無邊界競爭時代的合作

在行業邊界不斷重構的情況下，企業戰略的選擇也需要更為靈活。越來越模糊的競爭邊界，既會影響行業發展態勢、打亂行業競爭格局，也在不斷改變著多方利益相關者之間“合縱連橫”的關系。在如今的“無邊界競爭”時代，企業之間為什么合作以及如何合作，顯然是一個值得思考的問題。

不斷重構的行業邊界

前中國移動董事長王建宙曾經談到他在2008年與前谷歌CEO埃里克·施密特（Eric Schmidt）之間的一次對話。施密特提議：“以后手機通話都免費，只對手機上的服務和廣告進行收費如何？”王建宙說：“這樣不行，這樣我們就沒有辦法合作了。”2008年，中國移動八大基地戰略初具雛形，“動感地帶”品牌和“全球通”品牌幾乎將兩個細分市場中的優質客戶資源一網打盡；SP1增值服務由數以萬計的中小企業提供，中國移動的市場地位如日中天。然而，到了2013年蛇年春節，人們傳遞新年祝福的方式發生了轉變，微信清脆的嘀嘀聲取代了短信的嘟嘟聲。相關報告顯示，2013年的短信、彩信、語音通話量都較往年同期有明顯的同比下降；同時，微信的風行已經毋庸贅述，3億用戶的基礎已經使得某些業內人士把“第四大運營商”的桂冠送給騰訊。

而在娛樂行業，在線娛樂訂閱服務供應商Netflix花重金邀請奧斯卡影帝凱文·史派西（Kevin Spacey）和導演大衛·芬奇（David Fincher）打造自制劇《紙牌屋》（House of Cards），一經推出就贏得滿堂彩。這件事顛覆了電視行業的一些慣例，引起了人們的猜想：在線影片租賃商直接整合導演、演員資源，那么，十年以后各大電視網還會存在嗎？Netflix在網絡上同時發布了第一季全部13集供觀眾點播，那么，每季電視劇分集播出的傳統形式是否會結束？Netflix宣稱，他們使用了大數據手段來分析觀眾喜好，因此他們知道有多少人喜歡看史派西和芬奇的電影，多少人愛好政治題材的類型劇，那么，以后主導電視劇制作的會不會是科技公司而非影視公司？

諸如此類的例子還有很多：萬達公司從地產進軍文化產業，阿里巴巴從電商涉足物流，泰康從保險插手養老地產，更別提那些商業模式尚不清晰，盡力培養著用戶群而隨時都蠢蠢欲動地準備殺入任何一個垂直領域的互聯網創業公司了。是的，企業內外部的經營環境日新月異，行業邊界在不停地消長變化。這種變化包括革新技術的普及化，顧客需求的改變，社會行為的變化，行業價值鏈的重構，等等。

在中國，行業邊界不斷重構的情況尤其明顯。中國社會的現代化進程相對于西方起步較晚，這就導致：一方面，很多行業起步較晚、成熟度較低，行業領軍企業并沒有建立很強的行業進入壁壘，所以很多潛在進入者躍躍欲試，而非不敢貿然越雷池半步；另一方面，政府在經濟中的角色過于重要，審批權和資源優勢讓國企不愿輕易放棄任何一個行業里的機會，在“國進民退”的浪潮中誕生了背景與規模各異的、橫跨眾多行業的無數多元經營體。

傳統的“專注”與“多元化”的戰略選擇和思維方法顯然已經不合時宜。在行業邊界不斷重構的情況下，企業戰略的選擇也需要更為靈活。越來越模糊的競爭邊界在影響著行業發展態勢、攪亂行業競爭格局的同時，也在不斷改變著多方利益相關者之間“合縱連橫”的關系。

企業間合作的三種訴求

在如今的“無邊界競爭”時代，企業之間為什么合作以及如何合作，顯然是一個值得思考的問題。我認為，企業之間的合作通常是基于三種訴求：一、共同探索一個新的領域以分擔風險；二、集合在一起以提高針對產業價值鏈上其他環節的議價能力；三、展開一定范圍內的互惠互利以達到在市場競爭中的雙贏。當然，無論哪一種合作，其目的都是為消費者提供最優產品和服務，從而使得自己在市場競爭中可以脫穎而出。

共同探索一個新的領域以分擔風險，恐怕是“無邊界競爭時代”最有可能形成合作基礎的情形。阿里巴巴集團聯合銀泰集團等多家合作伙伴進軍物流行業就是這種嘗試。阿里巴巴集團擁有海量的電商顧客和商家資源可以接入，銀泰集團也在傳統商業轉型方面有著相當豐富的經驗，而復興集團的加入也會為這次合作帶來新鮮理念。“智能物流網”對于阿里巴巴、銀泰集團來說都是一個全新概念，網傳的“千億”投資也讓多方投資者不得不更加謹慎。電商領域內相互競爭的兩位大佬（天貓商城和銀泰網）各自印了“董事長”和“CEO”的名片，坐在同一屋檐下煮酒議論物流大事。電商的平臺經驗和高端商業地產的運作經驗會摩擦出怎樣的火花，會給消費者帶來怎樣的新服務或者新體驗，也將成為決定這一風險分擔形式探索成敗的關鍵。

