創意供應鏈

在2013年美國咨詢公司Gartner評選的全球供應鏈25強中，英特爾快速躥升至前5名之列，成為最具穩定成長的企業。目前，英特爾在全球100多個國家，擁有超過16000家供應商，這條最復雜的全球供應鏈由杰克琳·斯坦姆（Jacklyn Sturm），這位英特爾技術與制造事業部副總裁、全球采購部總經理一手經營管理。

作為全世界最復雜的供應鏈體系的管理者，杰克琳·斯坦姆坦言，在英特爾這條供應鏈上每家供應商均須符合環保標準，以免與黑心供應鏈等臭名聲相連。她說：“有時候，超級公司之間的競爭優勢一定程度上就取決于供應商的‘高度’。”

Q：為什么打造可持續供應鏈對英特爾如此重要？

A：孟加拉國的“血汗工廠”令多家著名體育品牌商面臨巨大危機。英特爾不希望自己的名字出現在這樣的名單上，而且如果真想要保護自己品牌，一定也不希望自己的供應商陷入如此困境。

當我們在2011年對25家中國供應商進行環境和社會責任方面的審計時，我們發現有300多份文件不合規，其中12%是重大不合規事件。如果這些問題不得到重視、任由其發展，就相當于不知何時就會爆炸的隱患，這讓我們感到非常的擔憂。

經過過去兩三年的推動，超過80%供應商伙伴已經為其生產運營設定了明確的環境指標。英特爾最大的75家供應商還被要求在2013年底之前發布各自的企業責任報告并共同接受公眾監督。

如果說“企業社會責任1.0”就是自身交稅、符合法律法規、善待員工；2.0是把企業社會責任視為商業機會融入企業戰略中；那么，現在英特爾正在嘗試實踐的3.0版本，就是利用自身的商業智慧催化整個社會生態體系，打造“可持續供應鏈”。

Q：提升供應鏈伙伴主動積極性的關鍵是什么？

A：最重要的是讓其看到實實在在的商業價值。二三十年前，英特爾就有過類似的經驗，當時要向供應商推動質量管理這一新潮流，一開始也是質疑不斷：為什么要做、是否需要大的投資？不過實施后，生產效率和業務量提高了，甚至廢物產生、整體庫存大大降低了，這些實在數字令質疑聲戛然而止。

在可持續發展的項目中，我們就極為關注如何幫助供應商改善經營成績。比如在中國，英特爾及產業鏈伙伴都要面臨結構性短缺造成的嚴峻用工形勢，一方面勞動力缺乏使得超時加班的情況日益嚴重，另一方面很多80、90后新生代工人崇尚工作與生活的和諧，超時上班成為他們離職的重要原因。目前，我們的很多供應商一個月就有近12%的員工流失。而研究發現，更換一個工人所需成本是持續聘用一個普通工人的2倍多，超時工作帶來的收益與員工流失帶來的損失相比是10倍的差距。

于是，英特爾嘗試與一家供應商協商，將工人每周工作時間從之前84小時降低到70小時，雖然仍未達到60小時以下的非“超時”標準，但企業方已明顯看到了員工離職率大幅降低。明顯的效益提升很容易帶動更多改變發生。2012年，英特爾供應鏈伙伴中每周工作超過60小時的情況比例已從前一年的94%迅速下降為69%。我們相信當越來越多人看到超時用工對經營業績的負面作用，今年這一數字會更進一步大幅降低。

Q：如何為供應商設定達標標準，供應商是強制完成的嗎？英特爾扮演什么角色？

A：英特爾之于供應商扮演著教練的角色，為他們設定標準。但如果達不到，我們并非態度強硬、棄之不管，而是考慮如何幫助他們，制定出階段性改進的目標和時間表。比如，在工人工作超時的問題上，我們會考慮自己采購部門如何支持，有多少原因因為給對方訂單時間太短了；如果是供應商自己問題，比如內部質量管理、人員培訓、流失率等，英特爾可以介紹相關資源，甚至讓其競爭對手來分享經 驗。

榜樣的力量往往非常強大，我們自己擁有工廠并積累大量專業技能，能提供很多工具來幫助供應商們。

我們還和供應商一起進行研發，用創新來共同尋求可持續發展與經濟效益雙贏解決方案。比如去年物流包裝團隊和供應商一起下足功夫重新設計產品包裝，使之盡可能小—一是降低單位產品包裝成本，共節省了塑料、包裝紙共109噸，比既定目標還超標完成25%；二是使得單次運輸產品數量增加，單位產品的碳排放量也會下降。

另一案例是與供應商合作開發一種回收再利用包裝材料的新工藝，單這項工藝就節省成本約75000美元。英特爾將節省下的費用作為獎金獎勵給供應商，同時在行業中快速推廣該工藝，一年節省費用進而高達300萬美元。

很多看上去不可能的事情，通過雙方溝通協商合作都變成了可能。2012年我們下決心徹底從空運轉到海運，這一轉變減少13%二氧化碳排放、節省4800萬美元。其實海運成本遠低于空運，又大大降低碳排放值，這些事實其他企業也都知道。但海運速度慢，很多公司不能克服副作用—交貨時間拉長，英特爾則通過和合作伙伴的多次溝通調研，采取提前做計劃、下訂單，通過保證良好的庫存數量來完全抵消交貨時間長帶來的副作用。

Q：是否有懲罰方式呢？

A：如果在規定時間里依然達不到目標，有三層次遞進措施：一是降低現有的業務量；二是不列入新業務的供應商；三是完全取消合作，不納入供應商名單。

Q：在英特爾復雜的供應鏈中，不乏很多中小企業。對于他們來說，投入去做可持續通常會有更多顧慮吧？

A：的確如此。事實證明利潤沒有那么高的小企業也能輕松邁開環保第一步。比如，我們對一家小供應商做“可持續”審計時發現現場有很多腐蝕性的化學物料，但是工人大多都只穿著拖鞋。英特然就提出工人安全性問題要求每個工人穿上標準的黃色鞋子，鮮亮的顏色使得誰沒穿保護鞋非常容易辨別。就這樣簡單而有創意的方案，不用花很大成本又保證了員工的安全。

除了創意，中小企業做好可持續發展一定要緊密結合自身業務。對于一個制造型企業降低耗能也就意味著降低成本，如何降能耗呢？不妨參考英特爾這十年來的做法，向基層技術人員廣發“英雄帖”，征求他們的觀點建議并投入實施 。這些投入回報率驚人，基本3到5年時間其節約成本就超過前期投入，過去4年還實現1億美金的能耗節約。