“非顧客”戰略，撬動700億沉睡市場

最近，王力集團推出全新的保險柜產品，撬動了保險柜行業700億的沉睡市場，被譽為家居革命的先行者。為何一個保險柜會給中國的家居行業和保險柜行業帶來如此大的影響？

傳統的保險柜解決的是顧客的“安全需求”，可是在現代人的認知中，似乎只有學校、政府的檔案存儲才會用到笨重的保險柜。隨著銀行服務的提高，一直以存錢、儲物為核心的傳統保險柜市場，不僅未能實現突破，而且許多企業的業績都在不停萎縮。王力保險柜另辟蹊徑突破了傳統思維，瞄準了行業之外的“非顧客”，從而打開一片新天地。

何為非顧客？就是指那些拒絕消費企業產品和服務的買方群體，或從未被納入現有市場或產業考慮范疇內的買方大眾。

在行業內大多數企業都在爭奪安全需求的客戶時，王力集團卻把在傳統顧客思維中從未被納入考慮范圍的家庭主婦及孩子等非顧客作為研究對象，保險柜不再聚焦安全。家庭主婦及孩子需要珍藏的東西是什么？也許是第一份禮物，第一份獎品，第一份證書等，這種非顧客思維，把保險柜市場固有的安全需求，轉化為“存放價值”。

在這樣的策略指導下，這家企業采取了時尚簡約的家居設計風格，讓保險柜看起來像個壁櫥；而內嵌抽屜式的多格結構，讓每個家庭成員都能充分利用自己的私有空間。通過非顧客角度的創新，王力集團簡潔大方的家居式保險柜黑馬般崛起，產品投放市場不到1年的時間，不僅獲得100多項專利技術，還成為全國最大的保險柜生產基地，在行業內贏得了話語權。

通過王力集團在保險柜行業的創新之舉我們看到，非顧客常常給企業帶來了巨大的商業利益，并使之成為行業內的佼佼者。對其他正在尋求突破的傳統行業而言，該如何從非顧客入手打造競爭優勢呢？

“非顧客”VS“顧客”

十余年來，析易國際接觸到無數來自各個行業的企業客戶。我們總結發現：顧客至上的商業理念一直存在于企業戰略中，大多數企業都把眼光和精力放到不滿足的顧客身上，總把消費者需求當作行業發展和自身努力的方向。

舉個例子，在產品同質化、利潤越來越薄的家電行業，不少企業向鄉鎮低端市場進軍，憑借三四線市場避開強大的競爭對手。這些企業雇傭大量業務員出入鄉鎮網點，不厭其煩地推銷產品、填寫顧客反饋表，但業績還是上不去。這時候，許多企業會千方百計地去滿足顧客的各種需求，包括贈送禮品、定期維護等，最終將自身的價值主張弄得模糊不清。當這些企業老總找到我們時，提出的第一個困惑仍然是：為什么我們的顧客始終不滿意？

顯然，顧客的需求會隨著外界社會經濟條件的變化而變化，很多時候是非理性的，是不符合市場規律的。福特汽車公司就曾對顧客進行調查，問他們貨車是否需要安裝另一扇滑動門。顧客們表示不愿意，言聽計從的福特公司便放棄了這個方案。克萊斯勒公司則看得更遠一些，他們合理假設，理性分析，認為未來更多的顧客一定會愿意加滑動門的。結果是：福特為這個失誤付了5億美元的專利費。

既然我們認為顧客導向是存在局限性的，那么，相比于顧客而言，研究“非顧客”又有什么特別意義呢？

管理大師彼得·德魯克說過：“重大變化的最初征兆極少表現在組織自身顧客群身上，它們總表現在非顧客群體身上。畢竟，非顧客總比顧客多。”因此，對于任何一家企業來說，現有的顧客都只占整個市場的極小部分，決定你和競爭對手成敗的關鍵在于彼得·德魯克所提到的“非顧客”。

