渠道為王：外國公司如何在新興市場實現成功分銷

制造商主要是通過其選擇向客戶出售產品和服務的分銷渠道，來確定其在指定市場的銷量和成功情況。然而，許多在新興市場運營的外國公司，似乎對于針對其具體市場設計出高效的分銷渠道缺乏基礎的知識，這就限制了他們的商業潛力。

益普索已創建一個基準模型，幫助克服這個問題。該模型利用新興市場的常見特征，創建一種對于各類公司（不論是市場新手，還是熟練老成的制造商）來說“最合適的”分銷策略解決方案。

我們的這一模型能夠有效分析市場、分銷方案和公司本身的關鍵點。市場分析從規模和發展情況方面作出一個整體市場評述，評估其渠道結構，關鍵競爭對手，以及他們的定位、定價策略和銷售細目。渠道部門對分銷商進行深入分析，評估常用管理指標，審視關鍵競爭對手的分銷策略?？蛻舴治鲈u估公司本身——其內部流程和外部市場與分銷工作——權衡其優劣勢，根據客戶的具體需求、目標和資源，確定最理想的渠道策略。

這三個要素結合起來，提供廣泛而深刻的洞察，使客戶更好地了解市場，不僅為客戶提供最理想的分銷/渠道策略，而且還提供一個短期模型，對公司享有資源作最高效的利用，以創建出專注于促進直接銷售額增長的有效分銷渠道。

新興市場帶來的挑戰

制造商，同時對如何設計和實施有效的分銷策略又缺乏了解。分銷往往僅被視為一項帶有功利性的任務，而不是根據基本因素（如：公司的商業策略或市場條件）來選擇渠道。這樣產生的分銷機制，與公司的商業策略和運營及財務目標極不協調。對于分銷商管理同樣如此——分銷策略脆弱不堪的公司經常讓中介機構主導其產品銷售，而并未首先了解本地銷售和分銷的基本情況，或如何管理及激勵其代理商。

市場分割是許多外國公司在新興市場面臨的又一項具體挑戰。在發展快速的國家，其市場格局的特點通常是商業購買力分布極不均勻。工業市場往往位于特殊地區，即所謂的產業集群或制造區——在指定的地區，特定的行業相當集中，但其他目標用戶或消費者市場依然呈廣泛分散狀態。

新興市場的特征與既有市場內更均質的格局截然不同，尤其在消費者層面更是如此。新興市場一般包括消費者密度較高、商業購買力水平與發達市場不相上下的地區。然而，新興市場也包括更大規模的欠發達地區，后者購買力僅為發達市場的一小部分，而且具有一個完全不同的欠發達分銷格局。這種分割，令希望高效接觸這些市場和銷售領地的制造商面臨一項重大挑戰。

因此，一家公司要想實現成功運營及銷售收入最大化，其分銷策略必須關注特定的市場和分銷狀況。

更詳細地了解分銷難題

許多進入新市場的公司很快就明白，確定最理想的銷售渠道是一項遠比最初想法更艱難的任務。找到合適的分銷伙伴并加以成功管理，是提高銷售額、促進公司在本地取得成功，從而實現成功分銷的關鍵所在。

挑選最佳分銷渠道，是進入新興市場的企業所面臨的最常見、最具挑戰性的問題之一。鑒于技術變革加快、市場需求加大、全球競爭日趨激烈以及職工隊伍和人口結構發生變化，各家企業必須經常反思他們處理市場及所使用渠道的方式。

配置糟糕的渠道會導致銷售額丟失和利潤率下降。條理清晰的分銷方法的重要性決不能被低估。然而，司空見慣的是，一家公司的分銷結構是反應性即興決策的結果，而并不是以專注的戰略思維為基礎。許多公司在進入市場時都一擁而上，卻根本沒有針對市場的具體需求，思考對分銷有何需求。他們錯誤地認為成功只需要找到愿意承接其產品的分銷商，卻沒有思考他們的商業模式或需求是否與分銷商管理這一最重要的事項保持協調一致。

