尋找合適的地塊，并與當地市場、政府打交道，一旦意向確定便會做出詳細報告，將地塊特點、市場賣點、成本核算等一一列明再上交給總部。在多數情況下，總部會尊重事業部的選擇，在一些特殊情況下，總部也擁有否決權。例如宏觀調控高潮時期，為了保持現金流平衡，張會限制拿地的數量。順周期時，張會敦促多拿地，趕緊開工。由于對事業部掌控靈活得力，綠地總能統一步調，同步收縮或啟 動。

在整個海外項目的執行過程中，張玉良都是最終的決策者，他會翻閱基礎的調查數據，例如未來預售價格如何，怎樣的商務談判條件更合適等等。此外，他都會趕赴現場，根據區位情況自行判斷地塊價值及哪些地方可以節約成本，并參與最終的談判。最終的決策時間通常只有一兩天，但憑借20年間積累的經驗直覺，張走一圈就能做到胸中有數。

未來

隨著近年來漸起的海外投資移民潮，國內房地產巨頭紛紛布局海外。例如2012年9月，鑫苑置業斥資5420萬美元購買位于紐約市布魯克林威廉堡城區的地塊；2013年2月，萬科與美國地產公司鐵獅門共同投資金額為6.2億美元的舊金山地產項目；2013年6月，SOHO中國CEO張欣和巴西財團聯手以7億美元的價格買下了美國紐約通用大樓40%的股權。

不過，上述投資規模偏小，與綠地超過200億的海外投資相比不可同日而語。對于“激進”的評價，張玉良并不以為然。“所謂激不激進，是和自己的承受力來比，綠地現在國內有3000億的收入，我在海外投200億，這算什么激進？但反過來如果只有一二百億的規模，你國外投200億，那當然是激進。”張玉良說。

張對風險曾有過切膚之痛，也并不喜歡孤注一擲的做法。2005年，國內房地產調控政策驟然收緊，順馳等房地產巨頭在一夜之間轟然倒塌。而在此之前，張并未正視過調控的威力，綠地自始至終一直保持著擴張的姿態。甚至當2005年3月威力無邊的“國八條”出臺之時，他還在美國。5月，綠地的資金鏈到了最緊張的關頭，由于銀根緊縮，無款可貸的綠地已到山窮水盡之境。在資金最缺乏之時，綠地的現金流幾乎為負值。

焦頭爛額的他一面故作鎮定，一面四處籌資調配資金。“如果時間持續長一點，我們就撐不住了。”張回憶說。幸運的是全國房地產整體形勢再次向好，但此番經歷仍令張刻骨銘心。從此以后，張開始尋找第二支柱產業，綠地由此走上多元化發展之路。

從此之后，在做出重大決策之前，張玉良都會做一番壓力測試，而且測試都會依照最極端的情況來考量。究其原因在于綠地已是千億營收的巨型公司，每月稅收已接近10億元，每月應付的工程款項亦達數十億元，此外還包括銀行利息和企業運轉開銷。所有開支疊加后，綠地每天開門就面臨2億元的開支。這些壓力測試情境包括若綠地預估的月銷售額為80億元，當銷售額無法完成，只能完成一半的時候，綠地會如何？是否能保證現金流的運轉，而不至于瞬間缺血倒閉。

對張玉良而言，最嚴峻的測試是若出現危機，綠地現金流能否支撐？張玉良有自己的一套方法論。第一，現金為王，要有現金必須有利潤，只有利潤才能持續。張要求每個項目必須以盈利為前提，最起碼要求持平，不允許有虧本的項目。第二，綠地賬目上的現金必須充裕，他要求每月至少保持50億元以上的準備金，而每天能動用的現金也要求在20億元以上。第三，量入為出原則，張要求將銷售底線計算出來，確定有把握回收的項目款項，并以能夠回收的款項衡量支出，以避免赤字。通過現金流分析，張也能夠做到及早感知危機。

