紀文泓：電商綜合服務(wù)商

走秀網(wǎng)要打造非常復(fù)雜的鏈條，商品流向要通過國際品牌商（或經(jīng)銷商）、國際電商平臺（如eBay）、走秀網(wǎng)、國內(nèi)電商平臺（如京東）四大主體，才能最終到達消費者手中，即B2B2B2B2C

“去年的銷售是10個億？今年你的目標(biāo)是多少？”

“不到（10億），今年會比去年漲一些。”

“翻倍沒問題吧？”

“做不到。”

這和當(dāng)年那個意氣風(fēng)發(fā)，以打造奢侈品電商姿態(tài)高調(diào)入局的紀文泓似乎判若兩人，他變得更加理性務(wù)實。尤其近兩年，電商大戰(zhàn)，難尋其跡；對手互掐，難覓其蹤。在微博上，他一直是個潛水者，觀而不語；于現(xiàn)實中，他和自己一手創(chuàng)立的走秀網(wǎng)似乎也進入沉默期，除與eBay的合作，并未有太多主動推廣。

在紛紛攘攘的電商行業(yè)，今年年初，他以一個反思者的角色重新回歸媒體視野，展開自我批評。“我不覺得這個事情有什么不對，相反我覺得這種改變很好。”紀文泓告訴《環(huán)球企業(yè)家》。如他所言，在前幾年電商泡沫越來越大時，去年的行業(yè)“寒流”未嘗不是一件好事，最起碼讓紀文泓自己想清楚了走秀網(wǎng)應(yīng)該如何走下去。

目睹了同類垂直電商倒閉、并購、式微等行業(yè)不景氣，經(jīng)歷了自身融資失敗、資金鏈斷裂和模式失敗等各種質(zhì)疑后，紀文泓說他現(xiàn)在反而看到了曙光。接受采訪之前，他剛剛正式宣布走秀網(wǎng)入駐京東商城。幾天后，又要飛往歐洲參加一場時裝秀，他特別強調(diào)關(guān)注的重點并非流行品牌，而是尋找對中國消費者有價值的品牌供應(yīng)商。

在他的描述中，走秀網(wǎng)的模式逐步清晰。進口電商平臺的定位不變，而模式不同于淘寶、京東這樣的超級大平臺，也迥異于凡客、麥包包這樣的垂直電商，他在探索第三條道路—電商綜合服務(wù)商。即供應(yīng)商引入eBay、Gmarket、KarmaLoop、BlueNile等國際電商平臺，以解決供應(yīng)鏈問題；前端流量則依靠京東商城這樣的綜合平臺吸引增量用戶，突破流量增長瓶頸；物流則回歸創(chuàng)立之初的原則，全部外包。而走秀網(wǎng)扮演整合和服務(wù)的角色，自身變輕。

這是一個非常復(fù)雜的鏈條，其中最長的一個商品流向就要通過國際品牌商（或經(jīng)銷商）、國際電商平臺（如eBay）、走秀網(wǎng)、國內(nèi)電商平臺（如京東）四大主體，才能最終到達消費者手中，即B2B2B2B2C。

這一模式似乎有悖電商的扁平化優(yōu)勢（相比傳統(tǒng)零售），但紀文泓依然信心十足，并表示，“今年年內(nèi)將實現(xiàn)盈利。”

再回國內(nèi)超級平臺

紀文泓也曾隨著電商大潮而動，大力推廣，四處擴張。查閱之前的報道，也不乏曾豪言壯語。如今他對曾經(jīng)的失誤甚至錯誤毫不諱言，“當(dāng)初想法太簡單了，認為只要有貨，有錢砸流量，一切OK。”

當(dāng)2011年下半年那場電商資本寒流襲來之時，他感覺到了寒冷，紀文泓說這是他壓力最大的一段時間。“壓力在于增長模式正在發(fā)生變化，只靠錢砸是行不通了，因為沒有哪家公司的錢是無盡的。”而恰在彼時，市場又傳出走秀網(wǎng)第三輪融資失敗，紀文泓不得不在多個場合澄清。這不是走秀網(wǎng)一家面臨的問題，曾經(jīng)活躍的同類垂直電商大部分也偃旗息鼓，倒閉、出售成為很多同行的選擇。而紀文泓一邊收縮戰(zhàn)線，一邊尋找新突破。

