水泥大玩家

臺灣鹿港辜家是臺灣本土五大家族之一，祖父的堂兄辜鴻銘學貫中西，被印度圣雄甘地稱為“最尊貴的中國人”；母親辜嚴倬云是中國近代著名啟蒙思想家嚴復的孫女，被蔣宋美齡賞識；父親辜振甫與汪道涵的“汪辜會談”，是近代中國最重要的歷史之一。

鹿港辜家掌控的臺泥集團總營收達到約400億元人民幣，在香港、臺灣地區擁有兩家上市公司。

沃頓商學院畢業的臺泥董事長辜成允最近十年間戰績彪炳：一是臺泥十年間產能增長6倍多。過去，臺泥在臺灣發展半個世紀，產能只能維持1000萬噸規模，而他大陸戰略實施短短十年已實現6500萬噸，2016年目標1億噸。二是其現為大陸市場境外投資水泥企業中國市場占有率第一名，相比其他外資遲到十年殺入，卻成為短短幾年成功翻盤市場的水泥大玩家。

“政府和民間的投資建設是目前大陸經濟的兩架馬車。但是機場不可能一直蓋，來自政府的大量建設必定收縮。”辜成允對《環球企業家》說，“未來中國的水泥（產業）一定是向下走。”不過，向下走的市場辜成允卻逆勢突進擴張水泥版圖，兩年時間還要打下3500萬噸江山，產能再成長超過54%。

“在發展中國家，人均水泥超過1噸后，就會停滯很長一段時間，從發展中國家到成熟經濟體，水泥需求量會大幅消減。現在，中國人均水泥已經超過1噸，繼續投資未來肯定無法消化。”辜成允說，“中國市場是并購決戰，小企業實現不了集團化，就一定被吃掉。”

水泥產能過剩，國家發改委早已禁止再建新產能—辜成允1億噸水泥計劃，就是一份并購計劃，從臺灣殺到大陸，辜成允氣勢如虹。

恪守

貴為臺灣最富有的五大家族之一，曾經一度險些保不住臺灣水泥的辜成允，誰都沒想到其逆勢稱王的起點，竟是安徽第二大城市蕪湖。

十六年前的一天，當海螺水泥赴香港上市前夕，當時辜成允到安徽考察海螺水泥。海螺水泥董事長郭文叁親自開著一輛小車，帶辜成允檢閱海螺水泥的所有工廠，海螺與臺泥的一眾高管則尾隨其后。辜成允對《環球企業家》說，“大部分大陸水泥業的領導都是做官的，搞產業的少，從基層做起的更不多，大多是撈水泥產業‘油水’的，只有郭董事長帶一個班子，為了中國水泥產業放棄高升做官的機會。”

那時，一舉相中海螺的辜成允大筆投資海螺水泥，隨后在亞洲金融危機風暴時期，又不斷加碼一路逆勢增持，直到2003年臺泥已成為海螺水泥第二大股東，至今持股比例高達24%。

如果不把中國建材旗下四大子公司北方水泥、中聯水泥、西南水泥和南方水泥合并計算，海螺水泥是中國當之無愧的水泥業頭把交椅。

但，辜成允沒有依賴海螺水泥的勢力，借力打力一舉做大臺泥。十六年間未干預管理層經營，令郭文叁利用臺灣水泥在亞洲金融風暴時期的關鍵資金，成功登上中國水泥業教父的寶座。亞洲金融危機過后，香港金融界評價辜成允，“太厲害了！別人賺百分之幾、一倍兩倍，你一賺就是賺幾十倍、上百倍。”

辜成允很清楚臺泥死守臺灣一定死路一條，因此始終伺機進入中國市場。礙于其父辜振甫（前臺泥董事長）投身兩岸和平，辜成允生怕外商身份在大陸開廠，一定會被臺灣說成利用政治做大臺泥。

眼看競爭對手亞洲水泥、嘉新水泥等多家臺灣企業通過境外投資的方式進軍大陸，辜成允選擇靜默，一直耐心等到2000年臺灣正式宣布開放大陸投資，才在2003年投資第一座水泥廠。