對于海外擴張，張實際上異常謹慎。在每一個項目的具體執行上，綠地都運行著一套完備的研究審核程序。2013年7月，綠地宣布迄今為止國內最大的房地產收購案—它與美國加州教師退休基金簽署合作協議，投資10億美元收購洛杉磯中心區大都會項目。今年4月，綠地拿到大都會的項目資料，隨后李炳鋒的團隊便開始對項目所在區域的房價、建筑成本和土地成本進行研究，期間不斷和業主進行溝通。兩個月后，團隊開始與業主就交易條件進行第一輪的商談。隨后雙方簽署合作備忘錄，進入規劃、地質情況、產權物權等法律調查環節，并正式簽約。在中國政府完成手續審批之后，綠地最終完成了產權的交割。

為了規避風險，綠地鎖定的地塊通常是中國移民海外投資置業的熱門城市的核心地帶。例如在澳洲，綠地只會關注悉尼和墨爾本。在美國，則只會是紐約、洛杉磯等城市。在張玉良看來，這些發達國家較為穩定的經濟狀況至少可實現產品的保值。唯一的例外是泰國，它雖不是發達國家，但其國際化程度非常高。在曼谷，綠地調研后發現當地的房價約在5萬元左右。這一結果令其滿意。“雖然曼谷項目沒有那么多的華人去選購，但我們把先進的建造理念、環保意識帶進去以后，會被當地居民和歐美定居者接受。”李炳鋒說。

此外，其海外產品線大多還緊緊圍繞著國內市場的延伸需求。例如濟州島項目主要針對的是中國移民及投資者。在一期產品的開發中，綠地韓國事業部特意將疊拼別墅的面積設定在180平米左右。如此一來總價不但適中，而且能夠達到獲得韓國永久居留權的投資標準。

酒店業務亦是如此。2012年，綠地推出全新自有奢華酒店品牌“鉑瑞Primus”和商務品牌“鉑驪The Qube”，藉此實施自有酒店品牌管理和對外輸出管理相結合的模式。綠地還與西班牙Melia集團置換管理經營權，Melia集團將其全球酒店采購業務交由綠地，綠地則將使用Melia集團的忠誠客戶等管理系統。“綠地在國外的酒店特色經營主要客戶來自中國，中國人能在這里享受完全中式的服務和餐飲。”綠地國際酒店管理集團總經理李振興對《環球企業家》說。

但隨著中國資本外流抬頭，批評者開始擔憂中國海量資金推高了西方世界的房價。一些國家已存在有關外國人購房的“隔離政策”，例如在澳大利亞，當局規定外國人只能買新房，二手房僅對本國國民開放。這仍無法阻止瘋狂的購房者。2012年，中國資本賬戶赤字達到1170億美元，這是中國自1998年以來首次出現資本賬戶赤字，主要原因是富人向海外轉移資產。多數資金流向了香港和新加坡，一部分流入美國、澳大利亞等地。例如在澳大利亞，綠地客戶中的中國人比例就高達70%。綠地正竭力避免過分單一的客戶群，以吸納更多的國際客戶。“總體來看，澳洲對中國企業持非常歡迎的態度。”羅曉華說。

張玉良顯然有更大的野心。不久前，綠地集團在港借殼盛高置地上市，并將其更名為“綠地香港控股有限公司”。此舉意義非凡，“綠地香港的成立，標志著綠地集團擁有了國際化公眾公司平臺、海外業務發展平臺、國內外資源整合平臺和創新融資平臺，為綠地開拓國際市場、提升全球競爭力、打造世界級企業奠定了堅實基礎。”張玉良透露綠地香港將為綠地集團優質項目提供國際資本市場的融資載體，同時也擬通過自主收購、發債等途徑實現業務及資本規模的增長。亦有消息稱綠地本欲將海外資產和酒店一并注入上市公司，但這一舉動卻一度并不被市場認同。“我們剛開始做海外，人家還不知道項目到底有多少盈利，要用實踐證明你是成功的，那個時候放進去的條件可能就成熟了。”張玉良對《環球企業家》說。