有監督,授權才有高效率

經理人的時間隨著其層級不同而有不同價值，所以，授權遂成為管理中重要的一環。但是，“授權人”和“被授權人”的關系間有一個必要條件：這兩者必須有相同的信息基礎，以及在開展工作和解決問題上有一套彼此認同的方法。這個必要條件經常被忽略。

如果授權人和被授權人兩者間沒有一些相同之處，那么只有另定繁文縟節，這個被授權人才有可能成為稱職的代理人。但是，繁文縟節通常會降低管理活動的產出效率。

試著想象以下的畫面：我是你的上司，我走進你的辦公室，手里拿著一支筆，我要你來拿這支筆，你伸手來拿，但我不放手。然后我開口說：“你怎么搞的？給你一支筆有這么難嗎？”

我們都有這樣的問題，即并不想真正把工作交給別人，因為我們喜歡自己做，不愿假手他人。就管理效率而言這并不一定不好。你是在深思之后知道，即使這些事可以授權他人，你還是喜歡自己做。你必須確定自己在做什么，并且避免若有似無的授權。如果你的被授權人猜不透是否自己已被授權或不明白被授權的范圍，將會有極高的負產出率。

如果有機會，你愿意把你熟悉的工作或不熟悉的工作授權給別人嗎？現在回答這個問題之前，先考慮以下的準則：沒有完備監督計劃的授權等于瀆職。你絕對不能完全的抽身，即使你已經授權，你還是得負成敗責任。全程監督整個被授權的案子，是確保結果盡如人意的唯一方法。監督不是干涉，而是通過不時的檢查，來確定活動的進行一如預期。因為監督你熟悉的工作比較容易，所以，如果有機會，你應該把自己熟悉的工作授權給他人。但切記先前舉的例子——理智叫你松手，但情感上你可能不太愿意。

如有一天，在高級主管會議中，我聽了兩個有關項目如何發展的后續提案。其中之一是一個極為重要的營銷個案的現狀，另一個則是有關如何縮短制程的項目進度。以上兩個都是“監督”的例子。早先，我們將這兩個項目各指派給一位中層經理，并確定高級主管和這兩位經理對項目達成了共識。然后這兩位經理就分頭去著手，并定期向高級主管——也就是當初將項目授權給他們的人匯報。