戰略調整后，培訓工作何去何從

企業在經營發展過程中，會對當前正在遵循的戰略進行調整，企業組織結構也會相應調整。而我們經常會發現，當企業的組織結構調整后，現有員工不再完全滿足新組織結構的要求了。這個時候，人力資源部或者培訓部門總是被告知“該給員工培訓了”。然而，剛剛經歷了“兵荒馬亂”的戰略調整，人力資源部或者培訓部門自身還處在“驚魂未定”的狀態中，更無從根據新戰略更新企業的培訓管理工作。如果“新瓶裝舊水”，培訓工作還是原來的那套東西，長此以往，企業戰略調整沒有合適的人才支撐將淪為“一紙空文”。

因此，戰略調整后，如何構建新的培訓體系成為很多公司人力資源部門頭疼的問題。

筆者有幸參與了國家電網天津市電力公司人才培養與開發體系建設的項目，下面將以此次項目為例，闡述企業培訓體系乃至人才培養體系構建的一些觀點。

培訓體系不只是要升級

國家電網公司在“十二五”期間提出了“建設電網堅強、資產優良、服務優質、業績優秀的現代公司”的新戰略目標，進而對集團及下屬公司的組織結構進行了調整。新組織結構下出現了一些新的崗位，現有員工無法勝任新崗位要求，而符合原職位要求的人員出現大量冗余。

項目組對天津市電力公司進行調研診斷后，認為天津市電力公司需要構建人才培養與開發體系，而不僅僅是升級培訓體系。兩個體系的差異見圖1。

項目組通過一線走訪、高層訪談、座談研討等形式，采納多方意見，提出了符合天津市電力公司管理現狀的問題解決思路。首先，將人才培養與企業未來發展戰略相結合，承接國家電網公司人才分級分類管理框架，并在此基礎上細化分級、分類標準，從戰略的高度定義未來人才框架。其次，設計不同類型的人才培養通道，使人才培養成為人才職業生涯發展的基石，解決人才培養相對于人才需求的“滯后”問題。一定程度上打通專業間的壁壘，解開因專業限制對人才成長的束縛，為人才成長提供更寬松、更人性化的空間。再次，按照新的人才框架設計階梯式人才培養體系，使人才培養與員工職業生涯相關聯，通過主動培養形成合理的人才結構。

四步解決問題

在項目實際操作過程中，解決方案主要由四步組成：

第一步，細分專業和能級對照

這是所有后續工作的基礎，也是整體工作的關鍵所在。工作難點在于既要承接國家電網公司人才分級分類要求，并將分級分類思想延伸、細化到基層職位，又要打通專業壁壘進一步融合現有專業，同時根據實際情況考慮一線工作的個性化需求，對專業下的具體工作方向進行梳理和細分。項目組根據國家電網公司人才分級分類框架要求、組織機構和標準崗位設置，以及天津電力各大專業的相關業務內容，按照“全覆蓋、不重疊”的原則，將各個專業分解為更適合人才培養工作要求的細分專業。通過細分專業的劃分，搭建專業分級分類的頂層架構，開辟專業成長通道，設計跨專業轉職通道，為人才分級分類管理和個人職業生涯多通道發展提供前提條件。

第二步，開發能力素質模型

這需要天津電力公司各層級管理干部、員工廣泛參與的工作，能否在項目組和員工間建立大家都能理解的語言體系、溝通平臺，得到切實可用的員工能力素質模型是這一階段工作重點。能力素質模型開發是人才分級分類研究工作的基礎。通過組織內外部專家研討，對各細分專業的各能力級別進行“由粗到細”的剖析和描述，通過總體定位、工作分析、入門資歷、專業技能、專業知識、專業成果6個維度對各細分專業的能力級別進行界定。總體定位和工作分析是對現實情況的“白描”，要求忠實地反應各專業各職位的實際。專業技能和專業知識是對“白描”的提煉，將瑣碎的工作抽象為員工所應具有的素質、掌握的知識和技能。設定清晰的入門資歷和專業成果使后續人才培養成果可衡量，不致使人才培養工作流于形式。

