新上海商人

自前國美董事局主席陳曉離開國美，諸多是非已淡去，但這位老而彌堅的斗士卻并不甘心就此沉寂

會議室一散會，新滬商集團董事長陳曉幾乎是沖進這間辦公室，然后坐在偌大老板桌旁，眼睛盯著電腦，嘴里不停地嘟囔：“今天也不知是漲……還是跌……”這間典型的中式辦公室位于上海北外灘的一個高檔寫字樓里，外白渡橋近在咫尺，對面則是著名的東方明珠和金茂大廈領銜的建筑群，偶爾會聽到來自旁邊建于19世紀末海關大樓的鐘鳴之聲。“這個地方風水好，會帶來財運。”透過巨大的落地窗，陳曉對《環球企業家》說。指尖下方，奔騰了一百多公里的蘇州河在此與黃浦江融匯。

陳的造富能力毋庸置疑。2006年，國美以52.68億港元收購了陳一手創辦的永樂電器，陳套現5.88億元。此外，陳還擁有相當的國美股權。國美電器2008年中報顯示，陳曉（包括永樂原管理團隊的委托持股）持有國美股份的比例為7.28%，共擁有多達9.29億股國美股票。進入國美后，這些股票股價一路上揚，由4港元漲至最高24港元。2008年8月，國美電器還曾以8.11億港元的高價收購陳曉等人手中的的10%永樂股權。2010年之后，陳曉持續減持國美股票，直至目前全部出空。

“過去人家對我的形象認定，要么妖魔化，要么神話，這兩者都不對。我就是一個普通人。”陳曉謙遜地說。他將上述財富積累的成功歸結為膽大、有想法、和偶然性。自陳曉2011年離開國美，兩年多過去，諸多是非雖已淡去，但陳仍不甘就此沉寂。

眼下，他一手創立的新滬商實業集團已進入收割期。當下正是豐收時刻，僅一筆收購中凱豪生大酒店的交易就能為其帶來數億元的收益—這筆花費約13億元的收購，陳曉僅用了兩個星期的時間。此外，陳還涉足股權投資、財富管理、金融服務等業務。他收購黃埔拍賣公司，成立保理公司，并投資四五家企業。回歸上海灘后，他依舊風生水起。

出山

如此開局頗為不易。2011年春節后，風波過后的陳曉回到家鄉上海。那是一段晦暗和抑郁的日子。無所事事的他整日把自己關家中，與過去迥異的生活節奏令其頗為不適，他差點得抑郁癥。

一個電話最終改變了他。2011年年初，陳曉致電目前新滬商的第二大股東、上海富大集團董事長袁立，告知其已經回到上海了，希望“老朋友”能聚一聚。袁立當晚即召集超過20位朋友為其接風。袁陳二人原本是舊識。2006年，在中央黨校第一屆民營企業家培訓班兩人相識，袁立是當時的班長。

有人問到陳曉接下來有何打算，席間，陳一臉茫然。他坦言自己還想做事，但并不為賺錢，因為“錢早都花不完了”。袁立則告知其手中正有一個叫做“新滬商”的空殼企業不知如何處置，其中或有運作空間。“新滬商”原是解放日報旗下一本雜志的名字，當時為配合創辦企業家俱樂部而設立，解放日報占有20%的股份。但這本雜志日后經營不善，而被解放日報改制剝離，袁和幾個股東買下了這個公司的商號，但一直都不知拿它作何用。言談之后，陳曉立刻表示了極大的興趣。雙方一拍即合，第二天就開始談運作了。

在上海龍之夢酒店的一個夾層里，陳曉開始了新征程。新滬商五六位初創者擠在一個只有20多平米的空間里辦公，陳曉—這個曾經在國美權傾一時的大人物也在矮小的辦公桌上伏案工作。“陳總的理念是‘都沒掙錢，怎好花錢’。”新滬商副總裁任大慶對《環球企業家》說。

但要擴展業務就需要招聘高級人才，但略顯寒酸的辦公地令任大慶很為難。他當時正負責新公司的組織搭建，由于毫無名氣，很多人都以為他操辦的新滬商是一個皮包公司。他一度想挖熟人進公司，但卻不好意思帶他們進辦公室，談話有時不得不選龍之夢一樓大堂咖啡廳。

為了打消疑慮，如下有趣的一幕發生了—任大慶負責對面試者提問，陳曉則坐在一邊當陪襯。不過，這一窘境并未維持太久，陳很快將原來的20多平米的辦公司調整至500平米，現在則是上千平米。閑來無事時，陳曉就坐在偌大的老板桌后面抽著他最喜歡的雪茄。

