集團企業加強全面預算管理研究

摘 要：在社會主義市場經濟的條件下，企業開始向擁有眾多生產、經營機構的大型公司即集團企業轉變，錯綜復雜的業務使得集團企業在財務、法人治理結構等方面易存在缺陷。而全面預算管理作為一種通過使用貨幣形式對企業的經營過程進行量化的管理方法，能夠對集團企業加強內部控制，改善管理水平起到重大作用。因此旨在通過分析集團企業在全面預算管理活動中存在的問題，提出相關的對策，以求為中國集團企業提供一些借鑒。

關鍵詞：集團企業；全面預算管理；對策分析

中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）36-0162-02

引言

隨著中國加入世貿組織，中國經濟的發展與其他經濟體的聯系愈加緊密，各種潛在的風險對企業的經營構成了挑戰。因此對集團企業而言，其整體經營具有的規模優勢是一把雙刃劍，即其龐大的規模使得企業有能力跨行業、跨區域進行經營，不斷拓展自身業務；另一方面，其業務涉及到研發、制造、金融等領域即虛擬經濟與實體經濟兼而有之，業務方面復雜的關聯性使得集團企業在管控上力不從心。全面預算管理以貨幣形式反映一定時期集團企業的運作，根據企業整體狀況在系統思想的指導下編制業務管理標準及相關制度，使得集團企業的經營有理有據，加強內控，提高自身的管理水平。全面預算管理具有全面性、戰略和市場導向、前瞻性、系統性等特點，對集團企業而言，全面預算管理是其法人和財務治理結構不可或缺的選擇。全面預算管理作為一種前瞻性的管理模式，通過預算的編制明確其未來的工作目標，并合理規劃、配置集團企業的資源，量化、具體的全面預算加上集團企業的經營思想，使得其戰略規劃有據可依。一直以來，如何對龐大的集團企業進行業績考核是企業面臨的難題，進行全面預算管理可以通過預算的編制對企業經營的環節進行考核，根據績效考核反饋的信息對員工進行激勵。

一、集團企業在進行全面預算管理時所存在的問題剖析

（一）集團企業的全面預算編制復雜且定位缺乏準確性

全面預算管理對集團企業而言，是一個龐大、復雜的工程，牽涉到企業經營的始終。對集團企業來說，其編制全面預算的周期明顯過長，有的已經超過其年度計劃的中期，仍然無法對集團企業的整體進行全面預算編制。周期過長使得集團企業的預算管理成為形式化工程，企業各單位不再按照全面預算進行系統管理，只是在預算編制時簡單地處理歷史財務信息，集團企業的經營被分割成無數個小的單位進行，導致全面預算管理失效。其次，集團企業雖然進行了全面預算的編制，但其預算定位卻缺乏相應的準確性，原因在于集團企業的管理層、領導層不注重這方面的學習以及培訓，集團企業中管理體制所存在的缺陷也是企業各單位、基層員工對全面預算管理認識、了解不足的原因。全面預算管理能夠統籌規劃企業的整體經營規劃，與企業戰略相結合，對集團企業的發展具有指導作用。但集團企業在定位方面，存在很大的缺陷，其全面預算編制與企業能力、目標戰略等脫離開來，導致集團企業的全面預算管理的片面性、局部性、短期性。

（二）集團企業全面預算管理的組織機構不完善

集團公司是通過將資本作為主要聯結紐帶，以母子公司為主體，在集團章程的指導下，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業法人聯合體。集團企業的領導者缺乏對全面預算管理的整體認識與重視，使得集團企業在進行企業機構設置時無法按照科學的理論指導進行，導致預算機構缺乏全面、系統性，其預算機構的信息化建設以及相關制度也缺乏完善。對于規模龐大的集團企業來說，企業的預算編制、預算執行與監督以及相應的考核等職能工作如果都僅僅設置在財務或者其他審計部門內，那么這樣的配置不僅集中加大了風險，而且使得其他部門由于并未擁有配套職能而無法為上述機構提供應有的風險分擔以及配套服務。預算機構的殘缺使得集團企業在編制預算時大部分將預算可達到的結果作為依據，預算結果在領導層、管理層的預期之內，則完成預算編制，這樣的評價估量具有很大的個人主觀性，完全背離了預算管理的客觀性、科學性。

（三）集團企業全面預算管理能力欠缺

集團企業進行全面預算管理，不僅可以通過將戰略目標進行量化與固化有效提升其戰略管理能力，還可以通過預算數據掌握企業各部門、子公司的資源需求以及其資源使用效率從而在資源有限的情況下進行最佳資源配置。但大多數集團企業的全面預算管理能力卻相當缺乏，這不僅是由于全面預算管理工作的專業性，還包括集團企業的宏觀環境、行業特點、企業的競爭對手及戰略目標等因素對專業人才的選擇與培養的影響。在集團企業中，專業人才往往聚集在企業的總部范圍內，由企業總部至各子公司、各部門，專業人才的延展性中斷，人才體系的建設有所欠缺，使得企業編制的全面預算由上至下的執行缺乏科學的指導。專業能力不足使得集團企業無法準確地對企業業務進行量化，難以有效利用企業的相關數據進行預算編制、執行以及通過編制績效指標進行考核。企業在全面預算管理的過程中，容易重視預算執行獲得的結果，并圍繞結果進行一系列的管理，卻忽視預算編制、管理方法與手段等前期工作的有效性、準確性與否。

