淺議國有高科技企業知識型員工的激勵問題

摘 要：在知識經濟社會，高科技企業己經成為經濟的重要組成部分。知識型員工是高科技企業資源的核心部分，企業的生存和發展將更多的取決于知識型員工的知識活化。針對我國現有企業激勵機制不足，在實踐中我們應采取五項原則應對，并在如何企業管理實踐中應用。

關鍵詞：高科技企業；知識型員工；激勵

在知識經濟社會，高科技企業己經成為經濟的重要組成部分。知識型員工是高科技企業資源的核心部分，企業的生存和發展將更多的取決于知識型員工的知識活化。因此，知識型員工是企業創造價值的最重要的驅動力量。如何管理和激勵其知識型員工，了解他們的需求，有效地進行綜合管理，成為高科技企業管理者們首要考慮的問題。

1 我國國有企業激勵機制的不足

我國學者采用瑪漢·坦姆仆提出的知識型員工的4點激勵因素進行調查，讓知識型員工比較集中的一些國有企業中的知識型員工對此進行排序，得出我國知識型員工認為的各項激勵因素的重要程度：（l）金錢財富（48.12%）；（2）個體發展（23.71%）；（3）業務成就（22.30%）；（4）工作自主（5.87%）。并由此總結出我國大部分高科技企業在激勵機制上依然有不足，存在重大缺陷。具體表現在以下幾個方面：①績效考核體系與企業戰略目標脫節，忽略員工個體價值的差異，沒有綜合個體考核和團隊績效考核；②物質激勵和非物質激勵雙重不足，報酬方式單一，薪酬體系不夠完善；③重短期激勵、輕長期激勵，長期激勵機制缺位，沒有建立產權激勵機制；④企業培訓工作滯后，人力資源開發環節薄弱。這些機制上的缺陷極大地影響了國有高科技公司發展的后勁，也使知識型員工因為自己多層次的需求得不到滿足，只有依靠頻繁跳槽獲得更好的發展平臺。

2 我國國有企業應采取的激勵原則

根據馬斯洛的需求層次等激勵理論，總結分析得出我國國有企業激勵原則和戰略如下：

2.1 多維效用激勵原則

由于邊際效用遞減的原因，單一的貨幣激勵達到一定程度時，就會降低甚至喪失原有的激勵效果。而多維因素組合變化，則能更深層次的對知識型員工產生激勵動機。

2.2 關注發展原則

對于高新技術企業來說，如果不能為員工提供令他們相對滿意的發展機會，將面對的是大量優秀人才的流失和缺少工作熱情的員工隊伍。因此，高新技術企業的各項激勵方式應該建立在為員工提供發展空間這個平臺之上。

2.3 人性化激勵和個性化激勵相結合的內在激勵原則

人性化激勵是指在激勵過程中，強調以人為本，突出員工在企業中的主體地位。人性化激勵的對象是全體員工。但是企業中的每個員工在共性的基礎上都有自己獨特的個性，高新技術企業要激發每一個員工的潛力，就必須針對每個員工的特點進行激勵，這也就是個性化激勵。

2.4 短期激勵與長期激勵相結合原則

短期激勵是指激勵方式只在很短的一段期限內（幾個月或一年）對員工產生效果，如一次性獎金等等。這種激勵方式會導致員工的短期化行為。為了克服這種現象，一般就會設計在長期內（一年以上）有效的激勵方式，如股權期權年金等等。高新技術企業的員工具有較高的流動性，他們對企業有較低的忠誠度。因此，就必須把短期激勵與長期激勵結合起來使用，為防止員工的短期化行為，還要考慮短期激勵方式與長期激勵方式的比例關系。

2.5 注重企業文化等外在因素激勵原則

對于高新技術企業針對知識型員工進行的激勵來說，單純的制度激勵是不太夠用的。剛性的制度激勵是無能為力的部分，這就要求高新技術企業建立一種企業文化。企業文化是全體員工共同持有、共同遵守的企業精神、價值觀念和行為準則，它是一種“柔性”的精神準則，它比制度能夠給予員工更大的發揮空間。

