商業銀行傳統文化與新興文化的沖突與融合

摘 要：商業銀行和投資銀行的企業文化各具特色，前者凸顯的核心價值是穩健、和諧、團隊意識，后者更強調的是效率、創新、為客戶創造價值等。隨著我國商業銀行紛紛涉足投行業務，兩種文化在一個組織內部的碰撞和沖突在所難免，并集中體現為經營理念和風險管理機制、用人機制、激勵機制三個方面。針對商業銀行在開展投行業務時如何促進兩種文化的融合，本文提出了相應政策建議。

關鍵詞：商業銀行；投資銀行；企業文化；核心價值觀

中圖分類號：F820.5 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9031（2013）10-0054-04

近年來，企業文化作為一種“文化資本”，受到我國越來越多企業經營者的重視。對于商業銀行而言，企業文化的作用突出表現在：一是發揮了精神引領作用，全面滲透到組織的制度建設、流程再造、架構優化、創新轉型等領域；二是確保了銀行在經營管理過程中方向明確，避免短期內的盲目沖動和路線偏離；三是激勵人心和凝聚士氣，不僅讓員工對銀行懷有認同感、歸a宿感和自豪感，進而提升其責任感和使命感，增強了員工相互間的粘結力；四是對外宣傳和塑造了銀行形象，將銀行的核心價值觀、經營理念等內容向社會公眾進行傳播和普及，并從中識別和發掘出認同本銀行經營理念的潛在客戶群體。因此，我國許多商業銀行都已規劃或正在規劃符合自身特色及戰略目標的企業文化。隨著我國銀行業跨業、混業的程度不斷加深，特別是隨著以投資銀行業務為代表的新興業務迅速崛起，商業銀行企業文化本身也不斷經歷著擴張、碰撞與融合的動態演進。

一、商業銀行的企業文化

（一）商業銀行企業文化的界定

按目前學術界的一般定義，企業文化是由企業領導者和員工共同恪守的基本信念、價值觀與行為準則。具體到商業銀行，它是指銀行在經營管理的整個實踐過程中，通過全體人員共同營造、認同和遵守而形成的銀行哲學、銀行精神、價值觀念、銀行道德、行為規范和規章制度等意識形態的總和，以及銀行在長期的經營活動中所折射出來的外在形象[1]。

（二）商業銀行企業文化的層次性

從文化的層次性來看，企業文化通常可分解為三個層次：一是最核心的精神層，包括企業愿景、企業目標、核心價值觀和經營理念等意識形態或文化觀念；二是處于中間的制度層，包括管理制度、運作方式、激勵機制和行為準則等；三是最外部的物質層，包括企業的產品和服務、建筑、廣告、形象標識、產品包裝設計等，是外人最先觀察到的企業文化。實踐中，我國商業銀行企業文化通常包括三至四個層次（見表1）。

招商銀行與此略有不同，其物質文化層進一步分解為社會層和行為層兩個層次（見表2）。

（三）商業銀行企業文化的基本特征

我國商業銀行的企業文化呈現出以下幾個特征：

1.強調企業經營的誠信與穩健原則。如工、農、中、建都明確將“誠信”或“誠實”放在第一位，交行的“責任立業”同樣包括了對客戶利益的承諾責任。事實上，不僅五大國有控股銀行重視誠信原則，許多股份制銀行和城商行，如浦發、光大、北京銀行、南京銀行等也都如此。此外，“穩健”是商業銀行長久以來遵循的另一個根本傳統，唯有如此，才能在業界建立良好聲譽，贏得客戶的信賴。盡管商業銀行強調創新和績效，但其重要性通常要排在誠信和穩健之后。以“因勢而變”著稱的招商銀行雖然將“創新”擺在前面，但同時也不忘強調“穩健平衡是核心”。

2.強調以人為本、和諧發展。對于商業銀行而言，以人為本，表達出了兩層含義：第一，以客戶為本，竭盡所能滿足客戶的金融需求，為客戶提供專業化和個性化的產品和服務，實現客戶價值的最大化，而銀行也在此過程中獲得相應回報，實現了和諧雙贏；第二，以員工為本，讓員工人盡其才、才盡其用，能力得到展示、創造得到激勵、貢獻得到尊重，使每個員工的價值目標與企業愿景有機地融合，最終目的是實現管理者與員工、員工與員工，員工與客戶之間的和諧，實現企業、客戶和員工的共同成長、共同發展。

