海上盛宴

兩年時間贏下中國郵輪市場份額的70%？瞧瞧皇家加勒比如何用大船打贏市場

據Cruise Market Watch統計，亞洲郵輪乘客總數2012年只占全球乘客總數約6.6%。這個數字讓全球豪華郵輪營運商與全球鐘表、皮包等奢侈品商一樣將目光投向亞洲新興崛起的新富階層。

自上世紀60年代于美國興起，國際郵輪業態早已成型，其是全球寡頭競爭的頂級生意。以世界第一大船皇家加勒比集團（RCCL）旗下22萬噸“海洋綠洲號”為例，其成本造價超過10億美元，遠勝上海金茂大廈。一年營運開支預計2.7億美元，船員超過3000人。郵輪生意看似奢華，近五年平均凈利潤率卻僅約5%，新郵輪平均營運約7年才能損益平衡。這令寡頭們調兵遣舟到中國的成本與風險頗高。

別急。聽上去這是一艘大船打贏市場的故事，沒有過人之處。但成功秘訣都在于對創新細節成本化的掌握。

在中國爭奪戰中，皇家加勒比是后來者，卻憑借大船戰略后來居上。皇家加勒比集團（RCCL）旗下皇家加勒比國際郵輪（RCI）品牌在2008年首度以上海為母港載客。2010年皇家加勒比國際開出39個航次、接待2.5萬名客人，而歌詩達集團已開出68航次、接待超過10萬名客人。但大船戰略令其驚訝翻盤，到了2012年這位后來者竟然占據了中國郵輪市場70%的份額，而且船票價格平均比競爭對手5天4晚的行程差價近千元。

大船

皇家加勒比國際郵輪亞洲區副總裁劉淄楠對《環球企業家》說：“根據藍海戰略理論，產品要不斷和對手拉開更大差距。”差距的源頭就是大船。劉淄楠是倫敦大學經濟學博士，后在倫敦都市大學執教經濟學。

顯而易見的產品差距便是船體大小。

皇家加勒比在中國開啟大船時代。2012年駛來“海洋航行者號”以13.7萬噸體量成為亞洲郵輪巨無霸；2013年6月又派來13.8萬噸“海洋水手號”，兩艘船均列世界十大郵輪。航行者號主餐廳就有三層樓，能同時容納1920人，招待全船乘客晚餐須劃分晚6點和晚8點兩場。兩艘郵輪體量及對應載客運力均超過其他品牌一倍以上，運力大小直接決定市場份額的多寡，因為目前中國市場景氣表現是有多少運力、就有多少客人消化，攜程郵輪大區總監瞿娟表示：“增長完全看運力投放，投放高，增長就大。”這就是中國市場令人驚喜的地方，不過當初下決定是一場豪賭。

大船是皇家加勒比國際這一品牌的DNA。“我們的傳統就是造大船，設計理念不僅是舒適，而是要令客人驚呼Wow。”劉淄楠解釋道。郵輪創新很大程度取決于硬件，根源在造船規劃時的想象力和膽魄。

皇家大道設計創新就是“別人不敢想象的創舉”，“海洋航行者號”首次將之帶到中國，豪華郵輪五至九層甲板中部全部打通，相當于將船中間掏空形成一條130米的商業長廊。“過去不可能有一條商業街出現于郵輪上。”上海郵輪經濟研究所副所長程爵浩表示。這里不僅成為整艘船24小時不打烊的娛樂核心地帶，派對、酒會等都于此舉辦。

另一大好處，使得原沒有窗戶的內艙房升級成為臨街陽臺房，房價隨之上漲。

皇家加勒比集團CEO 理查德·費恩（Richard Fain）是這一模式發明者。大船能提供更多娛樂，客人越喜歡，郵輪投資回報率就越高，同時提升船票價格和增加船上消費。世界前十大郵輪皇家加勒比占據七席。利用船上大空間皇家加勒比引入了海上前所未有的體驗，首次海上直播世界杯足球賽、首次將草坪帶到甲板上，真冰的溜冰場也是首創。每艘皇家加勒比國際郵輪都標配攀巖墻，預計2014年推出新量子系列做出一個大搖臂，讓客人可以離開主船置身360度欣賞海景。

理查德·費恩的理論似乎沒錯。世界最大郵輪“綠洲號”推出后，2層的陽臺套房票價高達每人3200美金，但兩年預訂已經告罄。在中國，也同樣如此。2012年6月“海洋航行者號” 中國母港始發前，已決定第二年追加“海洋水手號”，前者船票比預想中銷售速度更快。

風險

但是大船戰略也有爭議，世界前兩大郵輪集團造船策略大相徑庭。皇家加勒比集團旗下41艘大船2012年占全球26%的市場份額。而市場占有率52%的嘉年華郵輪集團排名第一，總計10大品牌100艘船，其中最大一艘船也僅13萬噸。嘉年華首席運營官霍華德·弗蘭克（Howard Frank）批評，“造船，不是造一個象征物”。不同尺寸船擔負不同資產回報組合，以此降低經濟景氣的影響亦控制營運成本。

郵輪業是一次固定資產投資且運營成本較高的行業，超級大船須承擔更高的財務風險。如何讓這座漂浮大海之上的小鎮—吃飽、睡好、度過美好時光，運營成本令人咋舌，管理難度與創新絕非一般。特別景氣低迷期和市場淡季大船運力無法被分散消化。劉淄楠表示：“低于100%載客率都不令人滿意。”皇家加勒比全球去年載客率為104.4%。