創業的第一步已邁過去。截止2012年底，在成立的短短一年內，新滬商擁有了200多家會員單位，旗下分為五個板塊：上海琥珀資產管理有限公司、上海新滬商商務咨詢有限公司、上海新滬商企業家俱樂部有限公司、上海新滬商文化產業發展有限公司，以及上海新滬商企業發展有限公司。目前，新滬商能動用的實際資金大部分來自旗下的琥珀資產管理有限公司，這只股權投資基金的總募資規模為10億元。

平臺如此運作是為了更好利用上百位企業家的資源優勢和創業經驗，以此再投資孵化其他創業型公司。2012年10月，陳曉還利用新滬商平臺組織超過20位企業家赴澳洽談投資事宜，有消息稱有些成員的身價或超過300億元。目前，新滬商的注冊資本達到2.5億元，陳曉與上海富大集團董事長袁立、上海中邦置業集團董事長衛平、上海中通置業（集團）有限公司董事長孫貼成四個主要合伙人總計擁有新滬商集團近80%股權，四人年齡都已超過50歲。“他樂于分享，講誠信，講到就做到，做不到就不講，從不占人便宜，即使吃點小虧也不在意。”袁立對《環球企業家》說。新滬商成立時，陳堅持自己的股份不能超過50%，而且要形成一套平臺機制。

“陳曉是個非常聰明的人，智商相當高。”中邦置業集團董事長衛平對《環球企業家》說。四個人中，衛平認為袁善溝通，長于處理內部關系，陳智商高，孫情商高，自己則較理性，四人互補。

在陳曉看來，合伙人機制行事的好處在于每個人都是某一領域的業內專家，經手甄選的項目就可以過濾掉風險。該機制規定通過篩選后的項目將被提交到平臺，投資決策委員會的四人全票通過，項目即可正式立項。只要有一票反對，項目就不能通過。陳曉言出必行—前段時間，衛平在上海看上一塊地，曾想利用新滬商的平臺運作，但投委會卻有人反對該項目，這塊地最終只好由衛平單獨投資。

衛平與陳曉亦相識已久。兩人首次見面是在1997年。衛平剛從公務員系統下海，在浦東一家制造業企業擔任總經理，不巧碰到了工廠的轉型倒閉潮。衛所在的企業停工，員工下崗。有一天，陳曉找到了衛，提出要租賃已經停工的廠房來做家電賣場，并附帶解決下崗員工就業。租金很快談攏，永樂第一家門店就此誕生。經此一役，衛平很佩服陳曉的思路。“他和別人不一樣，他能把一般人認定的負擔變成財富。”

此外，陳曉擅長的點金術還包括擅長運用融資杠桿。衛平回憶稱在上世紀九十年代，彩電熱銷，但永樂苦于沒有太多的流動資金來進貨。陳曉找到了上海銀行提出貸款的需求，并以庫房彩電作質押，那時資金越多則意味著越低的折扣，陳曉一口氣買1000臺長虹彩電能拿到6折。后來銀行的庫房門前就有了這樣的場景——每天永樂的人坐著大卡車，拿著現金來領彩電。

新滬商最近投資的中凱豪生項目亦是如此運作—陳曉發現項目周邊的房價每平米已達6萬元，而整體購買中凱豪生項目每平米只需4萬左右，但此次收購共需資金約13億元。擅長資本運作的陳曉便采用信托融資來操作。收購這一項目，陳曉和衛平僅分別出資了1億元，剩余部分由一只地產信托基金——中邦4號并購基金籌集。該基金由陳和衛聯合發起，目前中邦4號首期募資款已募集到了4.95億元募資款（2年期），基金后續還會安排兩輪均為1.5年期的募資計劃，用于歸還首期部分募資款與酒店改建費用。如此該項目旱澇保收。

除此之外，陳曉還進行了兩項重大個人投資。他于2011年投資名巢實業，2012年投資上海車王二手車經營有限公司。車王認證被陳認為是其個人投資生涯的得意之作。他看重車王認證的原因是“國內二手車市場盡管有著巨大的需求，卻一直處于混亂的狀態，車王認證給購買者提供各種質量的承諾保證，不滿意可以退。這一下就打開了消費者的心結。”2012下半年，正式運營半年的車王認證公司就已順利實現月度盈虧平衡。車王二手車董事長兼CEO李海超甚至公開宣布“5年銷售收入突破100億元”。

但投資名巢實業卻并非一帆風順。2012年，開業僅半年的的“名巢靚家”最終選擇關店歇業，而作為投資人的陳曉則再度進入公眾視野。媒體紛紛評價稱名巢門店的關閉意味著陳曉投資的失敗。“開業伊始，他們采取了開大賣場的模式，但很快發現國內消費成熟度還停留在初級階段。這樣大店的坪效就非常低，從而零售價格就會提高。名巢靚家因此調整策略，關掉大店去開小店。”陳曉解釋說。陳曉的入股為名巢實業帶了“名人效應”，也帶來了煩惱。其高管甚至半開玩笑地要求陳曉退股，因為他的名氣為企業帶來了“亂七八糟”的壓力，這一度讓陳曉如坐針氈。

