論比亞迪的六大核心競爭力

摘 要：比亞迪作為中國民營汽車企業中的一員，在十多年的發展中成功創出了自己的民族汽車品牌，通過對比亞迪的深入分析，分解其成功因素，提出了比亞迪產業轉換、創造性模仿、以多勝少、化繁為簡、多頭并進和成本為王的六大核心競爭力。

關鍵詞：比亞迪；核心競爭力；成功

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）36-0033-02

從1995年比亞迪創立之初到如今，比亞迪已經經歷了十九年，汽車產業成為了比亞迪輝煌的見證，但當年王傳福起家時，與他日夜相伴的卻是電池產業。從無到有，從弱到強，比亞迪的成功充滿著智慧和創新，有人說，比亞迪成功之路不可復制，筆者卻試圖撥云見日，嘗試從不可復制的成功之路中歸納出可以廣為借鑒的六大成功因素。

一、產業轉換

1995年，王傳福從北京有色金屬研究院離開后，手中的積蓄根本不足以支撐一個企業的創立資金，他向自己的親人暫借了250萬元創立了企業，進入鎳鎘電池領域。然而，當時的鎳鎘電池被日系廠商壟斷，任何進入者都面臨著技術和資金的雙重門檻。王傳福本身對電池技術有研究，唯一欠缺的就是動輒幾百萬上千萬的生產線。250萬的資金對于高額的電池生產線只相當于九牛一毛，對于常人來說也許就止步在此，停滯不前，而王傳福卻跨過了這道壁障，依靠的就是他成功的第一大因素——產業類型的轉換。

王傳福依靠“人手+夾具”的模式代替了“機器手”。因為一條生產線太過昂貴，王傳福根本掏不出這筆錢，于是，王傳福打算將整個鎳鎘電池生產線分解成眾多環節，只在環節的核心用自動化完成，其他環節全部采用人工完成，換句話說，采用人手與夾具的結合形式代替機器手的運作，這對于中國人力成本低廉的國家來說，無異于一個天才般的設想。王傳福最終成功設計出了自己的電池生產線，雖然需要幾十個工人同時生產，但只花費了100多萬元，而在日本，同樣的產品自動生產線只需要幾個工人，卻要花費上千萬元。由于王傳福大量采用了人工，降低了成本，使得所生產出來的電池成本是日系電池的40%，這猛烈地沖擊了被日系壟斷的鎳鎘電池市場，打開了市場缺口，使得比亞迪贏得了一席之地。

二、創造性模仿

很多研究者會選擇“創造性模仿”來形容比亞迪。比亞迪的一些車型讓人看起來總是有些熟悉。比亞迪F3與豐田花冠，F3R與上海通用的凱越HRV，F6與本田雅閣和豐田凱美瑞，L3與時下的熱銷車型悅動有幾分相似，I3在網上有與日產老款軒逸非常相似的效果圖，前臉與軒逸如出一轍，而車身依然保留了F3的風格。比亞迪的模仿復制之路如康莊大道，越走越寬，與其他公司動輒被起訴侵權的待遇天差地別，這得益于隱藏在模仿背后的力量。

作為一個剛起步的公司，比亞迪充其量只能算是汽車家族的野小子，沒有良好的血緣，沒有幸福的婚姻，想要成長只能模仿。而模仿之路上最大的阻礙是知識產權問題。模仿的過多，會被以侵犯知識產權的罪名起訴，模仿必須要做，但如何合法的模仿才是關鍵。比亞迪成立了一個200多人的知識產權及法律部，他們最重要的工作就是突破專利網，規避專利風險。迄今為止，比亞迪在知識產權問題上沒有遇到任何阻礙，在最初與日本三洋和索尼的官司中甚至成功勝訴，這使得比亞迪底氣十足。

三、以多勝少

比亞迪作為新興汽車企業，無論如何也比不上積累了幾十年甚至上百年的老牌汽車家族，這些龐大的汽車家族擁有深厚的文化底蘊，強大的研發能力和忠誠的客戶群，想要從這些汽車大鱷的嘴中奪食，無異于虎口拔牙。一個根基淺薄者想要躋身眾多根深葉茂者中，自己的優勢又有什么呢，這是比亞迪需要思考的問題。比亞迪很快尋找到了對策——以多勝少，比亞迪在技術研發和市場開拓的競爭力都是經過蟻多咬死象的策略提高起來的。在比亞迪技術開發上，模仿畢竟是企業崛起的一個階段，而不會是永久的主流，比亞迪想要跨越模仿的鴻溝，必須擁有自己的技術研發力量。作為新興汽車企業，技術研發的人才、設備都需要龐大的資本，對于弱小的民營汽車產業還是很難接受。比亞迪的汽車研發人員絕大部分都是剛畢業的大學生和研究生，這種研發力量很被業界所質疑，然而倚靠著這群最廉價的研發力量，比亞迪2008年申請的專利量排在中國企業的第四名，專利申請數量為1 530，排在前三位的分別是華為、中興和鴻富錦。

以多勝少，是指比亞迪在科研力量上依靠人數眾多的年輕工程師與老牌汽車家族的資深技術人員競爭，比亞迪擁有員工約14萬人，其中1.2萬工程師，從事基礎項目研發，約占員工總數的9%。比亞迪內部有個“301”的提法，就是以300%的工程師人數換取1%的領先，這種說法與中國的“三個臭皮匠頂個諸葛亮”的說法不謀而合。在營銷上，比亞迪目光沒有瞄向身家豐厚的中老年人士，而是將有著購車愿望而又從來沒有購車的年輕人作為了銷售對象。這些年輕人因為沒有購買過任何汽車，所以對著名品牌沒有依賴度，容易接受比亞迪品牌；同時，年輕人是購車的最大潛在消費群，比亞迪牢牢抓住了目標對象，用低價策略俘獲了年輕人的心。

