建筑工程施工階段業主方項目管理

摘 要：由業主方開展的管控活動，是總的管控活動中非常關鍵的一個構成要素，在建設時期，其管控的關鍵點是合約的管控和品質以及速率等的管控。文章分析了管控的特征和關鍵點等內容。

關鍵詞：業主方項目管理；工程項目；管理模式

1 現如今，我們的建設項目的總數得到了顯著地提升，而且能力也變得優秀，房產行業獲取了顯著的成就。由于在建設活動中獲取了非常多的成就，所以要在開展建設活動的時候，認真的分析怎樣能夠提升自身的管控水平。

2關于業主方管控的具體特征

2.1 該項管控活動是為了業主而服務的，這項獲得共識總的管控活動中最關鍵的內容。

2.2 作為項目所有的投資者在項目層次的代表人物，業主的管控活動綜合的體現了所有的投資者對于項目利益的規定，其代替項目的所有人開展好所有的協調活動。

2.3 業主不僅僅是項目的決策人同時還是落實者，其對于項目管控的意義有著非常全方位的作用。

2.4 業主經由多項委托條例，將其所有的活動和管控權責等分散到項目的具體落實單位之中。

3 現在管控活動的關鍵點和不利現象

3.1 使用優秀的管控體系和合約模式

項目管控體系是說單位在項目創建和管控活動中對其開展的綜合化管控的具體的表現模式，它們的意義均是為了合乎利潤的規定的背景下，減少資金，降低時間，確保品質。

針對房產開發機構來講，它們發展的同時，也帶動了本單位的管控體系進步，單位的發展和項目獲取的成就，通常和優秀的管控體系之間有著非常緊密的關聯。對管控體系的具體分析和有序的使用，已經成為了目前房產開發單位的關鍵內容。

對于項目的具體情況來說，總包建設方一般不開展全部的建設活動，其會存在非常多的分包項目。一些項目開展的優秀，此時總包以及分包間的關聯意義就好。此時彼此的權責也能夠論述清楚，就可以積極的開展合作，此時合約就能夠有效地落實。相反的，就會導致合約模糊，彼此的權責等非常不確定，而且會經常性的發生推諉等問題。業主經常性的會見到很多合約中未論述的事項，很多事項沒有人來開展，此時導致的時間和成本上都面對非常多的不利現象。所以要設置業主以及承包機構和別的有關方的合約網構造，同時要對所有的項目開展綜合化的合約管控活動，進而能夠避免由于合約管控不合理而導致的不利現象。

3.2 積極論述建設時期業主的速率和品質以及資本等的管控活動

速率品質和成本間的關聯是一種矛盾的關系。要想提升速率就要增加費用，要想提升品質也要使得費用變多，而非常快速的建設就會使得品質受到影響。不過經由綜合化的管控活動，在不增加費用的背景之中，也能夠降低建設時間，提升項目的品質。

3.2.1 當建設的時候，業主對于項目品質的管控活動室以監管品質責任體系而獲取的，它不指代監理，同時也不指代單位的質檢等。

3.2.2 應該明確項目進展速率的重要內容，積極的設置材料和成本的調配活動，防止由于材料供應緩慢或者是費用較少而導致的不利現象，進而干擾到項目的品質和進展速率。

3.2.3 項目的進度資金要及時的支付，它是建設方開展建設活動的關鍵物質來源，如果希望施工活動能夠順暢有序的開展，就要保證該項費用落實到實處。

3.2.4 業主應加強對施工組織設計的審核，業主方在審核施工組織設計時，應采用經濟技術比較的方法進行綜合評審，對涉及工程造價變化的部位，施工工藝、材料等影響因素加強分析和審核。

3.2.5 要積極的對項目的變更而導致的成本現象進行核查，業主要積極地分析項目的變更狀態，確保限額不會被干擾。在建設的時候，常會遇到一些因為設計不良，或者是業主方的規定太高等等的一些緣由，使得項目發生變更現象。所以，對于變更的掌控是成本掌控的關鍵點。

3.2.6 做好工程竣工結算階段的成本控制。把好竣工結算審查關，需要業主方從工程量的審計、定額套用的審查和取費的審查方面進行嚴格審核，包括：竣工結算是否符合合同條款、招投標文件，結算是否按定額工程計量規則和有關部門的調價規定等進行編制。要根據合同、圖紙、定額及工程預算書等，對工程變更、工程量增減、材料及相應材科設備逐項審核，不重不漏。

3.3 加強項目施工階段業主方的風險管理

項目實施階段的風險管理是業主方項目管理的重點之一，業主方面臨的風險來自于多方面，如采用的項目管理模式帶來的體制性、系統性風險、市場價格變化、政策性調整、管理人員的知識和管理能力、施工方技術實力和管理能力、供應商的信譽和供貨能力、項目所在地的經濟環境等等。風險管理的目的就是對風險做出正確的估計并采用適當措施予以規避或轉移，使項目管理的風險降到最低。業主方項目管理應通過以下途徑加強自身的風險管理：

3.3.1 建立一整套的管理體系，加強企業內部管理。要求企業管理與項目現場管理要匹配，既能發揮項目部的能動性，又保持企業的有效監督。

3.3.2 減少中間環節，合理的減少中間環節能減少成本支出。

3.3.3 加強采購管理，尋找優秀的服務商。選擇服務商時，要加強程序控制，完善評價指標、簽訂周密的合同、完善合同履行過程監督。

3.3.4 挑選優質的施工企業、勞務分包企業和材料供應商，建立優秀服務商擋案。

3.3.5 加強團隊建設，改善人才結構。人才結構應是管理型與技術型描配、中青年結合、層次合理。

3.3.6 重視合同管理，將工程風險分散。應努力將工程建設的風險通過合同等途徑盡可能的向旌工方、材料供應商及其他參見單位分散，以降低業主方的項目風險。

3.3.7 重視施工過程中的風險識別與管理.業主方的資金是在不停周轉的，在施工過程中需依據施工進度計劃來配置項目上所需資金量，業主需制定合理的資金使用計劃，以防止資金階段性短缺。

3.3.8 提高風臉識別能力。提前做好風險預測和應對措施。

4 結束語

施工階段的業主方項目管理側重于項目具體實施過程管理，施工階段參與的單位多，交叉旗工多，帶來管理上的難度，對業主方來說，重要的是實時跟進工程進度，預先做好各項工作準備，對項目可預見風險和工程變更進行重點控制。

參考文獻

[1]丁榮貴.項目管理項目思維與管理關[M].機械工業出版社，2005.

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