甚至有企業會專程上門找陳曉尋醫問方。最近有一家山西醫藥企業，其創始人熱衷于產品研發，希望陳曉幫忙打理公司的市場營銷平臺，他甚至表示可以放棄控股權。陳曉為此一連去了幾次山西，他和這家創始人相談甚歡，最終成功敲定投資。“我特別愿意將自己的經驗和思考與被投企業分享。很多人不愿意這樣做，那就自己累去吧。”陳曉說。

關于投資，陳曉有自己的獨特心得—從不關注市盈率10倍以上的企業，也從不參與熱門項目的角逐，從不投對金錢顯示得過于狂熱的人，他尤為關注被投資者的價值觀及底線問題。近期，陳曉開始關注政府引導基金的退出項目。清科數據顯示，目前我國政府引導基金共103支，總規模共計829.55億元人民幣。按照5%的國際慣例計算，目前逾40億元人民幣的資本量都面臨退出壓力。陳判斷在政府完成了引導稅收和就業的功能后，這些需要接手的項目里蘊藏著潛在的投資機會。

感悟

“我現在生活寬松多了，也自由。業余帶帶小外孫，是很快樂的一件事。在星期天，還會看看節奏感很強的美劇。”陳曉坦言自己基本處于半退休狀態。“再過幾年給企業當個顧問就算了。”

通常，他標準的一天是這樣度過的：每天早上先過濾一下昨天的事，九點半港股開盤，看看行情，中間看看報告、行業動態和企業材料，午飯后午休一小時，再看走勢，間或約人談話。陳曉好靜，喝茶、抽雪茄是他多年的愛好。“有時我們也約在一起打打牌，他酒量不太好，而且很注重家庭。”衛平說。

盡管已經遠離零售圈，但陳始終密切關注著中國零售與消費行業。平日閑來無事時，他仍酷愛逛街—這并非為了購物，而是為了調研一線市場，研究當下的消費心理，這是陳曉多年的職業習慣。

前不久，陳曉專門去ZARA門店暗訪，一位女店員認出正在逛街的陳曉，并要求和他簽名拍照留念。陳曉探訪ZARA的原因是他對ZARA產品周轉周期很好奇，希望了解一個產品從掛出到撤柜需要多久。逛街時，他酷愛討價還價，一旦認為價錢不合理，扭頭便走—這并非為了砍價，而是為了試探這個產品的真正價值而已。陳曉對這些研究非常認真。為測量一條毛巾的價格，他甚至委托全球各地的朋友去當地超市采樣價格。

陳曉最為關注的是中國商業模式的轉型，他認為當下的模式都已走進死胡同。“之前，我一直不明白國內老百姓的消費能力為何遲遲不能爆發，后來順藤摸瓜理出了點頭緒—商品價格的畸高抑制了消費欲。”陳曉說。

2012年末，馬云與王健林曾展開著名的電商辯論，陳曉對此曾密切關注，他希望做一個清醒的旁觀者。“他們的賭就不在一個點上，電商是人的生活方式的變化，誰都無法阻礙。”陳曉認為威脅國內電商發展的最大問題是無效的物流投入太多，如此導致盈利艱難。例如美國百思買網上配送需要7天的時間，而國內的電商動輒承諾48小時配送到位。“2天配送和7天相比，資源投放和服務成本會以2.5的倍數效應來擴大，最后這還是由消費者買單。但實際上48小時到位對幾個消費者是硬需求？壞毛病都是電商慣出來的。”陳曉說。他認為另一個導致電商虧損的原因是平均客單價偏低，而配送成本價則毫無彈性，

不久前，為了考察市場，陳曉專門去了趟美國。他發現在美國普通毛巾的價格只有中國的一半。是什么導致中國商品的價格如此之高？陳曉的結論是美國所有大型商業企業的核心競爭力緊緊圍繞的是商業經營，商品的采購、分銷和定價環節全部由商業企業主導。而國內的現狀則剛好相反，更習慣將繁瑣的采購、分銷、定價環節統統扔掉，將外延性擴張作為商業企業的生存之道，即相信坐收取傭金好過有風險的經營。如此一來，商業企業將商品的定價權拱手讓給上游，造成供應鏈的壟斷，畸形的發展模式由此而來。

這使得以往規模效應幾乎就等于財富效應。在家居賣場，這種現象尤為典型。但該模式已難以維系。原因在于消費的增長已經遠遠無法追趕渠道的擴張速度，門店坪效因此越來越低，雪上加霜的是電商又搶走了30%的需求。“在這一模式下，當供應鏈承擔的店鋪成本、責任和風險無法平衡時，就采取了加價的方式。”陳曉說。

