凌風：攪局B2C

從白云山腳下驅車蜿蜒而上，半山腰，在郁郁蔥蔥的樹木環抱中，一處工地正在施工。車停在快到山頂的一個停車場，記者拾階而上，環球市場CEO凌風正獨自一人安靜地坐在松風軒（園藝酒家）室外的圓桌邊，欣賞著蒙蒙細雨中的白云山。

企業家選擇這樣的采訪地點，記者還是第一次遇到。凌風對這樣的環境情有獨鐘，不久前剛剛組織了一批企業老板來此游玩。不僅如此，他把環球市場的一個創新中心也建在了這個景區內，“就是你們路過的那個工地。”他頗神氣地說，“我喜歡這樣的生活，并且在這樣的環境下容易找到靈感，出創意。”

藍色的T恤，平整的休閑褲，談吐優雅，向往山中聽鳥語、海邊看日出的生活，凌風儼然一副廣州“西關大少”的形象。他的確也算出身望族，清末，凌家是廣州十三行中的行商之一。200年后，作為行商的第五代，凌風重操舊業，在現代商業規則下，創立環球市場，一腳踏入國際貿易的洪流。

從幫廣交會做市場推廣起步，到為中國制造商提供國際營銷；從創立GMC群體品牌到代理企業電商運營；從一年幾萬元的收入到成功上市，凌風帶領一幫“學生軍”奮斗了18年。但在他的講述中，更多的是美好和享受，鮮少聽到商業的殘酷。前幾天，凌風和YY創始人李學凌、唯品會CEO沈亞聊天，還不忘提醒他們，不要太累，不要讓自己累倒，成就可以是喬布斯，但身體就不能像喬布斯一樣。

不過，“十一”前后，凌風還是忙碌了一陣，作為一家以外貿B2B電商企業起家的公司，環球市場正式上線飛飛商城，殺入國內B2C市場。而凌風更愿意稱之為M2C（制造商直接對接消費者），這也是他極力區別京東、天貓等其他B2C的關鍵。在上游，環球市場直接對接中國優質制造商，將中間的貿易商、批發商、零售商等環節全部擋在門外，并且嚴格對制造商把關。

在此之前，環球市場旗下一家未上市的公司已經開通了國際M2C，面對美國和歐洲消費者。顯然，凌風正在給環球市場加碼，從近幾年國內電商的發展看，環球市場正在進入重型模式。

作為一個電商平臺，無論是M2B，還是M2C，他始終堅守“廠家直銷”模式。經過幾年發展，其優勢是上游的廠家資源，但要重新搭建起一套包括前端配套的倉儲、物流、支付等整個國內電商體系，對于凌風來說，并非易事。

殺入B2C

2012年，在電商和資本市場兩股寒流的夾擊中，環球市場逆勢于倫敦證券交易所上市，一時激起市場關注。只是讓人大跌眼鏡的是，其融資僅一億元左 右。

“我們上市不是一般意義的上市，我們上市只是一種發展策略，上市可以讓我們減少風險投資的一些束縛。”凌風解釋說，“并且當時在英國就找了幾個投資人，融了1億人民幣，股權基本上沒怎么稀釋。”

上市之后，凌風開始專注干兩件事，發力M2C（B2C）和壯大中國制造“國家隊”。今年年中，作為其在B2C領域的嘗試，飛飛商城開始試運營。凌風表示，這個商城其實就是一個代運營的電商平臺。“首先是中國第一家代運營平臺，打破常規，創造一個新的商業模式，我們稱之為一種商業革命。”他所說的商業革命，即延續M2B思路，抽掉賣者與買者之間的所有環節，讓交易扁平化，降低成本，提高效率。

作為國內三大電商B2B企業之一，環球市場最后一個加入B2C戰局，只是凌風一直在強調他做的是M2C，與同行有本質區別。但在倉儲、物流、流量、支付等各種配套設施方面，B2C對環球市場的要求與其他電商平臺并無二致。

凌風的對策是“開放”，借助其他平臺，“包括ebay、亞馬遜、天貓、京東，未來我們是可以合作的，利用他們的網絡和資源。”而在倉儲物流方面，環球市場也將尋求與相關企業的合作。因此，環球市場依然扮演一個資源整合的角色。

在凌風看來，無論何種形式，他的重點工作都將圍繞中國制造商進行，而環球市場的最大優勢正是強大的供應商資源。“這是根基、核心，跟其他同行最大區別。”

B2B起家

殺入B2C市場之前，凌風已經做了十幾年的外貿B2B。

1995年大學畢業后，家庭優渥、從小自由獨立的凌風選擇創業。他帶領著一幫“學生軍”開始尋找機會，借地利之便，凌風早期接了廣交會市場推廣的案子，開始逐步了解整個行業流程。

