杰夫·伊梅爾特

杰夫·伊梅爾特 Jeffrey R. Immelt

通用電氣公司董事長兼首席執行官

2001年9月11日，通用電氣公司董事長兼首席執行官杰夫·伊梅爾特（Jeffrey R. Immelt）上任的第二天，隨著恐怖分子襲擊世貿中心，世界變了。對于任何一個CEO，這都是慘痛的經歷：恐怖分子駕駛的波音飛機上，裝有GE生產的發動機；雙子大廈轟然倒塌時，GE旗下的電視網NBC進行著全程報道；GE金融之下的保險業務不停償付災難中的受害者；GE還在災難中損失了兩個員工。

更糟的是通用電氣旗下各條業務線都在經受挑戰：其賴以成名的照明和家電業務增長緩慢，NBC電視網在傳媒業橫向整合背景下逐漸喪失優勢，保險和飛機引擎因“9·11”大受打擊，能源業務則因行業波動收入銳減……

正是環境的巨大變化讓伊梅爾特更多地思考兩個問題：“一家公司如何在動蕩的環境中持續發展？如何形成推進這種發展的革新？”這還不是伊梅爾特所面臨的最關鍵問題—最大的挑戰莫過于如何扮演傳奇CEO杰克·韋爾奇（Jack Welch）的繼承人？如何讓一家在數十年間被外界喻為偉大的企業更偉大？

“9·11事件的關鍵在于，在危機時刻，人成熟得更快，對公司細節理解也更深刻。它促使我更快地了解了公司。”伊梅爾特向《環球企業家》如此總結“歷史的財產”。他的戰術書上寫滿了“為韋爾奇所不為”。就像20年前韋爾奇確立的口號“各業務要么在其所在行業數一數二，要么被淘汰”一樣，伊梅爾特推出新口號“ACFC”：立足于客戶，服務于客戶（At the Customer， For the Customer）。為將此一工作推向極至，其中包括多部門的互動以及銷售人員的績效考核體系。他認為對于每個人工作的最重要考量是“你最近為客戶做了什么？”如此行事的原因很簡單：在一個產品日益同質化，利潤在價格戰中日益低廉的時代，只有對客戶的服務，才能將自己與競爭對手區分開來。

經歷了10年來全球經濟最糟糕的壞世道，伊梅爾特最終讓通用電氣在多元化方面走得更遠，并恢復雙位數的利潤增長。除了天分之外，伊梅爾特坦言自己的成功更多源于勤奮—他每周工作七天，每天僅睡五小時，有半年時間飛行往來于世界各地，每月有5天專門用來會見客戶，并且每周讀一本書。