私下里，辜成允卻一直往返兩岸潛伏一筆巨大的投資。水泥業內人評價說，中國水泥業聚會場合再遠他都會趕到，無論大小他都盡可能出席，只為了實地參與中國市場，踩遍每一個角落。“大陸人交朋友喜歡喝酒，我們也喝，臺灣交朋友喝酒絕對不比大陸少。”其也用一般的傳統產業生意人一樣的方式交朋友。

辜成允對《環球企業家》說：“生意永遠沒有比名望來得重要！”他回憶，“那時候我父親很刻意讓我和我哥哥不能來大陸做生意。父親只要一天做海基會董事長，我們就一天不來大陸做生意，原因是臺灣多元民主，人們很容易說，你（父親）是為了小孩在大陸發展出賣臺灣。”

逆勢

而在臺灣，水泥業無疑是“夕陽產業”，石灰石礦枯竭、本地水泥市場萎縮，整個臺灣水泥市場歷史最高需求量是一年2700萬噸，但現在只有1200萬噸。臺灣《天下》雜志的企業排名中，臺泥的名次每年都往下掉。30年前其名列臺灣第一，如今營業額只排在第36名。

雖然今非昔比，但臺灣水泥是臺灣第一家上市公司，成為臺泥大股東是家族顯赫的標志，其是業內數十年的行業第一把交椅，市場份額50%以上，臺灣圓山飯店、101大樓等臺灣地標建筑都由臺泥作為水泥供應商。

臺泥是辜振甫事業起步的基石。1954年，辜振甫正式入主臺泥，使得鹿港辜家在“新時代”成功由大地主轉型為真正意義上的家族企業財團，臺泥成為日后“和信企業團”的支柱產業。2002年其侄子辜濂松分家后，和信集團被劃分為從事金融的中信集團和從事實業的臺泥集團。臺泥再一次成為辜成允這一脈的基石。

從美國沃頓商學院深造回臺后，依照父親愿望進入臺泥，主修會計學的他告訴《環球企業家》：“金融就像是一張紙進來，一張紙出去。”

臺泥這艘大船穩定運作幾十年，但父輩級大股東仍不允許船搖得太劇烈，不允許改革。

但是，1991年出任總經理的辜成允亦不乏創新之舉。臺灣和平水泥廠、電廠、港口三合一項目是一項投資高達800億新臺幣（約165億元人民幣）的創舉。辜成允當時可謂卯足全力，當項目建成后帶領董事會成員前往參觀時，一位老前輩拍著他肩膀說，“成允，我現在才知道你沒亂花錢。”

作為亞洲最大水泥廠的和平廠，如今是世界級優秀環保范例，形成港口、發電、水泥三合一，生產、回收、再造、再生的水泥循環經濟。水泥廠和電廠的煤炭整體采購提高議價能力，煤炭走水路進入和平港，節省運費。發電廠產生的飛灰和脫硫石膏統統成了水泥廠的原料，水泥廠產生的石灰石粉也反過來供應電廠作業。

單從水泥的生產成本來看，就降低二成以上，水泥、發電、廢棄物處理也成為了臺泥集團的新三大業務支柱。

雷霆

辜振甫的座右銘是“謙沖致和，開誠立信”，在世時以優雅、與人為善的行事風格著稱，當年被定為兩岸和談的不二人選。辜成允承襲父親的風范，從來為人親和、善于結交朋友。

在大陸市場，辜成允結交的一個重要朋友就是海螺董事長郭文叁。1997年海螺是第一家準備赴港上市的大陸水泥企業，無奈當時的國際金融界對于大陸水泥業、對于海螺只有三個字：看不懂。輔導海螺的券商給了郭文叁一個建議，為保證上市成功，最好能尋找一家在亞洲范圍為人熟知的水泥公司作為戰略伙伴。關鍵時刻，臺泥幫助了海螺。當時力主投資的便是辜成允，正好遇到亞洲金融風暴，海螺的股票大跌，所有人都賣，只有臺泥繼續在買，辜成允很得意當初的投資眼光。

但如果只把投資海螺看做是一樁財務收益，那就大錯特錯了。這一淵源最重要的是成就了辜成允和郭文叁這對“鐵哥們”。在如今的中國水泥業，競爭對手之間互相進行資本合作分享區域收益的案例頻頻出現，海螺就又參股了冀東水泥、巢東水泥、青松建化等。但是像臺泥和海螺這樣的深度默契頗為罕見—“第一次是他到臺灣來見我，之后就是我到了蕪湖。”辜成允回憶。