上個世紀90年代末，阿里巴巴（B2B）拉開了電商的帷幕，馬云也曾組建國際團隊拓展外貿，但最終折戟。凌風幾乎同步進入外貿電商B2B領域，并且堅持了下來。基于當時的互聯網發展，環球市場更多地開展線下國際營銷業務。他帶著團隊，到世界各地參加大型展銷會，為國內的制造商尋找買家。早期，環球市場的潛在客戶涵蓋所有出口商，高中低端、制造商貿易商一概不拒。

2001年，中國加入WTO成為一個分水嶺，進出口政策的放開為中國制造提供了前所未有的寬松環境，國際貿易整個產業鏈上的企業主體成為最大受益者，包括環球市場。彼時，同行都在擴大規模。而凌風擴張了一段時間后卻打算反其道而行之。

他意識到，行政審核的退出，市場上一時間缺乏出口產品的標準，導致很多中國制造出現魚龍混雜的負面境況。很多國際買家開始抱怨企業提供的企業信息和產品都存在很多問題。而環球市場服務的企業越來越多，如果全面深入改造這些客戶企業，對于凌風帶領下的環球市場有點力不從心。因此，他想收縮戰線，聚焦優質制造商。

2004年，時機來了，但不曾想，這個時機卻是從一場危機中孕育出來。以“學生軍”起家的環球市場在快速發展中遇到了瓶頸，凌風開始逐步引進海外的高級職業經理人。他當時的想法是這些經理人既能幫助企業發展，又可以培養一下學生軍。而有著大企業工作經歷的這些職業經理人很快表現出水土不服。最終發生了環球市場成立以來最嚴重的一次高管流失。同時資金鏈也出現問題。

凌風這次也豁出去了，干脆借機轉型，開始聚焦國內十萬家優質制造商，也正式確立了與其他外貿B2B企業的差異化路徑。

構建模式

轉型后，凌風首先要解決的問題是，什么樣的企業才算是優質制造商。在談環球市場的GMC認證之前，他先給記者講了個故事。

有一次，凌風和家得寶的中國區總裁聊天，對方對他抱怨，在網上和一些供應商聊天聊得挺好的，但一過去看廠，實際情況和之前談得相差十萬八千里，而這樣的事情經常發生。凌風也在環球市場的國際買家中調查發現，整個交易中，最耗費時間的就是篩選供應商。

凌風就是從這樣的遭遇中找到了機會，他在買家與賣家之間切入得越來越深，他從波爾多酒莊中得到啟發，提出一個大膽的計劃，推出中國制造的群體品牌GMC，為買家把關制造商，為制造商提供認證。

他曾從2萬多個買家中搜集信息，最終確立了八項標準。但作為一個中介平臺，說服強勢的制造企業并不容易。凌風回憶說，像2005年開始做此事后，很難推動。“你向客戶收年費，收了別人錢之后還要去審核別人，企業會懷疑你是誰？是不是同行派過去的？會不會把資料交給競爭對手？”

而當時的同行也對此不屑一顧，凌風還是堅持。2009年，阿里巴巴B2B業務也開始推出類似的審核，但凌風嚴格區別兩者，“我們的質量認證是有標準的認證，沒有標準的認證只是個體檢。”環球市場主要通過現場考察、文件審核以及工商海關數據等多維方式進行量化認證。

經過8年的推動，凌風預計今年年底起認證的制造商將達到3萬家。這種模式相比早期的簡單國際營銷，使得環球市場與企業的關系更加緊密。但這個計 劃一直被外界認為不可能成功，關鍵在于環球市場本身的權威性，以及其對制造商的掌控力很弱，在國 內特殊的商業環境下，形成群體品牌幾乎不可能。不 過，這些都不妨礙充滿理想主義的凌風繼續堅 持。

不僅如此，2008年環球市場收購兩家香港B2B企業，正在創建一個“香港設計”的GMC子品牌。

凌風描述的商業模式越來越清晰，基于中國制造商，在GMC群體品牌的紅線之上為賣家和買家提供服務。除了簡單的牽線搭橋之外，環球市場早已涉足物流、清關等中間環節。“我們從上市公司剝離出去的一家公司負責這方面的業務。”

目前，在其B2B業務中，其盈利模式主要是收取會員制造商的年費，即只向M（或B）端收費，消費者和買家免費。樂觀的凌風笑言，他們服務過的108萬個買家都是他們的免費創意總監，環球市場很多業務都是通過他們的需求反饋誕生的。“當然，對于B型買家，我們保留收費的權利，現在還不是時候。”而剛上線的飛飛商城，則讓環球市場又多了一重身份—企業的代運營商，而這樣的B2C業務模式也正在改變其長期被詬病的盈利模式單一窘境。（本刊實習生崔赫凝對本文亦有貢獻）