冰火兩重天

早上八點，法興銀行（中國）CEO張永光來到浦東金茂大廈48樓接受《環球企業家》的采訪，這里是法興銀行上海分行的辦公地。

如此早的采訪安排，只因今天等著張永光的是一整天的會議。近期他除出差和拜訪客戶，以及在巴黎和上海來回飛，其他時間幾乎都會在其位于北京金融街的法興中國辦公室待到晚上9點以后才離開。

這一切都源于今年6月法興中國推出的“投資增長計劃”，這份計劃將從法興的內部結構、業務范圍和人員配置三大方面展開大刀闊斧的改革，這也是法興進入中國三十多年后迄今為止最大的一次戰略調整。

《環球企業家》獲悉，法興中國的此次調整是在法國興業銀行集團（下稱為“法興集團”）的“2015年計劃”框架下進行，不過相比總部的調整，法興中國的做法似乎有些“背道而馳”。最明顯的區別是，法興集團為夯實資本金和控制成本，在2012年9月剛完成了1600人的自愿離職計劃，今年又繼續裁人；而法興中國則在不停招人并擴大投資。

割肉

此時，遠在法國的法興集團總部，正在“揮刀自救”。盡管歐債危機已逐漸走出低谷，但《巴塞爾協議Ⅲ》對歐洲銀行業的沖擊卻仍在繼續。

2010年，作為金融危機后一項重要的金融改革措施，全球銀行業的資本新規《巴塞爾協議Ⅲ》于當年通過，根據這項協議，截至2015年全球各商業銀行必須上調核心一級資本充足率（資本對風險加權資產的比率）至7%，在此之前歐洲銀行的一般核心資本充足率為5%。這導致不少歐洲銀行立刻陷入“資本金”嚴重缺乏的危機之中。

之后，法興銀行行政總裁吳棣言公開表示，法興的核心資本充足率在2013年1月前要達到7.5%，為此法興使出了各種招數：一方面四處增資，另一方面變賣資產、大規模裁員來壓縮經營成本、增加核心資本金。

這場“自救”是從2011年開始的，當年法興集團啟動重組計劃，并在全球范圍內轉型。這些調整包括：對企業及投資銀行部門進行調整—在2012年9月，法興展開了1600人的自愿離職計劃，但這還未結束，2013年初，法興集團再次實行大規模裁員，預計裁員人數600至700人之間，約占核心部門員工總數的8%。

除此之外，近兩年內，法興不斷在全球拋售資產，這些資產包括希臘業務、埃及業務、加拿大的財富管理業務以及美國金融危機時期的一些遺留資產。

通過相繼的資產出售和人員的調整，法興終于在2012年6月末，核心一級資本充足率達到了9.9%，超過了《巴塞爾協議Ⅲ》所規定的7%及歐洲銀行管理局規定的9%的標準。

隨后，吳棣言在財報中聲明該行將實施在2015年前節約9億歐元的成本削減計劃（“2015年計劃”），有信心到2015年末實現10%的股本回報率。

然而，忍痛“割肉”后重整一新的法興集團，其未來的發展卻成為難題。對此，張永光感嘆道：“資本金是增加了，但賣了那么多資產之后，銀行面臨的問題是，哪里是未來的利潤增長點？”

當資本金已經滿足新的監管要求后，法興集團開始將重點轉向如何推動新的增長。這時，法興集團將目光盯在了正在蓬勃發展的中國市場。

2012年9月，法興集團首次將中國區董事長的辦公室直接搬到中國北京，以顯示對中國區業務的看重。隨后，在2013年，法興中國正式啟動了新一輪“投資增長計劃”。

按照“投資增長計劃”的目標，未來3至5年內，法興中國企業和個人客戶數量均實現翻番。

但法興中國的現實狀況卻不容樂觀。

目前，法興中國在國內總共才7家分行、9 個零售網點、600多名員工。即使在2008年，法興銀行成功在本地注冊成為本地法人銀行，在注冊后最初的三年內，每年保持了30%的增長，但到了2012年，由于中國經濟下滑，法興中國總體收入下降了7%，這也讓張永光感到了求變的急迫性。2012年底，他開始籌備中國區的戰略調整，與此同時，密切地與內部、巴黎業務條線進行溝通。