3.強調團隊合作與執行力。首先，銀行同業間業務具有較高的相似性，如果完全依賴銷售人員個人關系去爭取業務，則客戶流失的可能性較高，因而強調銀行營銷組織團隊，包括客戶經理、產品經理、網點結算人員等的整體作用，才有利于鞏固客戶關系；其次，銀行業務大多是綜合性服務，且客戶貸款融資的需求還需要產品部門的嚴格審查，需要銀行內部銷售人員、結算服務人員和產品審批部門相互協作；再次，業務部門為了向客戶提供一站式、一攬子服務，必須將本部門的各種產品和業務人員都調動并整合起來，充分發揮整體優勢；最后，業務部門之間的交叉銷售，如公司金融業務與個人金融業務、私人財富管理業務與投行業務等之間都可以實現跨部門的相互支持，共同推動。

二、投資銀行的企業文化

投行業務泛指企業在融資過程中與資本市場相關的各類經濟活動，包括債務融資、權益融資、資產證券化、財務顧問等。專業從事投行業務的非金融機構即狹義的投資銀行，如美國的投資銀行、英國的商人銀行及我國的證券公司；廣義的投資銀行則指所有涉足投行業務的金融機構及其分支，除投行（證券公司）外，還包括信托投資公司、投資管理公司、財務顧問公司、資產管理公司等，同時也包括了商業銀行的投行部。與商業銀行相比，投資銀行不僅在服務內涵、盈利模式和作業特點上迥然不同，同時還有其獨特的企業文化及核心價值觀。在我國，狹義投資銀行（證券公司）文化的特殊性表現在以下幾個方面：

（一）注重服務的專業與高效

在商業銀行的企業文化中，通常并不刻意強調“專業”和“高效”。一方面，與傳統的商業銀行存、貸、匯業務相比，投資銀行業務由于涉及資本市場、貨幣市場相關的方方面面，從債務融資工具承銷、IPO發行、項目融資、財務顧問、并購重組、資產證券化到衍生金融工具業務等，需要金融、法律、財務、科技等領域掌握高端專業知識的復合型人才，如廣發證券的“知識圖強”核心價值觀就特別突出了投行業務的專業性；另一方面，相對于一些商業銀行龐大的經營網點及動輒以萬計的員工規模，投資銀行雇傭的人員較為有限，因而更強調個人效率和投入產出比。

（二）不斷追求創新

對于高度資本密集和知識密集的投資銀行來說，創新能力是塑造核心競爭力的基本要素，并集中體現在研究創新力、產品創新力、服務創新力以及市場創新力等環節。在激烈的市場競爭壓力驅動下，我國投資銀行的業務重點已由傳統的證券承銷向以股權融資、資產證券化為代表的創新型業務轉移。正是在這種背景下，招商證券提出了“勵新圖強”的企業文化口號。

（三）弘揚卓越和進取精神

與傳統商業銀行相比，投行從誕生之初就面臨激烈的市場競爭。隨著資本市場行情的起落，投行的經營業績也將出現較大波動。因此，只有時刻保持進取心態、昂揚斗志，不斷追求卓越，投資銀行才能最終成為市場上的勝者。長江證券的“追求卓越”正反映出了這種信念。

（四）強調為客戶創造價值和業績至上

長期以來，經紀業務是我國券商收入最重要的來源之一。只有以為客戶創造價值為投行開展經營活動根本出發點，才能得到客戶的信任，實現投行與客戶的雙贏。因此，國信證券、光大證券和興業證券等都將為客戶創造或提升價值擺在突出位置。

三、商業銀行文化與投行文化的沖突

（一）我國商業銀行經營投行業務的現狀

近年來，在資本約束趨緊、金融脫媒、利率市場化改革等多重外部壓力的倒逼下，我國商業銀行利潤增長和戰略轉型的重點正逐步移向新興中間業務，而善于深度發掘企業客戶需求、綜合貢獻度高的投行業務無疑又是其中的重中之重。

自上世紀90年代開始，一些大中型商業銀行就已通過控股境外投行子公司，如中銀國際、工銀國際、交銀國際、建銀國際、招銀國際等，在境外開展上市保薦、賬簿管理、證券承銷、財務顧問等投行業務。2003年，中銀國際還獲得了在境內經營證券業務的牌照。不過，總體上看，我國商業銀行在境內大規模開展投行業務主要還是在2005年以后，以央行批準短期融資券發行為契機，各商業銀行紛紛設立了專門的“投資銀行部”或“公司及投資銀行部”，從事債券承銷、財務顧問、權益融資、資產證券化等投行業務，投資銀行業務收入普遍呈快速增長態勢。2011年，工行投資銀行業務收入226億元，比2010年增長45.7%；農業銀行實現投資銀行業務收入163億元，比2010年增長61.7%；交通銀行實現投資銀行業務手續費收入63 億元，比2010年增長52.9%；招商銀行實現投資銀行業務收入19億元，盡管總量不如其他大行，但比2010年增長高達83.8%。