集合在一起以提高針對產業價值鏈上其他環節的議價能力，則是“無邊界競爭時代”行業內部競爭加劇的產物。中國鋼鐵企業聯合與世界鐵礦石廠商們之間的集體談判就可以看作是出于提高對產業鏈上游議價能力的一種表現。而近日，海螺集團與中材集團簽署戰略合作協議，約定進一步拓寬合作領域、共同開拓海外市場。集中度低且過度競爭導致了中國中西部地區的水泥一直在成本價附近徘徊，而隨著大規模基建的增速放緩，產能過剩的問題也不斷暴露出來。正因為如此，華東地區水泥行業前兩位的中材集團和海螺集團選擇了合作，依托各自優勢，相互為對方企業提供煤炭供應、熟料、水泥購銷服務及物流服務，并同時共拓海外市場。這種形式的合作能為消費者帶來的價值還有待探討，畢竟在某種程度上，這是一種價格合謀。但可以確定的是，在市場無序競爭橫行、成本和銷售倒掛的當下，廠家之間趨利避害的合作有利于市場秩序的恢復，也有利于制造成本協同效應，從長期來看，會為消費者帶來價值。而針對產業鏈上游的集體議價，則更多是加強成本協同效應，增加了向消費者進一步讓利的可能性。

展開一定范圍內的互惠互利以達到在市場競爭中的雙贏，是“無邊界競爭時代”最變化無常的一種合作方式。無論是你的投資人、員工，還是供應商或顧客，都在這種雙贏中對你的合作伙伴又愛又恨。蘋果和三星這對“歡喜冤家”恐怕是最為典型的例子。一方面，兩家企業在全球各國的法庭唇槍舌戰，各自指責對方涉嫌專利侵權，甚至還爆出了三星用硬幣支付蘋果侵權罰款這種讓人啼笑皆非的假新聞；另一方面，從iPhone1時代蘋果就和三星開展了深度合作，三星在顯示屏、處理器和內存的關鍵零部件上為iPhone的成功立下了汗馬功勞。2012年，蘋果為三星電子創造了大約9%的營收，是三星電子的第一大客戶。這種例子我們屢見不鮮，互聯網萌芽時期的雅虎就曾經使用谷歌作為搜索引擎。當時的互聯網功能簡單，行業邊界模糊，缺乏成功的商業模式，可是谷歌很快就確立了搜索引擎在互聯網世界的中心地位，雅虎也在不久后結束了這段合作。這種在一定范圍內開展的互惠互利往往會讓消費者享受到良好的產品和服務，這樣的產品和服務在提高消費者需求的同時往往也在提高消費者對產品和服務的要求，從而改變市場需求，進一步影響著市場競爭的“邊界”。

合作競爭下的核心競爭力

合作也罷，競爭也好，這對看上去截然不同的企業策略，實質上卻是一母雙胞，都是“無邊界競爭時代”企業之間動態競爭關系的表現。在這種表現背后，企業的核心競爭力問題，才是取得成功的關鍵。核心競爭力的來源是企業的執行能力，是企業組織內部通過過往成敗得失而獲得的學習能力和現有企業能力的總和。在新的競爭格局之下，企業能否取得成功取決于其有沒有足夠的核心競爭力。

幾乎所有企業都需要考慮以下戰略問題：是否切入一個新的領域？能否維系現有的行業邊界，進入一個和原本核心業務很接近的行業領域？是否闖入一個看上去和現有業務完全沒有聯系，但是實際上可以為客戶提供相似價值的行業（如維珍集團所做）？能否不斷地在自己企業的核心能力建設上投入資源，然后不斷擴大著自己的邊界，為后來者建立一個高高的壁壘（如亞馬遜所做）？這樣的問題永遠沒有一個標準答案。新機會的出現（如行業管制的消除）、技術的突破、客戶需求的變化、產業價值鏈的改變都會直接影響整個競爭格局的發展。對于中國這種商業環境建設較晚、企業成熟度低的市場來說，理解這種情況尤其關鍵。特別是對大量長期享有結構定位優勢的中國國有企業來說，“無邊界競爭”時代的來臨無疑更加需要居安思危的精神，打造自己的核心競爭力。

在新的機會里，成功的競爭者應具備什么核心能力？而這些能力應該由企業自身打造，還是可以通過與其他企業合作來互補？第二條路徑的創新和想象空間是巨大的，其中包含兩方面內容：一方面是定位性的，產品究竟是什么、價格是多少，屬于能看得到的、靜態的競爭力；另一方面是雖然看不到但比較關鍵的，即，企業的敏感性、靈活性、適應性，以及學習能力，屬于軟實力范疇。

企業必須學會超前的思考、超前的觀察，以及戰略性的思考。你永遠不知道下一個對手來自什么行業，你也絕難預料到今天你的供應商會不會在一次技術突破或者渠道創新之后變成你的競爭對手，你更沒法想到消費者習慣的變化會讓你網站上的一個第三方應用獲得最多的消費者時間從而繞開你的產品。

這就是“無邊界競爭的時代”。企業領導者必須是充滿警覺的，從而以動態、多維、非線性的思考帶領企業持續成功。