據張永光介紹，在2008年之前法興中國只從事投行業務。2008年成為本地法人銀行之后才加入企業銀行、個人零售和私人銀行等業務，并開始以“全能銀行”模式的發展。不過由于業務規模和客戶基礎仍處在投資發展階段，“全能銀行”的優勢并沒有發揮出來。

除此之外，這些年外資銀行在中國普遍處于“尷尬”境地。由于外資行網點規模無法與中資行抗衡，個人零售業務大多虧損。大多外資行都是在2007、2008年實現本地法人銀行轉制，然而從2008年開始金融危機對外資行總部的沖擊很大，對于中國的策略也就變得謹慎，沒能實現預期的爆發式增長。所以外資銀行幾乎用了近十年的時間才實現業務量翻番。

“現在所有外資行業務量在中國占比不到2%。最高峰在2010年左右到了2.1%，這一兩年又有下降。”法興中國上海分行行長劉洪濤告訴《環球企業家》，對外資行存貸比（銀行貸款總額/存款總額）的限制，也讓在華外資行受到了比歐債危機更直接的沖擊。

由于存款要付息，如果一家銀行的存款多，貸款少，就意味著它成本高收入少，銀行的盈利能力就較差。因此為了盈利，銀行會想辦法提高存貸比。

但銀監會于2006年出臺的《外資銀行管理條例實施細則》中卻規定，在2011年底以后（之前為寬限期），外資法人銀行的貸存比不得超過75%。這對大部分外資行來說，意味著短時間內要立馬增加存款、減少貸款，以降低自己的存貸比。而基于現有的分支行網點，要馬上增加存款幾乎不可能，只能主動減少貸款、主動減少收入來源。

進入2013年，大多數外資銀行經營狀況面臨巨大壓力，上半年部分外資銀行業績遭遇下滑。如渣打中國稅前利潤同比下降了5%，達1.22億美元；恒生銀行中國內地業務凈利息收入同比下降21.6%，總營業收入同比減少15.3%；東亞中國經營支出同比上升15%，凈利息收入僅增長7%，其稅前利潤同比下滑1.6%。

盡管在華部分外資銀行業績“告急”，但相比增長疲弱的歐美市場而言，中國等新興國家市場的增長潛力仍被外資銀行所看好，法興中國亦不例外。

闊斧

伴隨著“投資增長計劃”的實施，今年6月到8月，法興中國開始著手從內部結構、業務范圍和人員配置三個方面展開調整。

據悉，在此之前法興中國主要由商業及個人銀行（為個人、企業提供基本的銀行服務、存貸服務）、投資銀行、私人銀行三部分構成。

在調整之后，法興中國將調整為兩部分：即企業銀行及金融機構部與財富管理部。企業銀行及金融機構部是把之前的投行業務和商業銀行業務統籌在一起，而財富管理部包括個人銀行和私人銀行等業務。

個人財富管理戰略重點將專注于為高凈值個人客戶，為客戶管理財富，協助客戶做財富的傳承；企業金融的戰略重點是協助本地企業向海外市場進軍和協助歐洲企業在中國拓展業務。

法興中國內部這次調整計劃，包括投資、差異化和專業化、發展（優化銀行作業流程）三大項目。而投資意味著區別于總部的成本控制的策略，但具體增加投資多少法興方面未透露，但表示要增加對大宗商品和能源領域、跨國企業等重點領域投資，并新增一些部門、需要持續地招聘資深銀行家，包括網絡銀行的建設，都是需要投錢的部分。

張永光認為，這是一個徹頭徹尾的“注重發展的項目”，和全球的裁員完全不同。

以前法興中國是以業務線為中軸結構，因此無法發揮全能銀行模式業務間的協同效應優勢。比如投行業務部門給自己的客戶發債之后，一般不會主動考慮到客戶是否還有銀行其他部門的服務或產品的需求，因為自己即使做了也沒有任何利益可得。而此次調整后，法興中國決定以客戶為中心，利用資深銀行家和客戶經理團隊來加強與客戶的關系，為他們提供量身定制的金融方案。