具體而言，非顧客會給企業帶來三個更深遠的影響。

第一、找到競爭度不高的市場空間。

房地產行業是競爭白熱化的典型，大家拼資金、拼資源，野蠻瓜分市場。但潘石屹并不這樣認為，當大多數房地產商在公寓、寫字樓、商鋪等熱門領域你爭我奪時，潘石屹說：“我不給有錢人蓋房子，只給那些處于發展階段的‘特殊階層’蓋房子，給他們蓋更前衛、另類的房子。”憑著這樣的非顧客戰略，潘石屹避開了競爭度非常高的公寓、寫字樓、商鋪等地產領域，從小眾地產中發現了一片藍海，從而開創了商業地產的新時代。

第二、減少繁雜的競爭因素。

常規航空公司通過提供各種等級的艙位和配套服務，對已有市場不斷細分。你提供真皮座椅，我就提供高級牛皮座椅，競爭因素不斷被強化，很快就陷入了沒有盡頭的惡性競爭。而美國西南航空公司，挖掘到一批客運市場的非顧客，通過削減原有航空客運服務中繁多的服務種類，并加入自駕旅行的關鍵元素，如提供更便宜的機票等，進而整合了短途客運市場。從某種意義上說，西南航空公司的主要競爭對手是短途客運公司。

第三、創造和滿足新的需求。

依照常識，電腦游戲的核心顧客是青少年，雖然十幾歲的青少年只占總人口的10%，但電腦游戲的生產廠家卻往往把他們作為主要顧客，似乎成人不會玩電腦游戲。因此，索尼等游戲產業巨頭投入大量資金研發、升級產品，沉湎于市場份額之爭。只有任天堂將目光投向大量非顧客，分析他們從未涉足電玩市場的原因，由此推出了易操作、娛樂性強、技術要求低的成人游戲產品“Wii”，獲得了驚人的市場反響。

從上述案例中不難發現，挖掘非顧客并不是一種停留在營銷層面的簡單策略，因為產品、渠道、客戶關系等商業模式核心模塊都會跟隨非顧客而改變，從而創造出全新的商業模式。因此，“非顧客”不僅是企業重建市場的靈感來源，還是企業創造新增長的市場基礎，更是企業創新商業模式的絕佳入手點。析易國際認為，對于任何一個企業而言，只知道“顧客是上帝”是遠不夠的，有戰略眼光的企業，一定要從“顧客”走向“非顧客”。

“非顧客”的三個層次

藍海戰略曾把非顧客分為三個層次，由于其概念化表達不夠形象、精準，析易國際在實際應用中對三個層次的概念化表達做了更有力的提煉。析易國際將非顧客劃分為三個層次：

第一層次：備胎型非顧客。備胎，顧名思義就是可反復替換。此類顧客的特征是：購買意愿較低，容易購買同類競爭產品。

第二層次：拒絕型非顧客。此類顧客的特點是由于對現有產品抱有不滿情緒或者現階段沒有需求等原因，拒絕購買企業產品。

第三層次：絕緣型非顧客。此類顧客的特點是沒接觸過、沒使用過，甚至從未想到使用某類產品，是距離最遙遠的顧客。

我們研究非顧客的最終目的是將一個層次或幾個層次的非顧客轉化為顧客。然而，事先對非顧客進行劃分與界定，有助于重新思考消費群體，便于從非顧客角度入手創造商業模式。接下來我們來通過一個案例，具體了解一下非顧客的三個層次。

“罌粟籽油”是析易國際策劃過的一個產品，它可以預防與治療高血壓、心腦血管疾病；預防脂肪肝、肝功能障礙癥；提高免疫力、改善睡眠；具有抗衰老、美容功效之功效；對支氣管炎、哮喘病也有康復作用，同時又是癌癥患者的營養食品之一，經常食用還能提高性功能。順著這個結論，我們在策劃時提出了一個問題：這個產品有哪些顧客和非顧客？

中老年人群、亞健康人群及腦力勞動者、呼吸道疾病患者、癌癥患者……從功能上講，“罌粟籽油”都能滿足上述人的需求，似乎他們都可以是我們的直接顧客。但深入研究我們發現：能滿足他們需求的產品層出不窮，各個行業中存在大量替代品類，例如，魚油、蜂蜜、靈芝粉、冬蟲夏草，這些產品通過鋪天蓋地的宣傳，早已深入人心，與其爭奪市場是不明智的選擇。