如今商品的漲價趨勢已經延續了五六年，年漲幅都在20%以上，甚至更高。陳曉會從實例中反復驗證其結論。例如抽油煙機產品價格變化基本反映了這一模式的病態程度。抽油煙機并非高科技產品，但它的價格10年來有了10倍的漲幅，而上游廠商卻并沒有因此而暴富。一個合理的解釋是高出的價格都被通路和營銷成本消化掉了。

上述觀察力曾令同行頗為稱道。“他能靜下來，仔細研究市場和案例。因此能抓住商機，是運用資本的高手。一項投資，他一開始就判斷有多少盈利空間，用什么杠桿，什么時候用什么渠道變現，全盤布局，出發點就不一樣。”衛平說。

傷痛

在考察商業時，陳曉有時也會去永樂和國美的店面逛逛。這是陳曉心頭揮之不去的傷痛。2006年7月，國美電器以52.68億港元收購了陳擁有的永樂電器，陳套現5.88億元。自此之后，陳的人生發生了一系列戲劇性的變化。“我錯誤地判斷了人。”陳曉對《環球企業家》感嘆道。

對于往事，陳曉仍難以釋懷。自永樂電器并入國美至2011年離職，陳曉在國美經歷了四年七個月的時光。2008年，原國美電器董事會主席黃光裕入獄，陳曉出任國美董事會主席，由此達到職業生涯的巔峰。陳曉當時很想功成身退。

任大慶透露2008年陳曉本想離開國美，但就在此時，黃光裕被捕，他被迫臨危受命。陳曉曾試圖轉變國美以往跑馬圈地的發展模式，轉向提高單店效益，并最終幫助國美度過了最艱難的2009年。

這次力挽狂瀾至今仍被“挺陳派”屢屢提起。但之后陳曉引入貝恩資本，卻被指責為“引狼入室”，而其與大股東的公開交惡，則更飽受爭議。“挺黃派”由此列出他的三大罪狀：其一，陳曉收縮經營的戰略失誤，導致國美在與蘇寧的爭奪中痛失領頭地位；其二，陳曉對國美高層實施“股權激勵”，是“慷”大股東之“慨”；其三，引進貝恩資本后進一步增資擴股，意在“稀釋”第一大股東股權。“陳曉在那時力挽狂瀾救了國美，最后反而被說成了壞人，其實他最后是有尊嚴地主動離開。”任大慶說。

在旁觀者袁立看來，陳和黃最大的分歧其實是關于國美未來的發展模式之爭。袁立回憶稱陳回到上海后曾經復盤過一些關于國美內斗的細節。那時，陳看到了電商對傳統商業企業的沖擊，認為電商一定要取代門店，而黃那時還在堅持擴大門店。另外，陳還認為應該給國美的幾萬員工適當的股權激勵，否則很可能會被京東挖角。“中國人有個傳統心理是同情弱者，大家覺得黃在牢里就同情他，其實真正的分歧當時兩方都不會講。”袁立說。

對于各種指責，陳曉至今仍難以釋懷。“那時沒有辦法，事情發生后遇到一個轉折，那個時候你必須去保護公司。我是股東，要讓公司保值增值，肯定是要做一些對企業有幫助的事情，而不是對他（黃）有幫助的事情。其實道理是相同的，幫助公司就是幫助他。但如果要極端地幫助他而損害公司，我做不到。我不是一個純粹的職業經理人，我是國美的股東。我也是一個獨立人格的人，我沒辦法接受這一切！”陳曉說。

如今一切均已塵埃落定，國美電器亦因陳曉的離去由盛轉衰。2012年其年報曝出6億元巨虧，近四成雇員主動或被動“縮編”。閑暇時，陳曉有時會“反芻”自己與國美的恩恩怨怨，如今令其深感遺憾的是危機來臨之時，兩人沒有并進行充分的溝通。“我們有什么話不能說？那時的關系已經到那個程度了，我們還是不錯的朋友，但如今兩人天南海北處在不同的環境中，更無法交流。”陳說。他有時甚至會想若那時事先準備好預案，結果是否會更好一些？

這場變故已深深改變了陳曉—他坦言自己以往看問題總咄咄逼人，一針見血，如今則已學會了拐彎抹角，心境也因此平和。“因為尖銳會產生沖突，我現在是感覺最好的階段，因為沒有極端的情緒。”

“對于這件事的內情，媒體知道的很少，現在還不是講的時候。”陳曉透露未來可能寫一本回憶錄，還原國美真相。“對我來講，這段經歷很寶貴，其中有很多啟迪的東西，未來可能還會面臨種種波折，但起碼我曾經走過。”陳曉對《環球企業家》說。“我原來不信命這套，但最終還是會信，有些東西冥冥之中早就注定了。”