中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型：源創(chuàng)新須以客戶(hù)為中心

1976年柯達(dá)公司占有90%的美國(guó)攝影膠卷市場(chǎng)和85%的美國(guó)相機(jī)市場(chǎng)，但2012年1月柯達(dá)申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。1980年代，摩托羅拉是手機(jī)市場(chǎng)領(lǐng)頭羊；1990年代，諾基亞是手機(jī)市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊。現(xiàn)在，摩托羅拉手機(jī)部門(mén)被谷歌收購(gòu)，諾基亞被微軟收購(gòu)。曾經(jīng)輝煌一時(shí)的日本電子產(chǎn)業(yè)三大巨頭索尼、夏普和松下，現(xiàn)也都已衰落，尤其是一度被譽(yù)為消費(fèi)電子創(chuàng)新“靈魂”的索尼，已連年虧損。取而代之的是三星及蘋(píng)果。三星在 1990年代早期僅僅是市場(chǎng)跟隨者，現(xiàn)已成為全球一流的電子公司，近幾年其凈利潤(rùn)都超過(guò)了100億美元。柯達(dá)、摩托羅拉、諾基亞、索尼、夏普和松下衰落的原因是什么？筆者認(rèn)為，不是因?yàn)樗鼈內(nèi)鄙賱?chuàng)新，而是它們只有流創(chuàng)新戰(zhàn)略思維，缺乏源創(chuàng)新戰(zhàn)略思維。

源創(chuàng)新戰(zhàn)略：英雄造時(shí)勢(shì)

流創(chuàng)新戰(zhàn)略思維是以產(chǎn)品為中心，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品在價(jià)值鏈（產(chǎn)業(yè)鏈）中所提供的價(jià)值，這種戰(zhàn)略思維以波特的價(jià)值鏈商業(yè)模型為基礎(chǔ)。企業(yè)以流創(chuàng)新戰(zhàn)略思維來(lái)制定公司戰(zhàn)略，所在產(chǎn)業(yè)形勢(shì)好的時(shí)候，都能成為“英雄”，因此，流創(chuàng)新戰(zhàn)略是“時(shí)勢(shì)造英雄”。但當(dāng)時(shí)勢(shì)轉(zhuǎn)壞時(shí)，這些“英雄”統(tǒng)統(tǒng)會(huì)面臨困境。

源創(chuàng)新戰(zhàn)略思維則是“英雄造時(shí)勢(shì)”，它以客戶(hù)為中心。注意，這里的“客戶(hù)”不只是顧客，它包括了圍繞公司價(jià)值理念所構(gòu)成的生態(tài)系統(tǒng)的所有成員。在《源創(chuàng)新》一書(shū)中，我描述了“兩面市場(chǎng)商業(yè)模型”是源創(chuàng)新戰(zhàn)略思維的基礎(chǔ)。在價(jià)值鏈的商業(yè)模型中，企業(yè)通過(guò)組合上游資源來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)需求。

而如果一個(gè)企業(yè)在關(guān)注客戶(hù)需求的同時(shí)，也關(guān)注商戶(hù)的需求與欲望，企業(yè)便面對(duì)了兩面市場(chǎng)的客戶(hù)，我稱(chēng)之為兩面市場(chǎng)商業(yè)模型（見(jiàn)圖表“兩面市場(chǎng)商業(yè)模型”）。

客戶(hù)及商戶(hù)的需求與欲望都是多樣化的，源創(chuàng)新戰(zhàn)略模型是以自身核心資源及能力為支點(diǎn)，選擇要推動(dòng)的源創(chuàng)新理念，然后鑒定能使這個(gè)新理念價(jià)值實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)主體。把這些主體歸類(lèi)為兩面市場(chǎng)的成員，通過(guò)了解兩面成員的多樣需求與欲望，引導(dǎo)有適當(dāng)資源的商戶(hù)及客戶(hù)加入企業(yè)平臺(tái)。

在源創(chuàng)新戰(zhàn)略下，企業(yè)使命是應(yīng)用自身的核心資源及能力，通過(guò)產(chǎn)品、服務(wù)以及適合的利益分配機(jī)制或戰(zhàn)略合作方式，有效地組合一面市場(chǎng)成員的資源及能力來(lái)滿(mǎn)足另一面市場(chǎng)成員的多樣需求與欲望。比如淘寶，通過(guò)創(chuàng)建強(qiáng)大的信息流、資金流、物流等系統(tǒng)，有效地組織了600萬(wàn)螞蟻雄兵般的“淘寶賣(mài)家”為以?xún)|計(jì)的淘寶買(mǎi)家服務(wù)。