因此，我們嘗試先從備胎型非顧客入手，尋找機會點。因為“罌粟籽油”作為一種高端食用油，市場認知很小，需求相對小眾，很多消費者都是嘗試購買或偶爾購買，真正能夠將這種食用油作為生活必備品的消費群體非常少，因此，備胎型非顧客也相對較少。我們并不考慮浪費大量精力轉化這部分非顧客。

接下來，我們來界定拒絕型非顧客。在市場上有很多消費者因為擔心“罌粟籽油”會像毒品一樣上癮，進而拒絕購買“罌粟籽油”，他們是“罌粟籽油”最典型的拒絕型非顧客。

最后，我們來看企業的絕緣型非顧客。我們認為，大多數消費者都對“罌粟籽油”這種產品缺乏必要的認識，因此，絕緣型非顧客數量非常龐大，教育這部分非顧客是一個漫長而艱難的過程，基于此我們果斷地將其排除掉。

根據對非顧客的劃分，我們發現，一些拒絕型非顧客對“罌粟籽油”有認知，若能針對他們拒絕購買的原因策劃一套解決方案，就有轉化這部分非顧客的可能。那么，要想解決消費者對罌粟籽油“安全方面”的疑惑，從高端消費群體入手是很不錯的。這類人有知識、有文化、容易打破對“罌粟籽油”的錯誤認識。而“罌粟籽油”與生俱來的“神秘、稀有”氣質，也完全符合高端人士對高端商品的要求。因此，我們把“罌粟籽油”和高端人士聯系起來，嘗試來轉化這部分拒絕型非顧客。

我們注意到一個事實：中國是禮儀之邦，處在任何社會角色的人都避免不了送禮。而在諸多送禮行列中，“商務送禮”幾乎占據了禮品市場的大半份額。而討論至此，“罌粟籽油”的策略呼之欲出：假如把產品作為頂級商務禮品，主攻龐大的商務送禮人群，迅速建立品牌的價值標桿，就可能超越產品功能，找到突破之路。

因其稀缺珍貴的屬性，我們幫助企業迅速改進產品包裝與設計，并實行全國配額銷售，產品自上市以來社會名流紛紛爭購代理，短短一個月，銷售額突破1萬組。在隨后的專家評議會上，專家首次對“罌粟籽油”提出了中肯的建議：“有這樣好的珍稀油品，應盡快制定國家標準，造福人類健康。”

邁克爾·波特在《戰略帶來意外的收獲》中指出：“最有利的競爭就是大家都朝不同的方向上競爭，你選擇你自己的目標，和自己競爭。”回顧這一段對于“罌粟籽油”非顧客的思考，我們認為，“罌粟籽油”作為一款食品油，卻闖進禮品市場，不僅避開了繁雜的競爭對手，又打開了銷量通路。罌粟這枚硬幣的另一面被我們翻開！

如何轉化“非顧客”？

《基業長青》的作者曾指出：企業家應學會“造鐘”而非“報時”，而我們很多企業家如同報時的布谷鳥，不時提出種種大膽的設想，然后，找不到好的方法去執行。因此，劃分非顧客的層次只是一個基礎工作，并不是我們的最終目的，我們的目標一定是轉化非顧客，把他們變為我們的核心顧客，為企業創造更大的價值。

那么，如何完成轉化，讓“非顧客”成為我們的顧客？析易國際總結了三個步驟。

以析易國際策劃過的案例“云南白藥急救包”為例，我們來簡單演繹這三個步驟。云南白藥集團在醫藥行業實力強大，擁有豐富的經銷商資源和銷售隊伍。但當時的急救包銷售情況用慘淡來形容一點都不過分。

在析易國際接手這個項目后發現，“云南白藥急救包”一直以家用急救包為核心，配合車載、戶外用的特種急救包，主攻大眾消費市場。但國內絕大多數家庭并沒有購買急救包的意識，這個市場還沒有被喚醒，若僅憑云南白藥一家之力，無疑需要巨大的資金及時間成本，對于已經箭在弦上的銷售任務，顯然原來的思路無法完成。所以我們很快否定了產品的最初定位，轉而從“非顧客”角度入手重新策劃。