分銷商的特點在確定其能否為一家公司的成功作出重大貢獻方面起到重要作用，這個簡單的現實卻往往被忽視。沒有考慮這件事，會讓公司更不可能根據各個分銷商的性質制定出明智的激勵措施。

由于所有公司運營時資源都頗為有限，分銷策略通常既要使內部目標與外部市場條件相匹配，又要考慮利用現有預算能接觸到何種分銷渠道。理想的渠道策略要發揮現有資源（財務資源和職工資源）的最大效率，并建立具有合格中介機構的渠道。管理層制定各種指標和激勵措施動員分銷商，并盡快確立合作關系。這樣，分銷商的目標就與客戶公司保持一致，而且分銷商激勵措施得以優化，以進一步提升客戶的績效。

制定一項合適的分銷策略，在外國市場更有難度，尤其在新興市場，離市場的距離很長，而且本地慣例很大程度上都是未知的。語言障礙和文化差異令尋找合適的分銷伙伴變得更加復雜，因而會限制在管理分銷商方面付出的努力。

然而，最大的挑戰是由四分五裂的消費者市場形成的。加深對特定市場、地區和為這些市場與地區服務的各級分銷商的復雜性的了解，將有助于公司更加成功地覆蓋目標顧客，從而增強其競爭優勢。

新興市場，尤其是中國，有更多關于市場分割的數據和分析。這對咨詢機構而言是一個熱門課題，而且中國的大量調研已揭示出眾多行業的共同挑戰和解決方案。既包括按城市的發展狀況、吸引力水平和當前及未來經濟潛力給城市評級，也包括證明繁榮的東部沿海地區與中國內地欠發達地區乃至西部地區之間存在重大差距。

亂中有序

新興市場的分銷往往比發達國家的分銷更加混亂。大多數小型分銷商僅憑借基本的基礎架構運營，導致他們與規模更大的對手在實力上產生巨大的鴻溝。這意味著，客戶不得不作出更多的管理努力，才能確保這些小型分銷商發揮最大效率。大型分銷公司也面臨自己的問題。他們往往不能服務于運營所處國家的所有地區。此外，發展中國家的分銷商總數通常非常高，因為小型分銷機構尚有待合并。因此，會發現分銷商的規模千差萬別，而且商業模式種類繁多，許多都承接不同行業的產品。

在新興市場，大多數大型分銷商都承接數量龐大的不同品牌，他們不是專門從事特定行業，而是努力服務于盡可能多的公司，這就導致存貨過多。這種情況下，許多分銷商將其產品組合擴展至一個新的層次，使自己不再是個別品牌和產品的代表。這也導致他們專注于出售利潤率最高的產品，而忽略商業回報較低的產品。想要在新興市場成功運營的公司必須要了解當地分銷商有何動力，然后相應制定其渠道管理和激勵措施。

要想制定運轉良好的激勵措施，必須對分銷商商業模式和不同的分銷商管理方法有一個基本的了解。不同的管理方法以不同的方式與分銷商特征相互作用。對客戶公司而言，結果讓人歡喜讓人憂。有些組合會讓分銷商產生巨大的動力來出售客戶的產品。而有些組合則會促使他們忽視客戶產品。這樣便可確定一家公司在該市場的成敗。尋找適合分銷商的管理措施，有可能使他們成為極具效率的合作伙伴，并且有能力高效地抓住所有市場機遇。薄弱的組合會導致削弱公司商業績效的情況。

例如，一家公司可以采用創造潛在銷售客戶和制定營銷計劃的形式，為其分銷商提供支持，從而幫助他們提升銷售額。盡管這在理論上看似合理，但如果分銷商在同一細分市場內承接競爭對手品牌的產品，而且這些產品利潤率更高，那么一般性質的公司支持就能幫助分銷商更有效地推銷和銷售其競爭對手的產品。這表明了認識上的欠缺如何危害公司的績效，并阻礙企業成功或高效地運營。