比如法興中國將企業及金融客戶分為：“超大型本地企業客戶”、“大型本地企業客戶”、“跨國企業客戶”、“大宗商品和能源領域企業客戶”及“金融機構”，配以資深銀行家和客戶經理團隊進行客戶關系拓展與維護，再交由后方的投行部門、商業銀行等產品部門合作，為他們提供量身定制的金融方案，例如提供發債、融資等服務。

跨國企業在國內更多的是需要本地基本銀行服務；而超大型本土企業，有很大的國際性業務，需要收購合并或在全球市場發行債券、銀團貸款、項目貸款以及提供國外項目的咨詢等，業務條線各有不同，因此需要有資深的銀行家為他們定制服務。

同企業客戶一樣，財富管理部門也將個人客戶分為三大類，即超高凈值收入客戶、高收入客戶、財富管理客戶。總的來說，此次調整一個核心思想便是細分：細分客戶、細分服務。

比如，阿里巴巴被認定為是擁有巨大商業潛力的“大型本地企業”，由大型本地企業客戶部來負責。今年二季度，法興中國作為阿里巴巴集團的高級授權牽頭安排行，成功為其完成80億美元定期貸款融資。這一交易在7月完成，是迄今為止中國公司獲得的最大銀團貸款。

在新設的各客戶部門中，“大宗商品和能源領域企業客戶”最為特別，這是法興中國為某一行業的企業特定設立的部門。大宗商品業務原本是法興銀行的強項，如今則由“大宗商品和能源客戶業務部”負責統籌，涵蓋整個產業鏈從上游資源的開發和開采、項目的融資安排，再到進出口和中下游的客戶。

肖菁就是這個新組建服務團隊的負責人，最近她剛從別的外資銀行過來法興擔任該職位，“主要是拓展客戶，維系客戶關系，把客戶的需要由后方的產品部門進行對接。比如大宗商品部、外匯利率衍生產品部門等等。”肖菁告訴《環球企業家》，這些新設的客戶部門都需要招人，而負責超大型本地企業客戶的資深銀行家也還在招聘中。

“目前內部調整基本上已經完成，整個項目剛剛起步，這是一個三到五年的計劃，接下來進入推廣階段，以及如何更細節、深入的改變。”張永光表示。

橋梁

今年9月，消息稱法興銀行將出售總部位于新加坡的亞洲私人銀行業務，因此業界擔心法興中國的私人銀行業務將受到影響。但張永光表示根本不用擔心，由于法興中國的特殊市場和戰略地位，其戰略決策權有許多是直接向集團總部匯報的。“法興中國董事長直接向集團分管副首席執行官匯報。”張永光表示。

“私人銀行會跟個人銀行合并納入財富管理部。”張永光表示，同時還將目標客戶的門檻定得更高，現在是10萬美金，以后會提得更高，更加專注于高端個人客戶。

目前，該部門由原來私人銀行負責人李曉蕓統籌。1997年，亞洲金融風暴肆虐正勁時李曉蕓加入法興銀行，成為香港辦公室籌建的得力干將，之后的十年，她專注于私人銀行業務，參與開創了法興銀行的亞洲私人銀行市場。而當2007年全球金融危機端倪初現之時又進入內地，開始籌建法興銀行中國私人銀行。而作為個人財富管理業務板塊中的主要單元，法興中國的私人銀行門檻是100萬美元以上。

關于個人銀行的發展策略，部分外資銀行正在調整其在華個人零售業務，如德意志銀行、蘇格蘭皇家銀行退出其在華零售業務，轉攻企業銀行業務。而法國最大的銀行法國巴黎銀行（中國）則完全不做個人零售業務，而是通過集團戰略入股南京銀行的方式來實現個人零售業務的在華布局。