要注意的一點(diǎn)是，相比于流創(chuàng)新戰(zhàn)略模型，源創(chuàng)新戰(zhàn)略模型不是注重如何優(yōu)化單一產(chǎn)品對(duì)客戶(hù)的價(jià)值，而是注重如何組合生態(tài)系統(tǒng)的資源來(lái)滿(mǎn)足生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)另一面成員的福利與欲望；源創(chuàng)新戰(zhàn)略模型不是注重在單一行業(yè)的紅海競(jìng)爭(zhēng)，而是注重通過(guò)行業(yè)組合來(lái)開(kāi)拓藍(lán)海市場(chǎng)。

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的動(dòng)力機(jī)制

源創(chuàng)新戰(zhàn)略模型下，能否生成新的生態(tài)系統(tǒng)最為關(guān)鍵。該生態(tài)系統(tǒng)的生成方式可以做如下描述：兩面市場(chǎng)形成初期，通過(guò)彼此相互作用，使得兩面成員的數(shù)量及資源上升，達(dá)到雙向的正面網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。這個(gè)過(guò)程中，需要生態(tài)系統(tǒng)的成員以流創(chuàng)新進(jìn)行支持，支持力度越強(qiáng)，正向網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的力度就越強(qiáng)，新商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)生成的速度就越快。顯然，源創(chuàng)新推動(dòng)與流創(chuàng)新支持是源創(chuàng)新戰(zhàn)略模型的兩種力量，這兩種力量先后作用于新生態(tài)系統(tǒng)的建構(gòu)與成長(zhǎng)。

哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授詹姆斯·穆?tīng)枺↗ames Moore）早在1993年提出“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這個(gè)名詞，2004年，揚(yáng)西蒂（I a n s i t i）和萊維恩（Levien）把商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)定義為“一群相互連結(jié)，共同創(chuàng)造價(jià)值與分享價(jià)值的企業(yè)”。這意味著一個(gè)健康的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，成員都能夠健康成長(zhǎng)；如果這個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)崩潰，所有成員都將深受其害。

我在2012年出版的《源創(chuàng)新》一書(shū)中，把商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)定義為“一群企業(yè)刻意通過(guò)組合大家的資源及能力來(lái)實(shí)現(xiàn)某些理念價(jià)值”。這個(gè)定義比揚(yáng)西蒂和萊維恩的定義更窄，我的“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”概念離不開(kāi)它支持的理念價(jià)值，因?yàn)槊恳粋€(gè)企業(yè)都有它的價(jià)值愿景，正是這個(gè)價(jià)值愿景對(duì)應(yīng)著相應(yīng)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)是動(dòng)態(tài)成長(zhǎng)的，健康的生態(tài)系統(tǒng)必定有正向的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)決定系統(tǒng)成敗的關(guān)鍵動(dòng)力機(jī)制：越多成員參與，該理念的價(jià)值越增加，從而使越多成員分享到理念的價(jià)值，進(jìn)而鼓勵(lì)更多成員加入進(jìn)來(lái)，系統(tǒng)便在正向網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)下越來(lái)越強(qiáng)大；反之，該商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)如果存在負(fù)向的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，這個(gè)系統(tǒng)便會(huì)崩潰。

“源”“流”并舉

源創(chuàng)新戰(zhàn)略模型最適合應(yīng)用于企業(yè)突破轉(zhuǎn)型。蘋(píng)果公司是最好的案例之一。蘋(píng)果電腦公司自成立以來(lái)，面臨過(guò)危機(jī)，回歸后的喬布斯開(kāi)始重塑蘋(píng)果。喬布斯首先通過(guò)獨(dú)特外觀設(shè)計(jì)的iMac使蘋(píng)果脫離危險(xiǎn)。然后，喬布斯在2001年以源創(chuàng)新來(lái)推動(dòng)一個(gè)新理念——隨時(shí)隨地享受你的音樂(lè)及閱讀。蘋(píng)果以iTunes、iPod及蘋(píng)果銷(xiāo)售店建立了兩面市場(chǎng)的平臺(tái)，一面是喜愛(ài)音樂(lè)及讀物的年輕人，另一面是唱片公司、出版社、教育界及電子公司。6年后，蘋(píng)果發(fā)動(dòng)了第二次源創(chuàng)新戰(zhàn)略。同樣，這回喬布斯推出另一個(gè)新理念——隨時(shí)隨地與他人以電話(huà)或信息聯(lián)絡(luò)、聽(tīng)你所喜愛(ài)的音樂(lè)和閱讀物品、玩你喜愛(ài)的游戲。它組合了iPod的生態(tài)系統(tǒng)，引進(jìn)了無(wú)線(xiàn)營(yíng)運(yùn)商ATT及游戲軟件開(kāi)發(fā)商來(lái)建立并支持這個(gè)新理念的生態(tài)系統(tǒng)。