辜成允將臺泥在臺灣策略一一告知郭文叁—臺泥在臺灣的水泥廠都有港口優勢，布點時尋找接近碼頭海港；在沒有條件的地方，設置中轉站和粉磨廠。與臺泥沿海環臺灣布點異曲同工的是，海螺此后亦大舉收購江邊的工廠，從蕪湖沿長江布局東進攻占華東市場。沿河道開工廠，這一做法之后也成為中國其他水泥企業的布局策略。

當臺泥開始進入大陸后，“鐵哥們”海螺也當然報之以李。雙方在資本上緊密合作，并且“互不藏私”地分享經營之道，保持亦敵亦友的關系。2000年，臺泥在安徽建立粉磨站作為大陸戰略的首度試水，這一磨粉站是和海螺共同投資。2003年，臺泥的大陸戰略正式打響，在廣東英德建廠，成為臺泥在華南布局的最大生產基地。中國水泥網行業研究總監王艷南指出這一選點與海螺就是隔河相望。而同期，海螺與臺泥兩家在廣東英德市隔江一同開工建設11條5000噸水泥生產線，又都在廣西建設了4、5條5000噸線。中國水泥協會副秘書長、冀東水泥的獨立董事劉作毅對《環球企業家》表示，這意味臺泥在戰略上是緊跟海螺的，也可以說是臺泥在助推海螺，借雙方的資本實力共同實現大手筆、高起點的區域布局。

甚至2009年，臺泥在大陸的最大收購案也一定程度上得益于海螺。臺泥斥巨資38億港元并購昌興礦業集團在大陸的水泥業務，這次收購使得臺泥在華南市場市占率突破30%，取代海螺成為該區域最大水泥生產商。而此前所有的猜測都認為是海螺會接盤。香港昌興水泥是依托海螺進入中國水泥行業的，不僅管理團隊全部為原海螺員工，業務也與海螺有著多年合作，其在廣東英德的7條產線中，昌興獨資3條，另4條其參股25%，大股東則是海螺水泥。

幾乎一手帶大昌興水泥大陸業務的總經理吳黎康表示，“昌興礦業主席黃炳均和臺泥集團主席辜成允有很深的友情，辜主席想做大水泥業務，黃主席就助他一臂之力。”香港昌興集團董事長黃炳均也表示成全臺泥集團5000萬噸藍圖是出售子公司重要原因之一。“鐵哥們”郭文叁也沒有使用優先受讓權。這使得臺泥在收購昌興后，不僅成為華南第一水泥，還獲得了一支完整的前海螺水泥管理運營團隊。那4條昌興和海螺合資建設的生產線，居然臺泥依然讓海螺托管。“所以關系還是真的不一般。”劉作毅評價道。

可以說，辜成允對水泥業的積累和過人的眼光使臺泥在財務上賺了“幾十上百倍”，而其為人待友之道，則找到了進入大陸市場的最好伙伴。

堅韌

但是，和他在大陸好關系形成鮮明反差的是，在做出進入大陸的決策之初，辜成允遇到了空前的阻力，為此他不惜要和長輩們翻臉、要砍掉從小看著自己長大的老臣們。

2003年末，可以說是臺泥和辜家最危難的時刻。臺泥在東南亞水泥傾銷下凈利跌至歷史最低點，家族也是內憂不斷，長兄辜啟允早逝且遺留巨額債務、堂兄辜濂松要求分家以及父親辜振甫的日益病重。辜成允接過臺泥董事長一職。重振“臺泥集團”或者辜家一脈，辜成允將賭注壓在了大陸市場。同年，臺泥在廣東英德的水泥廠已經開始投資建設。辜成允堅定地認為，“我們就應該沖刺到大陸來，我們該要全面準備了”。

但是保守的董事成員不愿意，手下的臺泥員工也不愿意。“我非常生氣，這個時候才是真正的沖突點。”在南京，辜成允告訴《環球企業家》

此時，辜成允的董事長位子是否能坐穩都成問題。2005年是新一輪董、監事選舉。臺泥在1954年由公營轉為私營，臺泥的董、監事向來都是臺灣的重量級財團，除了辜家外，還包括高雄陳家、新光吳家、國產林家等。對于進軍大陸巨大的投資風險，他們中大多數都不愿面對。自接任董事長直到2005年父親去世，他的策略是拉攏外資。外資喜歡業績說話、保持高增長。他直接在美國、歐洲、新加坡等地拜訪外資，聽取對方此前不愿投資臺泥的理由，并對過于分散多元的業務、過高的員工分紅比例等問題即刻調整。到了2005年，臺泥的外資持股從百分之四不到一下攀升至43%，為他贏得關鍵性的票數。