3 以A公司的實踐探討知識性員工的激勵問題

3.1 A公司歷史及現狀

A公司成立于1978年，為改革開放后首批成立的國有科研型事業單位，于1999年根據國家政策轉制成為國有科研型企業，主營業務比較單一，專業從事冶金設備及技術的研究開發和設計應用。在轉制以前，A公司主要在冶金部內從事內部科研與技術改造研發，有固定的科研經費，在績效考核方面也沒有重大壓力，2001年起，根據國家政策，A公司必須轉制為獨立經營、自負盈虧的企業。在此基礎上，A公司開始從2002年起按照公司制管理模式進行改造，轉變按產品專業分別建立經營事業部，實行集中決策下的分散經營。A公司在2002年至2010年近十年間，完成了營業額的數十倍增長，由原來的200萬發展為10多個億，可謂是天翻地覆的變化。員工收入也隨之而水漲船高。

但是A公司在轉制后的十幾年內，發生了兩次員工大規模流失的現象，一次是在剛剛轉制之時的2002年，煉鋼部門整體獨立組建新的小型公司，另一次就發生在2012年，軋鋼部門領導另立門戶，帶走了近半的原部門員工。這兩次員工流失給A公司帶來了巨大的損失，使其原本建立的從原材料冶煉--粗鋼備坯--鋼材精軋完備生產體系的關鍵環節毀損缺失，更重要的是圖紙技術等無形資產的流失和人力資本的轉移。使得A公司在近兩年來原本就不夠景氣的冶金行業中，競爭活力進一步喪失。經歷過兩次損失，A公司開始從各個方面尋找問題的根源，尋求突破，以破解目前的經營困境，更希望通過建立新的員工激勵方式，來保留人力資源，重獲科研生產活力。

3.2 A公司員工流失的原因

A公司分別分析這兩次員工流失的原因：第一次A公司轉制為企業后，由于原有的行政層級式并不適合轉制后以市場化經營和營業額為考核目標的戰略經營模式，而且針對知識型員工而言，當員工面對市場化的經營規則和市場薪酬的競爭力，有獲得更高薪酬的沖動，員工恢復了其靈活性、流動性的本性。缺乏有效的薪酬激勵機制和個人成長激勵機制，第一次面對市場競爭，A公司付出了沉重的代價，發生了人力資本的第一次大規模流失。

就此A公司在2002年-2010年對管理模式進行了第一次變革，轉變為以事業部制，各部門實行相對的獨立經營，單獨核算、自負盈虧。事業部制給了A公司部門經理足夠的權力和盈利空間，在最初時，起到了一定的激勵作用，特別是在近10年的投資性經濟飛速發展，良好的市場空間給部門經理和業務部門的知識型工作者足夠的薪酬激勵：軋鋼部門經理曾以年收入200萬元問鼎公司薪酬榜首位，而新畢業的學生等初級職稱的知識型工作者，也能獲得10萬元以上的年薪。不但在公司內部產生了新的不平衡、不和諧，這種方式協調性差，組織觀念狹隘，機構設置重復，冗員低效等缺點也越來越明顯，直到軋鋼部門的領導帶員工集體辭職，此種管理體制的弊端爆發出來。

對于第二次離職潮，A公司曾經做過離職訪談，也在現有的員工內部做過調查訪問工作，總結離職的原因，有以下幾種情況：一是由于勞動合同法的變化，加上知識產權保護機制不健全，圖紙技術等無形資產的流失和人力資本較易于轉移，降低了離職風險和成本。二是忽視個人發展與企業環境協調，導致企業認同情感缺失，企業只講效益，不將情感。三是只認行政職務，不認專家，即個人成長空間有限，在待遇上領導干部和專家差別過大，有些能力相對，資歷相近，水平不相上下的員工，一個被提拔為中層領導，多個沒有被提拔的特別不平衡，造成人才流失。

3.3 從知識性員工四項激勵因素出發，探討對A公司員工激勵的具體方法：

3.3.1 工作本身的激勵

知識經濟條件下對員工的工作激勵，除為員工提供一份與貢獻相稱的報酬外，還應充分了解員工的未來發展意愿，為其提供富有挑戰性的發展機會，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途，使之與組織呈長期合作、榮辱與共的伙伴關系，為企業盡心盡力地貢獻自己的力量。