第三步，設計人才培養內容

這一步的工作重點在于如何把培訓與日常工作相結合，解決以往培訓與實際工作脫節，員工參與培訓積極性不高的問題。為解決這一問題，不能單純從如何調動員工學習積極性入手，要考慮到成人學習的特點，尊重“知識覺察-學習動機-技能掌握-在崗練習-用于實踐”的成人學習習慣。通過把“思+知+練+行”四個必備環節融合到培養方案中，對應不同的學習階段，使用不同的培養方式組合。具體的培養方式共有九種，除最常見的課程培訓外，用“短訓會+工作實踐”的方式將日常工作與培養聯系起來。利用學習小組和課題研究的方式對工作中典型難題進行攻堅。通過參觀學習和沙龍的形式靈活利用內外部資源。將九種培養方式設計出若干組合，讓不同專業、不同層級的員工應用不同的培養方式組合，更好地調動員工的積極性，體現出員工培養晉階的差異性。

第四步，建立人才培養體系

這一步的核心工作是細化各專業、各級別員工的培訓課程內容、培養方式的主題。以及課程內容更新規則，師資培養方式等配套方案。并將不同的培訓內容和培養方式以學習地圖的形式繪制出來，使天津電力管理層員工和基層員工通過學習路徑圖就可了解未來的成長方向在哪里，現階段培養目標是什么，此階段培養目標是什么，為完成本階段培養任務自己還應做什么，公司會為自己配備哪些資源，主管領導會對自己提供什么樣的支持。同時天津電力的人力資源部門也了解了如何協助一線員工總結經驗、解決問題，形成知識積累，最終沉淀成具體的培訓課程和人才培養內容。

新培訓效果

根據項目組對項目在實施及應用過程的跟蹤回訪，認為人才培養與開發體系的構建對天津市電力公司產生了以下三方面的主要效果：

1、構建了統一的知識體系和培訓資源體系。在各主要專業分級建立了更加系統化的知識體系，增強了課程的進階性和連續性，實現了散點式知識體系向系統性知識體系的轉變，促進隱性知識顯性化、顯性知識標準化、標準知識系統化，最終實現知識體系的原生性積累和良性循環。新的知識體系對師資體系和其他培訓資源體系建設也提出了相應的新要求，將促使培訓師不斷提高專業水平和培訓技巧，以適應新的知識體系對培訓方式的挑戰；而培訓資源也需進行重新整合，創造性地提高資源的使用效能，以滿足新的知識體系帶來的變化。

2、完善了人才培養體系。職業發展通道的梳理為天津電力人才分級分類培養工作的切實落地提供了可能，增強了工作開展的科學性、合理性和有序性。個人職業生涯發展通道的明晰化也將有效地提升員工個人的學習內驅力和主動性，將人才培養工作從推動變為拉動。多種學習方式的引入和組合使用，將使人才培養工作不再局限于培訓，為人才分級分類培養工作注入了新活力。

3、逐步將實現人才隊伍梯次化。人才培養體系按照專業發展特性和個人成長規律，針對不同的培養對象設置了不同的培養方式和內容，將提高人才成長和發展的規劃性和可預測性。根據人才戰略，制定可實現的人才培養規劃，營造人才脫穎而出的良好環境，有意識地引導人才隊伍發展的節奏和里程碑。各基層單位結合自身發展需要積極創新人才選拔培養方式，實施人才選拔的量化管理機制，對于評價人才的各種要素實行量化積分制，注重對人才日常表現的評價，量化人才成長過程中的重要里程碑節點，實現人才培養的動態管理，為人員的選拔、聘用提供科學依據，提高了人才培養的目標性和指向性，為公司人才隊伍建設做出了有益的嘗試，實現了人才培養和專業工作的雙提升，有力支撐了戰略調整的最終落地。