二、集團企業改善全面預算管理水平的對策分析

（一）統籌規劃集團企業全面預算編制以及準確定位

對于集團企業來說，全面預算的編制是一個浩大的工程，對企業的重要性不言而喻。因此，集團企業在編制全面預算時就要對整個集團企業運營進行總體規劃，并且建立和完善預算編制工作制度，通過對編制程序、方法、依據予以明確，確保全面預算編制合理合據、方法科學，企業應當做足預算編制的前瞻性工作，在預算年度開始前完成編制全面預算的準備工作。集團企業根據影響其發展的內外重大要素，通過上下結合、分級編制、逐級匯總的程序，進行全面預算的編制，這樣使得集團企業的預算體系更加緊密、合理。杭州鋼鐵集團公司是目前浙江省最大的工業企業，擁有全資、控股企業38家，其業務以鋼為主業，并涉足國內外貿易、教育、環保、餐飲旅游、機械制造、建筑安裝、工業設計、房地產、電子信息等產業。杭鋼的預算整個編制過程是按照“自上而下，自下而上”、“誰花錢，誰編預算，誰控制，誰負責”等原則逐級編制上報，各專業部門的管理人員只能在其權責范圍內對預算編制進行審核，涉及到重大經營方針、政策的預算調整需由集團最高領導層批準，這樣使得全面預算始終與企業的戰略目標緊緊聯系起來，預算的各個層級、環節之間環環相扣又彼此制約，保證了集團企業預算的科學合理性。

在集團企業內部加強全面預算管理意識，為改善企業有效實施全面預算管理氛圍，創造良好的環境。全面預算管理不僅使預算管理涵括企業經營的方方面面，還要加強企業經營的參與者即全體員工的意識，通過教育以及培訓使得全面預算管理觀念深入人心，調動全體員工的積極性、主動性去貫徹全面預算管理。最后，集團企業的全面預算需要與企業的未來戰略結合起來，通過對短期利益與長期利益的均衡，加強集團企業的全面預算戰略管理。

（二）加強集團企業全面預算管理組織機構建設

一個良好的組織機構是企業實施各項管理制度、開展各項經濟業務的基礎。對集團企業來講，其全面預算管理缺乏實施的土壤即集團企業內組織機構的建設不完善，各機構之間并未形成良性的配置。因此弱化部門之間的矛盾，增加其匹配性，并且不斷地進行部門建設，是集團企業在組織完善上需要解決的難題。良好的制度是企業順利運行的依據，通過制度使企業的經營流程、工作規范化、標準化、有序化。因此建立健全的預算管理制度使得集團企業在進行全面預算管理時有章可循，其預算編制、執行以及考核都得以受到約束，從而規范集團企業中領導層、管理層、各部門以及基層員工的行為，使得企業經營在預期范圍內運行。同時在企業進行信息化建設，將各項經濟活動聯系起來，進行一體化管理，可以使集團企業對全面預算管理的實施情況進行監控，及時發現并解決問題。再次預算管理要在科學、民主、合理的原則上進行，對完成預算編制的考核不僅要從預算的角度還要涉及到預算實施過程中的方方面面，在全員參與的情況下進行全面預算管理。

（三）提高集團企業的全面預算管理能力

中國企業規模過大，但其管理能力卻遠遠落后的情況很常見。預算管理能力與規模匹配的欠缺，是限制集團企業提高效率、發展自身業務的桎梏。管理能力的提升首先在于企業基于對自身的認識的前提下，加強管理人才體系建設，在企業領導層、管理層、各部門、基層形成一個良好的人才分布梯度，保證企業內部專業人才的延展性。再次，加強相匹配的信息化系統建設，從而有效地控制集團企業的全面預算管理過程。信息系統作為對企業業務的支撐，能夠使企業在實時信息的基礎上對預算的實施進行實時分析與控制。預算信息系統平臺與財務、ERP等系統在信息傳遞、共享方面進行合作，可以有效地解決企業預算管理控制力弱、準確性差等缺點。集團企業在獲得信息的基礎上，對預算管理的實施情況進行跟蹤，包括監控預算的執行過程、差異的分析過程、實施績效的考核等。最后，集團企業對全面預算管理的實施績效要制定相應的激勵、懲罰措施，培養管理層、各部門以及基層員工的積極主動性，實現全面預算管理的全員參與。

結束語

對集團企業的長遠發展來說，外部環境是企業成長的條件，而內部管理是關鍵。集團企業實施全面預算管理使其能夠在新經濟形勢下提升戰略管理能力，高效地配置企業資源，并且通過實時有效的監控與考核，促使企業提高績效，創造長期競爭優勢。

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[責任編輯 吳 迪]