在此基礎上，A公司應該對組織和工作進行下列調整：

（1）注重知識型員工的職業生涯規劃，鼓勵并幫助他們完善和實現自己的個人目標，設法引導這種個人目標與組織目標的需要相匹配。從而使雙方的需要都能得到滿足。

（2）注重知識型員工的發展。給員工提供學習、培訓的機會。每個員工每年接受1一2次培訓教育，使他們自身的技能不斷提高。

（3）對中層管理者采取輪崗制，使人才得到多方面的鍛煉，既豐富閱歷，有增長才干，職業生涯更豐富，發展的機會更多。

（4）在矩陣管理環境中挖掘工作的深層級意義，給予員工橫向的發展機遇和縱向的上升通道，以及跨專業跨部門領域鍛煉的可能性，保證了工作本身的活力、吸引力和意義。

3.3.2 工作環境的激勵

知識型員工員工工作自由度相對較高，為此就要求在工作環境方面盡量為他們創造一種比較寬松的工作環境。

A公司在工作環境方面應該采取的作法是：

（1）積極探索靈活多樣的溝通方式，通過訪談調查、員工合理化意見征集、青年員工座談會及領導答員工問等形式與員工充分溝通，使得上下級之間的信息溝通渠道更為順暢，縮減領導者同員工之間的管理距離，在管理中給予員工以廣泛的參與權，進而增強員工的責任感。

（2）創造良好的工作條件，舒適、寬敞、潔凈的辦公、實驗場所，充足高效的辦公設備，在工作之余還有提供鍛煉身體和娛樂的專門的健身房，體現了人性化管理，增加了員工工作的積極性。

（3）關心職工生活，通過節日慰問、給員工過生日等活動，建立溫馨融洽的關系，使員工感覺到“家”的溫暖。

3.3.3 工作報酬的激勵

轉為科技型企業后，A公司機構設置、經營模式和盈利方式都發生了變革，建立了更加嚴格化的責任管理體系和激勵制約機制。全公司設置了68個崗位，制定了崗位責任標準和工作標準，嚴格考評，與薪酬掛鉤。

A公司在薪酬分配體系正在逐步健全，原來的良好基礎可以繼續堅持，在此基礎上不斷完善補充：

（1）繼續執行不斷完善崗薪+績效+年功的薪酬管理體系。注意各崗位薪酬的內外部公平性，使得各崗位基本薪酬略高于外部市場薪酬，通過市場性的管理方法保留員工。

（2）加入企業年金的長效激勵機制，用薪酬加強對核心知識型員工的知識產權保護，對員工考取一定的資質給予金錢等物質方面的補充薪酬，以保留自身培養的員工。

（3）進一步建立健全有效的知識產權保護機制，知識產權人對自己的發明有控制權、轉讓權和因其使用而有所獲得的收益權。從而鼓勵更多的創新與發明，發揮知識型員工對企業發展和財富增長的巨大作用。

3.3.4 企業文化的激勵

首先，企業應樹立“知識就是力量”及“尊重知識、尊重人才”的價值觀。其次，企業應該樹立一個大家共同追求的、有意義、有挑戰性的集體理想，促使員工將個人的發展目標自動地向企業的發展目標靠近并最終趨向一致。再次，企業應該培養員工良好的團隊精神，讓員工既充分揮灑個性，又與企業成員相互學習、通力合作，共同促進企業發展。

A公司知識型員工對收入水平基本滿意，開始追求自我成長和價值實現的需求，希望充分發揮才能，實現自我，因此，公司措施為：

（1）尊重人才，尊重個性發展，給員工創造自由發展的空間，平等的機會。

（2）創造和諧寬松的精神氛圍，建立良好的人際關系，使員工快樂工作。

（3）采取公平公正公開的原則，提供平等的機會，讓知識型員工脫穎而出。

（4）組織員工喜聞樂見的文體活動，愉悅精神，增進友誼，促進健康。

（5）針對不同崗位的員工，提供不同的培訓，以應對不斷增長的個體成長要求，建立學習型組織，以確保知識型員工能夠全身心的投入工作。

參考文獻

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