一般在國外乘客會提前兩年預訂船票，中國客人除國慶節外，其余時間都屬“最后一分鐘”預訂型。因此，皇家加勒比渠道創新在于與大型企業包船，其2008、2009年航程幾乎由安利包船。另外，中國海域冬天不適合航行，郵輪須南下香港、新加坡、澳大利亞等地，但這些市場容量也成掣肘。是的！以上風險令競爭對手不敢輕易調派船只。因此，歌詩達集團策略是派往中國郵輪均為7.5萬噸和8.5萬噸量級。

2011年10月，上海吳淞口國際郵輪碼頭啟用，沒有了進入黃浦江遭遇跨江大橋的橋梁限高限制，劉淄楠立刻和總部溝通派遣大船。擅長精密計算的他，于2012年將13.7萬噸“海洋航行者號”駛入吳淞口，當年皇家加勒比接待運力翻了4倍，接待客人從2.5萬人猛增至11.5萬人。果然，運力就等于收入。“中國利潤率領先全球，船上營收亦在全球22艘船中位居前兩名。”劉淄楠告訴《環球企業家》說，“盈利后才能進入良性循環 ，因此更大的船‘水手號’才能來到中國市場。”

中國

看看皇家加勒比是如何用大船擄獲中國客人的吧。

當2013年6月，新郵輪“水手號”抵達吳淞口時，其經歷了一趟2個月的奇幻改造之旅。從美國出發途經西班牙、迪拜航行至新加坡，全程航行成本2000萬美金。這一趟航程銷售給皇家加勒比的老會員客戶收回一定成本。同時，一路改造船體，包括在墨西哥上船一批平板電視，所有客房更換；航行途中，電子標示牌、賭場設施統統中文化改造。

再考慮到中國客人更愛購物，而不是去酒吧，便將皇家大道上原有酒吧，改為奢侈品商店，其中全球首次引入IWC萬國表專門店等等。

創新是郵輪大船生意進入新市場必須做的。2012年皇家加勒比非美國客人占比過半。根據單次航程客人國籍分布，食物等供給比例也會適當改變。美國客人偏愛雞肉和牛肉，而如果德國客人多，就需要訂更多豬肉；法國客人不喜歡“國際化”的體驗，而希望 “100%純正法式”。船上消費習慣也各不相同，美國游客一半占比的船上消費是在酒吧和賭場；而歐洲游客更看重岸上觀光。

上船后，中國客人也非常不同。水手號船長楊格瓦爾·科納特森（Yngvar Knutsen）向《環球企業家》列舉，停靠目的地后，所有乘客都下船，船只變成空船，歐美客人不少靠岸后依然呆在船上看書曬太陽，回船時一定大包小包。

船長晚宴上，楊格瓦爾會向所有乘客致謝，這一環節后中國客人便會拉他合影，挪威籍的他生性害羞難以適應，但要娛樂好這些愛拍照購物的中國客人不啻是一個新挑戰。

水手號娛樂總監丹·惠特尼（Dan Whitney），中文名“擔擔面”，喜歡用蹩腳中文和肢體語言與客人交流建立情感連接。于是，在船上的電梯里經常能聽到有人對同伴說：擔擔面說晚上有派對一定要去。喜歡被安排項目的中國客人接受了“擔擔面”編排的節目單，第一天在皇家大道有表演巡游、第二天移步甲板舉行星光下派對、第三天在溜冰場鋪上木地板成了搖滾舞會。

另一法寶是夢工廠卡通人物，夢工廠在中國兩艘船上各配備4名員工，扮演功夫熊貓等角色，參與巡游、拍照、夢工廠早餐、派對舞蹈等活動。為此，皇家加勒比一年單艘船需要支付50萬美金高昂版權費，換來客人的快樂。另一方面，客人年齡段的豐富也使船上的盈利方式愈發綜合化。賭場、購物、Spa、拉菲酒、特殊時段的兒童照看費用等，船上收入占皇家加勒比總營收的 27%。

數千人有序生活的管理秘密是標準化。所有船員及簽約表演者均由邁阿密總部雇傭和調派。各艘船設施也以模塊標準化，便于員工不停流動。程爵浩說：“郵輪上是軍事化管理，層級森嚴、遵守嚴格標準，才能讓范圍廣、乘客多的情況下井然有序。”

比如后廚是體現標準化管理好例子。廚房布局所有船統一標準化，底樓是粗加工，之后是深加工樓層，電梯運送冷熱分開。100余名廚師分工明確，專人做醬汁，牛肉切法、烤法都有專人專法，甜品擺盤方式嚴格按照圖片標準全球統一；一道中國菜來到船上將雞肉、蔬菜、飯等配料拆分，零部件分配到專人，再由專人組裝。最后菜的好壞也問責每一個環節。

2013年皇家加勒比預計接待30萬中國乘客，其全球市場營銷高級副總裁麗莎·芭爾（Lisa Bauer ）回憶2008年從零做起時，“我們計劃有2000人在上海上船開往韓國，卻沒人相信這會實現”。現在中國已是美國、英國之外的第三大市場，預計5年內會超過英國。