（二）商業銀行內部的投行亞文化

經過多年的改革和轉型，表面上看，我國商業銀行與投資銀行在行為文化和物質文化等方面日漸趨同；但從深層次看，兩者在制度文化和精神文化層面的分歧和差異依然巨大，產生文化沖突的可能性始終存在。所謂文化沖突，是指兩種文化群體成員在互相交往過程中因文化模式不同所感受到的沖突和壓力[2]。在企業組織內部，它體現為不同形態的組織文化因道德、觀念、行事風格等相互對立和相互排斥的過程。

在現代組織中，企業文化不僅包括了主文化，同時也包括了亞文化。主文化是指企業內部居于主導地位或統治地位的文化，是為企業中大多數人所認同的價值觀念及其行為準則。企業亞文化通常有兩種解釋：一是指企業的副文化，即與企業主文化相伴而生，潛藏于企業內部的非主流、非制度的文化，如部分企業成員基于共同價值觀和利益紐帶等結成的各種派系或小群體，他們之間或產生某種文化共鳴，從而在企業中發揮隱性影響；二是指企業的亞群文化，即企業文化的次級文化，由于現代企業組織一般包含了多個科層，各層次主體均具有其特定的業務、職責、權限，且人員構成情況也不盡相同，因而在企業整體文化之下，還可能存在次級文化，如部門文化、分支機構文化等[3]。本文所探討的亞文化主要是第二種概念。

對于我國商業銀行而言，其內設的投行業務部門也在一定范圍內孕育了投行亞文化。不過，與真正意義上的獨立投資銀行（證券公司）相比，這種亞文化的獨立性和實際影響力都較弱，原因有三。一是從組織架構上看，商業銀行內部的投行業務往往脫胎于公司業務，受傳統經營策略和管理方式的影響較大，特別是在基層，不少銀行的省級、地市分支行迄今尚未成立專門的投行部，投行業務往往依附于公司業務部門，由公司業務人員兼任，基層對投行文化的認同感和歸屬感不強。二是從盈利模式和收入來源上看，投行部的主要經營活動都與商業銀行傳統業務有著千絲萬縷的聯系，其業務開展嚴重依賴于商業銀行的客戶資源、信貸資產及其他部門的配合，因而無法掙脫整個銀行主文化的影響。三是從激勵機制上看，與商業銀行其他業務條線類似，投行業務條線在預算支出和收入分配上也受到各種嚴格制約，無法像真正的投行那樣給予業績突出的員工以相應激勵，由此也導致商業銀行的投行業務人員對投行文化的感受和認同不深。

（三）主文化與亞文化的沖突

1.在經營理念和風險管理機制上，強調穩健經營的商業銀行文化與追求進取、卓越和創新的投行文化之間可能產生沖突。例如，商業銀行投行部開發的很多投行類創新產品，在項目審批的過程中，往往會與授信、合規、財務、風險管理、資產池管理等銀行其他部門的相關規定和標準不一致。對于同樣的監管規則，投行部理解的口徑常常從寬、從松，而其他部門理解的口徑往往偏窄、偏緊。

2.用人機制上，強調團隊、等級的商業銀行文化與突出個人效率的投行文化之間可能產生沖突。在傳統商業銀行的企業文化中，成績屬于集體，個人在其中發揮的作用有限，其提拔晉升是一個循序漸進的漫長過程；而在投行文化中，雖然也重視團隊精神，但更看重個人的專業素養與綜合能力，個人能力突出的員工，獲得晉升的速度較快。

3.在激勵機制上，強調以人為本、和諧發展的商業銀行文化與注重業績激勵的投行文化之間也可能產生沖突。從投行文化的視角來看，個人的業績表現理應與收入掛鉤，如此方能體現公正、公平；而在傳統商業銀行的文化理解當中，部門之間、個人之間的收入差距不宜拉得過大，以免造成相關人員的思想波動。因此，即便部分商業銀行的投行條線在激勵機制設計之初引入了市場化考核手段；但在落實過程中，基層單位常以“統籌獎項”、“二次分配”為借口截留下發的獎金，導致激勵效果被稀釋，甚至根本無法兌付，由此挫傷了投行業務人員的工作積極性。