產生認識

為解決這個問題，各家公司必須采取一種連貫的方法來制定各自的渠道策略，要思考所有相關的問題，從市場條件和分銷格局，到公司自身特點，不一而足。盡管說起來容易做起來難，但這些方面卻直接影響著最理想的分銷和銷售渠道策略。

各家公司如果渴望優化其分銷和渠道策略，則應該思考以下關鍵問題，包括：

·市場渠道結構有多么復雜？

·要想確保對產品分銷保持一定程度的控制，必須做哪些事情？

·哪種分銷商能夠出售我的產品，他們在這個特定產品細分類別方面有何專長，他們采取行動背后有何動機？

·我希望在這個市場實現什么目標，我的總體商業策略是什么，現有哪些資源可用于開發渠道和建立委托關系？

解決這些問題，需要投入大量的時間和精力，但它也會產生紅利，使公司能夠在希望達到的目標和利用現有資源可以做到哪些事情之間找到合理的平衡。

一項成功的新興市場渠道策略必須給予獨特的特點和特定的市場條件。關鍵因素既包括具有迥然各異的消費者購買力的消費者市場，也包括適合在行業市場運營的公司的不同行業集群和制造區。了解目標消費者所處的地點（不論他們是標準消費者，還是購買行業產品的行業客戶），是一項成功的分銷方法不可或缺的。

益普索解決方案

益普索已創建出旨在幫助克服這些基本問題的實用工具，為客戶提供一種分級方法，以根據對基本因素和條件進行的綜合分析，制定最理想的分銷渠道策略。

這種模型包括分析三個不同的方面——目標市場、分銷格局和公司自身，一旦三個方面結合起來，就有助于從各自的相對優劣勢來確定分銷策略。

每個階段都需要對各個領域進行廣泛的分析描述。市場分析可解決各種問題，如：市場在出售臺數、每個時期的新銷售額、購銷點的數量（視市場類型而定）和其他關鍵統計數據方面的關鍵數據和關鍵趨勢。此外，它描述了市場的組織結構和包含的層級數量，并從定位、價格策略和銷售量方面評估勢均力敵的競爭對手。

分銷商分析按照分銷商及其商業模式和區域層次對市場進行剖析。其次，它描述常見的分銷商管理方法，及管理層與分銷商特征的哪種組合最有可能影響公司取得成功的可能性。

客戶分析描述了公司的業務范圍、商業策略和產品定位，以及這些因素對渠道設計有何影響。對客戶作進一步評價，以評估他們的現狀、他們能夠貫徹何種分銷結構以及他們的銷售、形象和分銷目標。本分析的最后一個方面是可選讀的部分，模擬客戶的分銷結構，以便對客戶和競爭對手分銷結構的差距進行分析。

對這三個方面進行分析后，可給出在第四步中歸納總結的關鍵洞察以及對客戶的意義。這樣，客戶便可以羅列出最常見的分銷渠道實踐及其利弊，從而更好地了解市場。利用關鍵市場、分銷和客戶洞察，提出最理想的渠道策略。將常見的分銷商類型與可提升銷售額的管理指標和有效激勵配對。

“首批舉措”模型為客戶現狀和所需理想分銷策略之間的過渡提供一個起點。對于市場新手來說，這包括確立成功的短期分銷結構所需采取的首批舉措，這可為未來貫徹擬議的理想策略奠定基礎。擁有既有分銷渠道的公司可獲得“首批舉措”，以便按照最理想的渠道策略變更其結構。在這種情況下，應思考現有的委托關系和當前分銷實踐帶來的關鍵挑戰，以確定應該優先作出哪些變更，才能盡可能找到推進最順利過渡的方法。這個短期模型旨在在現有資源和市場機遇之間達到最理想的平衡，專注于提高短期內的績效。

利用這些建議，借助一定的方法，能夠利用關鍵的分銷渠道績效指標，跟蹤新渠道確立流程的成效。