去年年底，走秀網(wǎng)發(fā)生了兩件事，首先是上游供應(yīng)鏈方面，宣布與eBay合作，后者進駐走秀網(wǎng)；而一個月后，走秀網(wǎng)進駐天貓的旗艦店則因假貨問題被封。身份一主一客，影響一正一負，均集走秀網(wǎng)于一身。

這兩個看似毫不關(guān)聯(lián)的舉動卻隱隱約約透露了走秀網(wǎng)今天的模式，只是當(dāng)時連紀文泓都沒想清楚。相比于流量電商平臺，彼時，他更在意與eBay這樣的上游電商平臺合作，因為解決供應(yīng)鏈問題是當(dāng)務(wù)之急，也是長久之計。直到當(dāng)eBay、Gmarket、KarmaLoop、BlueNile等國際電商平臺陸續(xù)與走秀網(wǎng)展開合作后，紀文泓開始再次把目光投向國內(nèi)的綜合電商平臺，只是這次換成了京東，并且他是主動和有計劃的。

關(guān)店事件已過去半年有余，就在宣布進駐京東商城前的一周，紀文泓給天貓的相關(guān)人員發(fā)了一封郵件，這次他要的只是一個說法，“已經(jīng)過了很久了，但是我還是告訴他，不，你還是得查一下，因為對于我來說，去不去天貓已經(jīng)不是那么重要的非去不可的一件事了。但是我想你確定告訴我是不是這個原因，因為我的消息不是這樣，我所了解的是我們不想開這個店了，因為投入大，收益卻不匹配。”按照紀文泓的說法，當(dāng)初進駐天貓是一種嘗試，甚至是隨大流，跟著一批垂直電商啟動了天貓店，而最終關(guān)店，純粹是因為效率問題而主動撤出。

一個小插曲是，這個被他輕視的消息傳到了品牌商那里，后者卻非常緊張，專門召集紀文泓到香港開會。“還是他們有經(jīng)驗，我們的反應(yīng)不夠迅速。”紀回憶這個經(jīng)歷時笑呵呵地表示。

而之后更加莫名其妙的事情發(fā)生了，當(dāng)時某銀行本來準(zhǔn)備批一筆貸款給走秀網(wǎng)，但之后反悔，直到兩個月后，銀行才告訴他，是因為被“封店”的事情讓他們心有顧慮。

即使有如此慘痛的經(jīng)歷，但當(dāng)垂直電商難以突破流量天花板時，紀文泓也無法再回避超級平臺的流量優(yōu)勢，甚至將與大平臺的合作視為走秀網(wǎng)未來的一項重要策略。數(shù)月前，其合作伙伴eBay先行進駐京東，這也給了紀文泓很重要的參考，隨后他決定進入京東POP平臺。

紀文泓看中的是京東對其增量用戶的拉動作用，而走秀網(wǎng)本身依然扮演服務(wù)老用戶和沉淀新用戶的角色。吸取上次教訓(xùn)，這次，他打造的是一個輕型店，無論運營成本還是品類。“會在SKU上有所控制，主要結(jié)合京東用戶和走秀網(wǎng)商品的特點，選擇一些高中檔的男性手表、包袋等。”這一做法延續(xù)了eBay在走秀網(wǎng)平臺上的原則。加上試運營不過數(shù)月，但這次重回大平臺效果超出了紀文泓的預(yù)期。

這一步棋，紀文泓有兩個如意算盤：第一，毫無疑問，通過京東獲取流量的成本肯定低于走秀網(wǎng)自己；第二，獲取流量后，垂直電商平臺本身要做到非常獨特，以提高重復(fù)購買率。

借道國際電商平臺

外界很喜歡將同處廣東的走秀網(wǎng)和唯品會對比，紀文泓自己也考慮過這個問題。但他認為，兩個平臺的用戶群重疊度并不大，走秀網(wǎng)的用戶依然定位中高端。

兩家網(wǎng)站成立于同年，早期均定位奢侈品電商，包括兩家公司創(chuàng)始人均是外貿(mào)出身，都曾在全球建立買手團隊，試圖搭建國際供應(yīng)鏈。但之后，唯品會逐步轉(zhuǎn)向國內(nèi)品牌，而紀文泓則堅持走商品國際化路線，盡管艱難，但這正是它的獨特之處。