大多數(shù)市場(chǎng)分析專(zhuān)家都把iPhone看成智能手機(jī)，這是產(chǎn)品中心化的看法。其實(shí)iPhone不只是智能手機(jī)，它是一部能滿(mǎn)足消費(fèi)者多種生活需求的手提終端設(shè)備，因此iPhone很快便成為美國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)的領(lǐng)軍者。之后，蘋(píng)果開(kāi)始以流創(chuàng)新來(lái)改進(jìn)iPhone用以鞏固它的生態(tài)系統(tǒng)。3年后的2010年，蘋(píng)果又發(fā)動(dòng)了第三次源創(chuàng)新戰(zhàn)略，產(chǎn)品是iPad。基于iPad，蘋(píng)果推出的新理念是——在日常生活中可隨時(shí)隨地得到個(gè)人文化娛樂(lè)的享受。蘋(píng)果組合iPhone及iMac的生態(tài)系統(tǒng)，又引進(jìn)好萊塢電影及電視制作公司、媒體公司來(lái)建立基于上述新理念的生態(tài)系統(tǒng)。由此，在10多年中，蘋(píng)果通過(guò)數(shù)次的源創(chuàng)新推動(dòng)與流創(chuàng)新支持，其商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)不斷得到加強(qiáng)，徹底改變了公司的窘境，突破了個(gè)人電腦市場(chǎng)的限制，開(kāi)拓了全新的電子消費(fèi)市場(chǎng)（見(jiàn)圖表“蘋(píng)果的兩面市場(chǎng)商業(yè)模型”）。

反觀柯達(dá)、摩托羅拉、諾基亞、索尼、夏普和松下的衰落原因，它們?cè)诮?0年都過(guò)分注重將科技創(chuàng)新應(yīng)用于流創(chuàng)新，將資源用于爭(zhēng)取紅海市場(chǎng)里的市場(chǎng)份額，忽略了開(kāi)發(fā)源創(chuàng)新戰(zhàn)略，沒(méi)有打造出新的生態(tài)系統(tǒng)，沒(méi)有開(kāi)拓出新市場(chǎng)。索尼案例最有戲劇性。索尼1979年以源創(chuàng)新思維推出隨身聽(tīng)（Walkman），有了隨身聽(tīng)，年輕人就可以錄取收音機(jī)里的流行歌曲并隨時(shí)隨地享受音樂(lè)。當(dāng)時(shí)的索尼就如蘋(píng)果推出iPod時(shí)一樣引起轟動(dòng)。奇怪的是，為什么索尼沒(méi)有把握住推出“iPod”的機(jī)會(huì)？其一，“隨時(shí)隨地享受你喜愛(ài)的音樂(lè)”的理念本是源自索尼隨身聽(tīng)；其二，索尼擁有多間唱片公司，理應(yīng)知道唱片公司的煩惱；其三，索尼擁有消費(fèi)電子產(chǎn)品的設(shè)計(jì)能力、音頻壓縮技術(shù)、個(gè)人電腦生產(chǎn)能力，加之消費(fèi)者從網(wǎng)上下載音樂(lè)的需求早已眾人皆知，為什么索尼未能搶先推出互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“隨身聽(tīng)”？惟一的解釋是，索尼的領(lǐng)導(dǎo)層過(guò)分關(guān)注紅海里的流創(chuàng)新，忽略了用源創(chuàng)新戰(zhàn)略思維開(kāi)拓藍(lán)海的機(jī)會(huì)。

三星抓住了機(jī)會(huì)。通過(guò)組合上下游資源，三星建立一個(gè)兩面市場(chǎng)平臺(tái)：一面是電視、電腦、通信和消費(fèi)電子產(chǎn)品；另一面是半導(dǎo)體和LCD核心元件。之所以稱(chēng)為兩面市場(chǎng)，而不是全產(chǎn)業(yè)鏈，因?yàn)槿前雽?dǎo)體產(chǎn)品和LCD，不只供應(yīng)三星旗下的電子產(chǎn)品公司，也賣(mài)給其他電子產(chǎn)品公司。通過(guò)打造開(kāi)放的平臺(tái)，三星的半導(dǎo)體及LCD的生產(chǎn)取得了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。反之，三星的電子產(chǎn)品也不只用自己生產(chǎn)的組件，也向生產(chǎn)組件的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手購(gòu)買(mǎi)，從而高效地組合了上游資源，高效地開(kāi)發(fā)多類(lèi)電子產(chǎn)品，做成了多樣經(jīng)濟(jì)。