經營權就此穩定下來，辜成允開始著手組織內部改革。他推行“鷹式管理”，一套以結果為導向的美式管理制度，一切講求“精、簡、準”。臺泥資深副總裁黃健強向《環球企業家》介紹，“精”意味著紀律，“簡”指團隊組織扁平化，而“準”強調的是執行力，讓績效說話。

他說：“要變革就徹底，拖拖拉拉是改不好的。”以ERP項目為例，2005年4月ERP項目上線，而且是財務、人事、生產等12個模塊一起上線。其他公司通常的做法是幾個模塊上線、過渡一段時間再上線一部分。

當時“雷霆行動”的結果是臺泥6個水泥廠，有5個廠長申請退休或離職，臺泥的財會部門共8位主管，半年內居然高達7個人離職。改革的效果是公司精簡人員近半數，一下打破了原有按資排輩的升職慣例。一年后，在臺泥2004年業績公布那天，辜成允以銷售數字粉碎此前無數懷疑聲音。在這張成績表上，臺泥實現凈利潤44.2億新臺幣，比2003年辜成允接手時大幅增長15.8%。第二年凈利潤繼續以23%的速度增長。

2012年又一屆董、監事選舉，2011年臺泥營收240億新臺幣，連續8年創歷史新高。雖然辜成允家族可掌控的股權大約只有20%，卻坐穩臺泥。國產實業林家、高雄陳家、新光吳家和建國工程陳啟德這四大家族全力支持，另外持續增長的勢頭也令持股35%以上的外資沒有異議地支持。現在回頭來看，“一切的磨難都是最好的養分”。

辜成允對《環球企業家》說：“海螺不僅如料成為大陸水泥企業王者，甚至能把世界一流業者都打敗打垮 ，中國的企業競爭力相當的強，我們從頭開始學他們”。辜成允沒想到的是—韓國大宇水泥、新加坡三德水泥等外資企業紛紛撤離中國，而海螺卻保持著業內最高毛利率。

并購

在進入大陸之前，潛心研究海螺這個親密且絕佳的榜樣成了臺泥的重要學習過程。

當海螺多家工廠同時在建、各模塊實現標準化的時候，外資企業則沿用了其母國市場的做法，一個工廠蓋完再建新工廠，每一代工廠都嘗試應用最新技術，因而設計各不相同。后者的做法是過往世界范圍內公認的水泥業投資生態。

在中國以外地區的水泥業發展是分階段的，中國市場是百花齊放、連續迸發式發展。全球沒有一個市場像中國一樣如此快成長，一下子占據全球超過50%的份額。

什么是適應中國環境的發展方式？

辜成允的結論是臺泥要放棄之前的模式，“從小學生開始向大陸的優良企業全面靠攏”。更顯出其決心的是“雙向本土化”，即不僅位于大陸的臺泥員工要“本土化”，臺灣也跟著一起改，兩邊實現統一的經營方式，甚至管理層能臺灣和大陸無縫對調。

他表示，“外資公司最大的問題就是覺得自己是外資，從來不覺得要融入大陸的水泥業。我們則是要改，把自己定位成大陸的水泥企業。”

2003年，進大陸的第一批新廠完成按照海螺的標準化方式建設，而且同時八條線在建。通過全面生產設備標準化、大量模組化，壓低庫存和備件用品，令成本大降。同時，全面使用國產設備，晚來大陸十年的臺泥是外資中第一家嘗試。也因為這一改變，臺泥僅用2年時間超過亞洲水泥等臺灣同行—在大陸其能像本土公司一樣低成本發展。

外資企業通常使用德國或日本的設備，認為大陸設備的質量相對差。辜成允則算了一筆賬，“設備質量有差距，但成本差更多，整整差3倍。這意味著海螺三條生產線的成本等于對手一條的，他拿三倍的產量來競爭，外資企業就兵敗如山倒。”使用進口設備的外資企業因而在成本上先天不足。