與之相對的花旗銀行、匯豐銀行、東亞、渣打等在華的個人零售業務則投入很大，零售銀行的投入要建立在網點的大規模鋪設基礎上，而網點的成本較高，且達不成規模效應的情況下，成本的增加快于收入的增長，所以大多數外資行在華的個人零售業務都未盈利。

相比之前，法興中國并沒用放棄個人零售業務，在張永光及法興總部高層看來，個人銀行業務是一個需要持續投入的長遠發展業務，個人客戶帶來的存款穩定是非常重要的因素，不會放棄，也不會急于求大。

一直基于保守與激進之間行走的法興中國，目前在中國的網點相比花旗、匯豐、東亞銀行等100多家的分支布局，規模偏小。但伴隨著轉型，法興外部的網絡擴張也在同時進行。

劉洪濤向記者透露，有可能比分行網點來得更快的是上海自貿區的支行，在上海有一個專門的工作小組負責自貿區業務研究，正在跟監管機構談，相比其他地區的分行，審批過程可能更快。

至于企業銀行方面，法興銀行“希望成為客戶的橋梁”，這個橋梁體現在成為在海外跨國企業進來中國的橋梁，幫助他們在中國的投資和業務；另外對本地企業來講，希望成為它們走出去的橋梁。比如在歐美非的貿易、投資、收購合并、在當地設立分支機構等。

讓外人覺得有些吃驚的是，法興中國最主要客戶并不是法國企業，“如法國的歐萊雅等奢侈品企業都是我們的客戶，但這一部分完全不夠做。法國的企業不像日本、韓國的企業基本上會選擇跟自己國家的銀行做業務。法國企業不會只跟一家銀行合作。我們現在主要的客戶是中國本地企業。”張永光告訴記者，法興中國目前70%的客戶是中國本地客戶，只有30%的客戶是跨國企業，而在6年前，這個比例是倒過來的。

不同于其他的外資行，法興中國在中小企業融資業務方面規模較小，從上述法興中國5類企業客戶分類可看出，都屬于大中型企業。張永光認為關鍵要認清楚自己的優勢和劣勢在哪兒。“在中國作為一家外資銀行去做中小企業貸款非常難，一方面是需要大量的成本投入，另一方面由于信息不透明，外資銀行難以掌握真實狀況，因此貸款風險很大。不過法興集團在中國有另外一家融資租賃公司—法興融資租賃有限公司，專門做中小企業融資。”而至于法興中國的優勢，很明顯在于法興銀行的海外分支機構，尤其在東歐、非洲等地。

據了解，法興銀行在全球77個國家擁有分支機構。尤其在非洲地區，擁有逾40年的經驗和超過870多家分行的網絡優勢，遍布在15個非洲國家和地區。

“走進非洲”項目是法興中國一個持續的戰略重點。法興中國非洲業務數據顯示，自2009年推出“非洲快車”以來，法興銀行中國企業客戶對非洲國家出口單（Export Bill）金額到2011年底漲幅達到466%。銀行保函總金額從2009年的8000萬美元增長至2011年的2.54億美元，漲幅達216%。

“法興在東歐、西非、北非是當地最大的外資銀行，這是其他外資銀行無法跟我們相比的。”張永光表示，因此法興中國的差異化路徑就在于，幫助中國的大型企業到這些地區拓展業務。

不過，法興所關注的大中型企業客戶，亦是國有大行的重點客戶，法興中國如何能成功“與蛇爭象”？張永光笑稱：“我們弄半天最多給人家4個億的授信，客戶說我在某大行一年可以有400億授信，沒法比。”所以，雖然競爭激烈，但張認為在提供的服務方面，法興中國可彌補國有行境外機構不足的現狀，幫助客戶做海外市場拓展，以及海外融資。

2013年10月，中石化在法興中國的幫助下成功發行30多億美元雙貨幣債券。在中石化雙貨幣多期債券發行過程中，各大行紛紛出動爭搶這塊蛋糕。但法興銀行退而當起了中石化的全球協調人，還積極擔負起部分簿記管理的任務，最終助其成功發債。（本刊記者江瀟對此文亦有貢獻）