“有時候我們很沮喪，覺得怎么這么難啊。”紀文泓并不避諱這一路走來的艱辛，“干到今天還干到這樣，所以大家互相安慰說算了，反正別人也干不成。”

國際品牌商是此類電商難以跨越的一道門檻，唯品會轉(zhuǎn)向了，而紀文泓和走秀網(wǎng)則采取了借道國際電商平臺的方式曲線尋找貨源。盡管增加了中間環(huán)節(jié)，壓縮了毛利空間，但無疑在目前階段，這是最好的方式。

去年，eBay秀的上線將該模式推向前臺，之后外界注意到，走秀網(wǎng)已經(jīng)談判和引入了多家國際電商平臺，包括自營類電商和平臺型電商。但紀文泓告訴《環(huán)球企業(yè)家》，無論和哪一種平臺合作，走秀網(wǎng)最終談判的對象依然是品牌商或經(jīng)銷商。

“我們對供應(yīng)鏈的把控越來越成熟，這也是我們現(xiàn)在進駐京東的主要原因，能夠提供的品類越來越多。”紀文泓表示，目前在走秀網(wǎng)的供應(yīng)商中主要分三類：國際電商平臺、國際經(jīng)銷商和國際品牌商，前者占據(jù)了三分之一的品牌份額。他坦言，直接和品牌商合作的整體利大于弊，未來也會調(diào)整供應(yīng)商類型所占比例，但具體情況因涉及商業(yè)秘密拒絕透露。

選擇國際電商平臺進行合作，但并不是將其全部加入走秀網(wǎng)，在品類上，紀文泓只選擇符合走秀網(wǎng)定位的產(chǎn)品。而對于選品標(biāo)準(zhǔn)，他通過合作平臺的數(shù)據(jù)即可獲取中國消費者的購買喜好，從而決定選擇哪些SKU進入走秀網(wǎng)平臺。其與eBay、韓國Gmarket的合作均源于此。

據(jù)紀文泓介紹，為走秀網(wǎng)提供數(shù)據(jù)只是此類合作電商平臺的功能之一，同時在尋找品牌商方面更是事半功倍。“如果去國外電商平臺上直接聯(lián)系到某個賣家，但這個賣家的商品不見得能夠支撐起我們要求的全部，要找很多這樣的賣家，但平臺是最有效的幫你找到多個賣家的方法，并且有一定信用擔(dān)保。”

天下沒有免費的午餐，走秀網(wǎng)必須為此模式讓出一定的利潤空間。可以看看一個訂單完成的流程，用戶在走秀網(wǎng)下單后，其系統(tǒng)將自動向上一級電商平臺（比如Gmarket）下單，而在后者上開店的品牌商或經(jīng)銷商收到訂單后，按要求將發(fā)貨。而作為通道，Gmarket們必然參與利益分配，因此會在一定程度上推高商品價格。

而此類模式最大的風(fēng)險則在于紀文泓和走秀網(wǎng)均無法控制某些商品的庫存和需求，因為庫存數(shù)據(jù)全球同步，時差、區(qū)域甚至網(wǎng)絡(luò)因素，極有可能出現(xiàn)國內(nèi)國外用戶因搶單而出現(xiàn)問題。不過，在大促時，走秀網(wǎng)會和供應(yīng)商談判鎖定參與商品的庫存。顯然，對上游的掌控力，無疑是紀文泓最大的挑戰(zhàn)。

他重新改造了走秀網(wǎng)的架構(gòu)，逃離了電商越做越重的慣性，甚至砍掉曾嘗試建立的配送隊伍。走秀網(wǎng)已經(jīng)由一個單純的電子商務(wù)平臺網(wǎng)站華麗轉(zhuǎn)身為一家電商綜合服務(wù)商。采訪結(jié)束時，我問紀文泓：“這些也許都是權(quán)宜之計，未來你是否還會將走秀網(wǎng)打造成為一個綜合電商平臺？”

“不知道未來會怎么樣，但很長時間內(nèi)會堅持在目前這個領(lǐng)域。”（本刊實習(xí)生崔赫凝對本文亦有貢獻）