四、化繁為簡

在比亞迪，王傳福最關心的是技術研發部門和營銷部門，接觸最少的是管理部門。說實話，無論是企業還是政府機關，隨著時間的推移，管理職位總是在不斷地增加，這與“職位剛性”有關。何為職位剛性，舉一個中國政府改革的例子，當年政府為了推進國有銀行上市，對國有銀行進行包裝，成立了長城等四大金融機構，通過財產置換、購買等一系列行為，國有銀行不良資產率降低到符合上市條件。長城等四大金融機構本是為了國有銀行上市而設置的臨時機構，但在完成了任務后，這四大金融機構聯合向財政部和中國人民銀行上書，請求永久保留這些機構，并允許其向銀行投資業轉變。且不說后果如何，事實是職位一旦產生，確實很難再去消除它。企業一旦遇見臨時情況時，會從各部門抽調人員，再指派一名項目負責人，組成臨時項目小組。這種模式可以有效避免職位增加的現象，不過，隨著企業發展壯大和臨時情況發生次數增多，這些臨時項目小組也逐漸固定化，慢慢地形成職位，項目經理就是這樣一個例子。

比亞迪由于是一個新興企業，組織結構非常簡單，實行扁平化管理。董事會成員只有6人，其中包括3名獨立董事。從王傳福往下共有9層：王傳福—副總裁，總工程師—事業部總經理—部門經理—高級工程師、高級會計師、高級秘書等—科長、車間主任、主任科員等—助理工程師、科員、高級技工等—保安隊長、領班、拉長、文員、中級技工、出納等—倉管員、統計員、組長、保安員、初級技工、化驗員測試員等— 一般工人。這種管理模式，特別是化繁為簡的董事會結構，可以讓比亞迪迅速作出決策，減少爭論和內耗。對于一個企業來說，如果擁有了自己的領頭雁，那么可以盡最大可能相信他，給予他最大的權力，特別是騰飛階段的企業，這是迅速崛起的保證。

五、多頭并進

比亞迪在電池行業起家后，從縱向和橫向迅速擴張，形成了一個龐大的比亞迪集團。在橫向上，比亞迪主要涉及電池、手機、汽車和IT產業，這幾大產業之間或者互相提供技術儲備和發展模式借鑒，或者進行產業融合。比亞迪電池產業向比亞迪汽車產業提供了成熟的技術支持和模式的轉移，IT產業生產出來的電子設備也可以應用到汽車上。2009年末，王傳福更是融合了汽車產業和電池產業，將觸角伸向電動汽車產業，依靠自己原有的產業優勢，創造出新的產業投資傾向，這是比亞迪一步步走向強大的軌跡之一。

比亞迪的另外一條發展軌跡是縱向延伸，另外一個名稱也叫做垂直整合。比亞迪將自己的產業鏈向零部件端延伸，分解一個個生產環節，將能力之內的生產環節納入到自己的生產體系中，這種垂直整合放棄了專業化生產的優勢，獲得了內部交易的低成本化。比亞迪自己生產的保險杠比外購節省了運輸費、倉儲費和依附之上的人力、物力。汽車模具的自我開發，可節約成本40%。其實，很多企業也都進行了產業的垂直整合，如旅游企業投資景點的開發，煤炭公司參股鐵路運輸等，這都是企業向上游或下游的垂直整合。比亞迪之所以成功，是因為王傳福在放棄專業化所增加的成本與垂直整合減少的內部交易成本之間找到了均衡點，這一點使垂直整合給比亞迪帶來了最大的利益。

六、成本為王

如果非要用一個詞概括比亞迪的成功，那就是成本控制。比亞迪的所有環節都是圍繞著成本進行，其他企業遵循著“利潤=售價-成本”的時候，比亞迪卻把它變成了“成本=售價-利潤”，雖然是一個簡單的變換，卻明確地表明了比亞迪控制成本的策略，企業各鏈條生產前就知道了自己的目標。

比亞迪的產業轉移策略降低了制造成本，創造性模仿節省了創新成本，眾多年輕的廉價工程師減少了研發成本，簡單的管理模式抵消了內耗成本，多頭并進的發展復制了低成本模式。可以說，比亞迪正是僅僅圍繞著成本做文章才能夠發展起來，比亞迪F3、F6的價格只有同類車型的一半，毛利卻在25%以上，而且隨著比亞迪的成本控制的深化，低價格和高毛利會更穩定，這樣的企業沒有理由不發展壯大。

比亞迪最大的成功在于將這六大成功因素上升到了核心競爭力的層面。企業核心競爭力是指能夠使企業以比競爭對手更快的速度推出各種各樣產品的一系列核心能力，也就是說，核心競爭力是企業在那些關系到自身生存和發展的關鍵環節上所獨有的、比競爭對手更強的、持久的各種優勢、能力和知識體系。比亞迪將這六大成功因素與企業自身相融合，各因素之間相互滲透，這六大因素已經與比亞迪成為一體，融入到了比亞迪的企業精神和文化中去，深深烙印在比亞迪各個環節和每一個員工身上。其他企業如果想借鑒比亞迪的成功之道，不能簡單地復制這些成功因素，而應該與自己企業的特點相結合，才能創造和培養出自己的核心競爭力。

參考文獻：

[1] 吳曉燕.比亞迪：中國式低成本創新范本[N].中國經營報，2009-11-23（B2）.

[2] 王國華.系統理論視角下的企業競爭力與核心競爭力[J].江蘇商論，2009，（8）：115-117.

[責任編輯 劉嬌嬌]