領導力的核心是動員群眾解決難題

領導力的品質有多種，領導力的核心在哪？

劉瀾：領導者不一定說非得要具備哪幾點品質，我們要扣住領導力的核心。領導力的核心是動員群眾，解決難題。面對難題，領導者不一定有準確答案，但他一定能發動群眾，一起去發現真正的答案，不斷鼓勁，堅持，直至解決問題。

所有的領導力品質，都可看看它是否能幫助我們動員群眾、解決難題，如果它能幫助我們，就是對領導力有幫助的品質。但要注意，很多領導力品質屬于雙刃劍，比如果斷，它有可能幫助你動員群眾解決難題，因為有時領導者看得就是比群眾更遠一些。但并不見得領導者看的都是對的，所以有時領導者并不需要那么果斷，而要多傾聽。

網絡技術，比如網上溝通、新媒體，對領導力有什么影響？

劉瀾：現在技術比以前更加發達了，但領導力的核心是要密切聯系群眾，有了這些技術手段并不保證你能夠得到來自群眾的消息。

比如“阿里巴巴誠信危機”，馬云是偶然心血來潮發現的。有一天他偶然上網查了一郵件群，發現很晚了幾個員工在討論晚上吃什么，其中一個女員工說他媽的我還在辦一個案子。什么事能讓一個女員工說臟話？馬云就去找這個女員工來問，才發現阿里巴巴有員工涉及跟騙子合謀進行欺詐的事情，很嚴重，而魏哲知道這個事但不知道這個事這么嚴重。這個說明什么問題？技術手段是在這兒的，但并不保證信息能夠傳遞。

技術上有一個名詞叫“寬帶溝通”，實際上真正最寬帶的溝通就是面對面的溝通。

軍事化管理的企業，要求底下有非常高的執行力，這樣是一種很好的領導力嗎？

劉瀾：組織上一個最早的傳統思想觀點叫做“組織是機器”，軍隊就是按照這個觀點去培訓和管理的。這種做法在企業影響力是很大的，但是它的危害也是很大的。因為組織有些地方是機器，這些地方我們希望它機械化的運作、標準化的運作，但是組織還有很多地方不是這樣。我們就要知道組織哪些地方可以機械化運作，哪些地方不可以機械化運作。

我說什么你就做到什么，這就叫執行力，所謂的“加西亞的信”就是這樣。軍事化管理下，強調執行力肯定有合理的成分在，但也會變成一些不合格的領導者進行并不卓有成效的管理的一種手段。

領導者要怎樣選擇接班人？

劉瀾：選擇接班人其實是很復雜的一個問題。對領導者來說，企業因他而偉大，那他可能很難去選擇一個更杰出的接班人。那他走了之后，這個企業就不偉大了。真正偉大的領導者要有心胸去接受這一點——他走了之后企業在他選擇的接班人領導之下依然偉大；而且他要有眼光去選這樣的接班人，還要有能力培養這個接班人，要扶上馬再送一程。

2008年我跟《從優秀到卓越》的作者柯林斯有一段對話。2008年喬布斯已經很紅了，那時候IPod已經整個改變了MP3產業和音樂產業，iPhone也剛剛推出。當時我們談到喬布斯，他說他不認為喬布斯是一個領導者。我說為什么？他認為喬布斯是貝多芬，說貝多芬從來沒有領導什么，只是創造了九部美麗的交響曲；喬布斯把蘋果公司作為他的交響樂隊，來創造一些美麗的交響曲。他說偉大的領導者留下的遺產是偉大的公司，但他沒有看到證據證明喬布斯在締造偉大的公司。他說喬布斯將來留下來的遺產很可能只是那些令人驚嘆的個體創造——iPad、iPhone這些個體產品。他說那番話的時候，我和他都不知道喬布斯已經時間不多了。我們很快就有機會來觀察喬布斯是不是留下一家偉大的公司。

現在企業對于領導力的培養有種代表性觀點，一種是對升到一定職務的人進行領導力培訓，另一種是對企業的任何人來說都要從領導者的角度來考慮問題。哪種方式對企業最有利？

劉瀾：現在有一些培訓，提倡每個員工都是企業的主人翁。這是洗腦式的提法，動機不純，是為了讓員工高高興興的去工作，覺得多干點活甚至加班都是應該的。這有好的一面，也有不好的一面。

另外，確實每個崗位都需要領導力，但是在一個組織當中，隨著職位的升高領導的成分在加大，對于領導力的培養一定要分層次。并不是每個員工都要講領導力，領導力現在高層都沒有搞清楚，領導力培訓應該先從高層開始。

在一個企業推行領導力，需要具備什么樣的企業文化？

劉瀾：企業文化跟領導力密切相關，一個企業的企業文化不行，領導力肯定也不行；領導力不行，企業文化肯定也不行。比如富士康之前有工人跳樓，出了問題后富士康的解決方式是把所有的樓用鐵絲網圍起來讓人沒法跳，這是一種解決技術性問題的方式，不能夠根本的解決問題。富士康的領導力和企業文化是一回事，很難說在企業文化的土壤上能夠解決領導力的問題。

富士康的企業文化是一種機器文化、一種帝國文化，在這樣的文化里很難有領導力的發揮。操作一個機器需要什么領導力？不需要。而在一個帝國里，大家會認為只有一個人會需要領導力，那就是郭臺銘。富士康是一個生產運營做得很好的企業，但員工會跳樓，就說明一個企業不是抓好生產運營就可以的。反過來，我覺得海底撈做得比富士康好，因為海底撈的企業文化更配套，并且確實在細節上貫徹落實企業文化。