在兩面市場(chǎng)支持下，三星提出了“領(lǐng)導(dǎo)數(shù)碼革命”這一“源創(chuàng)新”理念，加之不斷以流創(chuàng)新來(lái)支持它推動(dòng)的源創(chuàng)新平臺(tái)，促進(jìn)正向網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，形成了強(qiáng)大的三星生態(tài)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了后發(fā)制人。

源創(chuàng)新的中國(guó)應(yīng)用

目前來(lái)看，蘋(píng)果、三星、谷歌、亞馬遜等都是以源創(chuàng)新戰(zhàn)略模型取得成功的例子，它們代表著兩類(lèi)源創(chuàng)新企業(yè)。第一類(lèi)是蘋(píng)果、谷歌這樣的企業(yè)，其特點(diǎn)是，以革命性產(chǎn)品推動(dòng)源創(chuàng)新而取得巨大成功，基于維持產(chǎn)品市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的目的，這類(lèi)企業(yè)很容易建立過(guò)強(qiáng)的流創(chuàng)新文化，很可能使公司的領(lǐng)導(dǎo)層的源創(chuàng)新思維漸漸走向鈍化，從而令公司走向現(xiàn)在索尼那樣的境地。亞馬遜、三星等企業(yè)屬于第二類(lèi)，其特點(diǎn)是，通過(guò)行業(yè)組合來(lái)推動(dòng)源創(chuàng)新并取得成功，這類(lèi)企業(yè)能夠領(lǐng)會(huì)到源創(chuàng)新推動(dòng)與流創(chuàng)新支持的相互作用，內(nèi)部比較容易建立源創(chuàng)新的文化及能力，這類(lèi)企業(yè)不一定有特別革命性風(fēng)靡一時(shí)的產(chǎn)品，但它能平穩(wěn)發(fā)展，時(shí)勢(shì)不好時(shí)，有能力用源創(chuàng)新戰(zhàn)略思維進(jìn)行突破轉(zhuǎn)型。由此可見(jiàn)，尤其對(duì)于第一類(lèi)源創(chuàng)新企業(yè)而言，未來(lái)的成敗取決于能否建立新的源創(chuàng)新戰(zhàn)略及源創(chuàng)新能力，在面臨困境時(shí)，用源創(chuàng)新戰(zhàn)略思維引領(lǐng)公司實(shí)現(xiàn)突破轉(zhuǎn)型，建立新的生態(tài)系統(tǒng)，找到新的市場(chǎng)。

這兩類(lèi)創(chuàng)新企業(yè)也需要不同的人才、機(jī)制、企業(yè)文化的支持。第一類(lèi)企業(yè)需要有充滿(mǎn)新創(chuàng)意的領(lǐng)導(dǎo)人以及有能力把創(chuàng)意變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的員工，要建立以革命性產(chǎn)品推動(dòng)源創(chuàng)新的機(jī)制，更需要鼓勵(lì)創(chuàng)新、包容失敗的文化。第二類(lèi)企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)人洞察大潮流的能力，員工具有流創(chuàng)新能力，建立獎(jiǎng)勵(lì)以流創(chuàng)新支持行業(yè)組合進(jìn)而推動(dòng)源創(chuàng)新的機(jī)制，更需要的是通過(guò)創(chuàng)意模仿最終實(shí)現(xiàn)后發(fā)制人的文化。

基于中國(guó)企業(yè)的發(fā)展歷史、己建立的文化、以及社會(huì)對(duì)包容失敗的程度，我認(rèn)為中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)為第二類(lèi)型的創(chuàng)新企業(yè)會(huì)要比轉(zhuǎn)為第一類(lèi)型的創(chuàng)新企業(yè)容易得多。而且第二類(lèi)型的創(chuàng)新企業(yè)會(huì)比較平穩(wěn)發(fā)展，增加這類(lèi)的創(chuàng)新企業(yè)會(huì)帶動(dòng)整體經(jīng)濟(jì)的和諧發(fā)展。

我建議中國(guó)企業(yè)以建立第二類(lèi)型的創(chuàng)新企業(yè)為轉(zhuǎn)型目標(biāo)，重點(diǎn)是以企業(yè)本身的資源、能力及市場(chǎng)地位為支點(diǎn)，推動(dòng)一個(gè)與之相配合的源創(chuàng)新理念，然后通過(guò)兩面市場(chǎng)模型的運(yùn)作，建立一個(gè)強(qiáng)大的生態(tài)系統(tǒng)。