四、思考與建議

對于商業銀行內部的文化沖突不應簡單否定。國外研究表明，組織內沖突與組織績效之間存在“倒U”型關系：沖突水平太高可能引發組織內的混亂無序，危及組織的穩定及生存；沖突水平太低也未必就是好事，它可能導致組織的思維和行為逐步鈍化，從而難以適應外部環境變化，喪失革新和前進的動力[4]。因此，組織內適度存在文化沖突其實是有益的，只要管理得當，反而能夠發揮文化多樣性的優勢，提升組織績效。

借鑒“文化適應”模型[5]，本文認為企業內部主文化和亞文化的碰撞可能出現三種結果：一是“注入式”文化整合模式，即一方的文化（通常是主文化）強勢注入并徹底取代另一方的文化，后者被迫放棄原有的價值理念和行為方式，被前者同化；二是“分離式”文化整合模式，即主文化和亞文化在各自勢力范圍內保持獨立性和完整性，互不接觸，井水不犯河水；三是“融合式”文化整合模式，即雙方在文化上相互滲透，取長補短，有目的地吸納對方的優良文化成果或文化經驗，以達到文化共識，并在此基礎上構造企業新的文化體系。

對于商業銀行內設投行部門而言，“注入式”模式意味著放棄自身的投行文化和創新業務屬性，而一個徹底失去投行文化靈魂的投行團隊將難以在激烈的市場角逐中生存下來。“分離式”模式盡管讓投行部門在短期內保持了一定靈活性和競爭力，但從長期來看，一是“重創新、輕風控”的單純投行發展思路遲早會引發風險的集聚和暴露；二是如果與銀行其他部門在企業文化上格格不入，也難以建立和諧穩定的戰略協同和業務聯動關系，無法獲得來自整個銀行集團的客戶資源、財力和智力等全方位支持。相比之下，只有“融合式”模式，才能充分發揮商業銀行主文化和投行亞文化的優勢，確保投行業務持續、平穩發展。當然，在融合的側重點與程度上，還應具體問題具體分析：（下轉第70頁）

（上接第57頁）

第一，在投行業務的經營理念和風險防范機制上，應遵循商業銀行主文化這一基石。在投行業務的經營方面，強調誠信、穩健對于保障投行業務創新沿著正確的道路發展意義重大。近年來，我國部分商業銀行“息改費”及各種虛假財務顧問業務泛濫，說明背離誠信價值觀、片面追求業績和“創新”的投行業務終將難以為繼，由此也引發了2012年上半年監管部門對銀行業金融機構“不規范經營”和“亂收費”的全面清理整治。傳統的商業銀行文化高度重視風險防控，從流程和制度上保證了前、中、后臺分離及全流程覆蓋；而在投行業務部門中，風險防范整體上還較為薄弱。因此，在推動投行業務創新時，無論采取何種產品形式，最根本的原則都應是“風險可控”。在兼顧效率的同時，更應嚴控風險，完善投行業務審批機制和風險防控體系。近年來，部分商業銀行的分支機構因違規發行或代銷理財產品問題曝光，已嚴重影響了全行聲譽。

第二，在投行業務的用人機制上，應堅持商業銀行文化和投行文化并重。既要強調團隊的密切協作，全面梳理和發掘客戶的各種潛在需求，構建聯動營銷網絡；又要突出個人業務素質的專業性和復合性，要大力選拔、儲備和培養具有國際視野、綜合素質全面、實務技能卓越的高素質人才，充實到投行業務崗位。

第三，在投行業務的激勵機制和薪酬設計上，則應承認投行業務和投行文化的相對特殊性。“以人為本”、“和諧發展”并不等于在投行部門內部沒有收入差距。此外，在傳統商業銀行部門與投行部門之間也應實行有差別的薪酬制度，給予一線投行業務經理各種靈活的專項激勵，以提升其營銷客戶、創造性發掘投行業務潛力的積極性。

（責任編輯：江凱）

參考文獻：

[1]Berry， J.W. Cultural Relations in Plural Societies [M].

In N. Miller M. Brewer （Eds.）， Groups in Contact. San Diego： Academic Press，1984：11-27.

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[3]Nahavandi， A. A. R. Malekzadeh. Acculturation in Mergers and Acquisition [J]. Academy of Management Review，1988（13）.

[4]李永浩.構建銀行企業文化[J]. 經濟世界，2001（4）.

[5]潘愛玲.跨國并購中文化整合的流程設計與模式選擇[J].南開管理評論，2004（7）.

[6]楊泉.企業亞文化的生存及發展研究[J].貴州社會科學，2003（1）.