第一步是界定消費族群，尋找非顧客。

經過對消費群體的界定，我們發現，上面提到車載、戶外防護市場的特征是：有消費急救包的需求，但徘徊于“云南白藥急救包”與其他類似產品之間，是企業的備胎型非顧客。調查中了解到，戶外防護主要針對于長途旅行、野外露營等小眾市場，市場容量很小；而車載市場看似很大，但除了新車配置的急救包外，大多數私家車主沒有主動購買急救包的意識。因此我們暫不考慮這個層次的非顧客。

國內家庭用急救包市場并沒有形成，人們沒有購置急救包的意識，而消費者教育時間、資金成本需多大無法估量。因此，雖然絕大部分消費者和醫用急救包產品完全“絕緣”，但我們暫時無法轉化這部分非顧客。

事實上，在安全生產防護市場和軍用、警用市場中，救援包的巨大需求已成為一種常態，但是由于“云南白藥急救包”與救援包功能不同，不能完全滿足這部分市場的需求，因而被拒絕消費；還有部分消費者對家用急救包有認知，但他們認為自己對急救包沒有需求而拒絕購買，也是典型的拒絕型非顧客。如果我們可以重新找到讓他們購買的理由，就有可能轉化這部分消費者。

第二步，尋找共同點，創造新需求。

在轉化非顧客的時候，我們不要一味通過個性化和細分化來滿足顧客差異，而應該努力尋找各類非顧客共同點，將非顧客置于顧客之上，將共同點置于差異點之上。

我們看到，安全生產防護市場中最典型的非顧客就是礦工，而軍、警用市場中則是軍人和警察，他們與家用急救包的受眾在需求上存在很多交集，其共同點是為了保證生命安全，因此，把“云南白藥急救包”加以改造，作為一種應急救援包的替代品，是存在巨大的市場前景的。

而對于那些認為自己沒有需求而拒絕消費的非顧客，我們可以從人性的角度入手，創造新的需求。我們發現，送禮人群有兩個特征，與我們的產品相吻合。第一、追求禮品的新、奇、特。第二、希望收禮人得到實際利益。既然送健康是一種利益，那送安全為什么不是呢？因此，把“云南白藥急救包”改為健康實用禮品，就有了非顧客購買的理由。

第三步，推出替代性的產品和服務，全面創新商業模式。

從非顧客角度，重新確定了“云南白藥急救包”的兩大方向，隨后，析易國際圍繞健康禮品的價值概念和安全生產防護、軍、警用的特殊需求，進行了一系列的產品改造。

如在警用急救方面，產品傾向于止血、包扎、暈車、疲勞，包括最核心的求援指示；在工礦急救方面，產品傾向于止血、包扎、中暑、失溫，包括最核心的冷光照明；而在禮品市場，我們精于包裝和設計，讓產品的價值感凸顯出來。

很快“云南白藥急救包”的銷量就得到了巨大的提升，創造了醫療行業的奇跡。產品還在試產試銷時，訂單就已經排到兩個月后。因為產能不夠，企業在招商會發布后連續49天發不出貨，其現狀只能用“供不應求”來形容。

大慶油田、兗州煤礦等國家大型企業基于對安全生產的重視，到云南白藥采購急救包；而與云南白藥感情深厚的武警部隊更是主動聯系云南白藥集團，承諾會把急救包做為首選；禮品經銷商的反應最大，因為能與云南白藥這種“國家名片”企業合作，既可以提升自己的企業形象，又有利于產品的銷售。因此，“云南白藥急救包”一舉成為了禮品經銷商的新寵。

我們不禁發現，像“云南白藥急救包”、“罌粟籽油”這樣的產品，面臨各種各樣的挑戰，如市場發育還不成熟，現實的市場容量有限，消費者還需進一步教育和培養等。但析易國際有一句名言：“障礙就是橋梁。”事實上，相對于現有顧客而言，企業的“非顧客”往往代表更廣大的需求，大企業卻因執著于已知市場而見木不見林。

無論采用哪種策略，偉大企業的做法都在揭示另外一個經典的理論——“創新無止境”。如果把“非顧客”比喻成海洋的話，那這片海洋總有更大、更深、更璀璨的地方，我們要做的就是發現它、開發它，并從中創造出更大的價值。未來，有更多70億、700億、甚至7000億的市場等待我們去挖掘。