轉變思維、低成本擴張，這一策略令臺籍干部幾乎無法適應。臺灣水泥行業集中度非常高，臺泥在2012年市占率為53%，第二名企業占據25%份額。而大陸前十名水泥企業份額相加也僅為30%，這里到處是新市場、充滿活力和沖勁，這里更是充滿近身肉搏的激烈戰場，“03年剛來時大陸有8000家的水泥公司，現在還有3000家。”辜成允說。

適合耕耘成熟市場的臺灣干部，一旦面臨企業開疆辟地的作戰，大多只能被淘汰。7年前，臺泥開始培養本土團隊，現在臺泥大陸廠總經理只有2位是臺灣人。最大的廠、重中之重的英德廠總經理也是大陸籍。

管理本土團隊也有新問題，位于杭州的“新臺泥”運營公司是由收購昌興后獲得的本土團隊。“一開始對于臺資企業會有成見。”總經理姚成府坦言。因為不了解，很多員工會擔心等級森嚴等問題。辜成允堅持每個月前往杭州，對這支獨立團隊委以重任，將后續臺泥在大陸并購企業也納入“新臺泥”，倚賴其高效的執行力及盈利能力再造被并購企業。

因為，中國水泥早已產能過剩，未來的競爭純粹是讀懂政策的并購戰。

2012年年初，大陸推行氮氧化物脫硝技術，而這一年受經濟下滑壓力的影響，整個行業利潤都大幅下滑，大多數本土企業都認為成本過高，一定會執行緩慢，而臺泥在政策甫一出臺就積極響應。姚說：“很短時間所有廠同時上馬，到今年上半年全部落實投入運行了，這讓臺泥在新環境下即刻贏得先機。”目前，臺泥噸熟料成本雖然提高30多元，但投入運行后可降低生產線氮氧化物排放量卻在60%以上。

中國水泥協會副秘書長、冀東水泥的獨立董事劉作毅的觀察是：“臺泥總在政策指導下制定自己的戰略，在響應政策上是沖在最前面的。”2006、2007 年政策推崇基建，臺泥就大舉投資建設。2009年國家下發38號文對新建產能緊急喊停，產業政策發生了從支持新建到支持并購的風向轉變，臺泥再次緊跟政策，于當年完成了昌興礦業的并購，創造了當年中國水泥行業第一大并購案。

昌興一役使得臺泥已建、在建產的水泥廠實現翻番，變身“華南第一”。2004年4月臺泥購買在建的徐州海螺47.5%股權，到了2006年3月臺泥又將股權轉讓，選擇從華東退出。辜成允表示：“退出的主要目的是集中精力做大華南市場。”收縮戰線將資源全部投入華南，辜成允用最快時間完成了以福建、廣東、廣西與臺灣的四地聯動，實現資源、市場、運輸條件的最優配置。

站穩華南，辜收購昌興而獲得的西南生產線布局，使得臺泥從華南擴張到西南市場。華南是根據地、西南是延伸，目標是使臺泥把點連成線、線連成面。在昌興礦業已有西南布點基礎上，2010年底開始，臺泥在西南連續收購了貴州港安、貴州凱里、賽德水泥（貴州、四川）等。

政策在變，但是辜成允對于大陸經濟的信心沒變。“你看他的手筆，在兩廣大規模投資、收購昌興快速挺進都是專業性的投資，遠遠超過了拉法基等外資，這說明他有很大的胸懷、很濃的中國情結，對中國經濟發展有信心。”劉作毅評價。他曾問過辜成允這么快、這么大的投資是不是太冒進了？辜則坦然回答，他很有信心。

2011年其在大陸的獲利是14億元，2012年因為宏觀調控下跌至6億不到，2013年的前三個季度已實現8億獲利。

不過，這位置也并不穩固，華潤、海螺等多家企業都實力強勁，不能有一絲馬虎懈怠。中國水泥網行業研究總監王艷南表示：現在還是看誰出手快，選點和布局產生協同效應。未來5到10年，誰的布局最成功誰就是最后的贏家，現在中國水泥業是一出大中型企業逆勢并購的大戲碼。最終的競爭看的是戰略高度，大玩家將明顯區別小企業，勝出仰賴企業家眼光、對中國經濟周期的把握還有資金實力。這些都是辜成允的強項。