一線經理的人才管理課

一線管理者正取代人力資源部門，更多地承擔起人才管理的職責，這是近10年間的普遍趨勢。這部分是因為經濟衰退期問，很多公司為削減開支，大幅縮編人力資源部門；更重要的是，從很多方面看，日常業務負責人能最有效地管理員工。在2005年澳大利亞的一項調查中，70%的受訪者認為在他或她的公司，最近5年中，一線經理承擔了很多人力資源工作。在2013年一項針對英國企業的調查中，高管普遍認為，在制定員工發展目標時，他們比人力資源部門發揮了更大的作用。這一潮流同樣波及美國：45%的受訪企業計劃在2013年年底前重組人力資源部門。CEB咨詢公司的—項研究表明，如果一線經理代替人力資源部門，負責招聘、績效管理和員工留任，企業在這些方面的表現將提升29%。

對很多一線經理來說，進入人才管理者的新角色并非易事。人力資本投資的不確定性很高，其回報不像設備投資那樣可以準確預測。研究表明，關于如何管人，不少廣為接受的理念其實是誤解。

思考以下問題，將使新近接手人才管理的高管（乃至整個管理層）有所收獲。資深人力資源專家對下述先進管理方法并不陌生，但極少公司將其付諸實踐。

1.我們的人才需求是什么

關于人才管理，管理者要問的第一個問題就是：我是否掌握了足夠的信息？假設你正考慮與哪家零部件供應商合作，你需要評估各家供貨商和它們的出價，分析庫存過多或不足帶來的損失。但關于人力資本投資，你手上的數據往往不足：你最好的員工是哪些學校、中介機構、競爭對手送來的？職位空缺或人浮于事的成本是多少？有多少空缺可由內部員工填補？這是否與你對員工發展的投入成比例？每個職位的離職率是多少？你手下員工的業務水平有何差異？問問自己，能否迅速回答這些問題？

關于這些問題，你掌握的信息可能是錯的。例如，關于人才管理的一大誤解就是，業務表現不佳是個人之咎。研究表明，所謂“A級員工”，基本上只是個傳說：無論表現優秀、一般或糟糕，原因往往并不在員工自身，而很大程度上取決于工作環境、管理體系，以及員工得到的支持。哈佛商學院的鮑里斯·格魯斯伯格（ Boris Groysberg）的研究表明，挖來競爭對手的明星員工很少讓企業真正受益，因為你挖不來讓那位明星得以閃耀的支持體系和工作環境。員工能否人盡其才，取決于他或她是否在合適的崗位上，并有一個好領導。投入金錢和精力進行“人才升級”之前，不妨問問自己這個問題。

2.如何滿足我們的人才需求

管理者常把外部招聘當作獲得人才的惟一途徑。如今美國大企業中60%的職位空缺由外部招聘填補，而30年前這一比率僅為10%。這部分可歸因為從終生雇用到靈活就業的觀念轉變，但也源于雇用決策失誤、員工發展缺位，以及“A級員工”神話的泛濫。滿足人才需求實際上有三種途徑：通過招聘，買來人才；提升現有員工，培養人才；外包或請臨時工，借用人才。

選擇哪種方式？成本是首要考慮因素。我在沃頓商學院的同事馬修·比德韋爾（Matthew Bidwell）經對比研究發現，外部招聘人員需要3年時間，才能達到提拔到相同職位的內部員工的業績水平；內部升職員工的薪水卻需要7年才趕得上外部招聘的高管。此外還要考慮搜尋外部人才的直接成本，和內部候選人士氣低落、離職率高的間接成本。從外部引進人才的成本通常高昂得多：借用人才成本則更高，因為人才中介和業務外包都價格不菲。

再考慮風險。內部挖潛雖然省錢，但因為周期長，出問題的可能性更大。比如你現在正培訓員工掌握某些技能，你能確定5年后這些技能仍然有用嗎？他們能長期為公司效力嗎？通過外部招聘，你能得到現成的人才，但顯然必須出價更高，而且外部招聘人員來到新環境，同樣需要一段預熱時間。大部分合同工具備快速上手的能力，因此外借人才來了就能用，可你愿意出大價錢嗎？如果你清楚企業未來的需求，并確信能留住人才，內部挖潛不失為良策；否則不如多花點錢，降低風險。

雖然借用人才成本高昂，但大多數企業使用他們時仍然毫無章法：在美國，普通企業并不雇用臨時工或合同工，但在5%的企業中，借用人才的使用率達到37%。有些企業高估了雇用臨時工的靈活性：根據比德韋爾的另一項研究，業務不景氣時，企業很難裁掉臨時工。很多雇主高薪請來外援，讓他們參與核心任務，而非臨時項目，導致企業對其過度依賴。

3.如何改進招聘工作

選聘人才可能是對一個組織最大的挑戰。招聘過程包含兩個階段。一是吸引優秀人才。管理者可能很享受被求職者團團圍住的感覺，認為這證明了該公司是有吸引力的雇主，而且招聘工作進展順利。但逐個考察求職者的成本很高，而且供過于求的狀況實際上說明招聘工作存在問題。明智的管理者希望候選人少而精，為此需要設置嚴格標準，嚇走條件不夠的求職者，或表明你的組織并不對所有人敞開大門（以海豹突擊隊為代表的美國特種部隊就很擅長這種策略）。嗅覺敏銳的招聘者還能發現“被動型”人才：這些人并未打算跳槽，但收到邀請也會考慮。

第二個階段是確定人選，這個過程同樣困難。候選人可能會夸大其資質，很多管理者又不善于判斷誰真正擁有職位所要求的關鍵經驗，因此除非受過專門訓練，否則招聘者可能會被個人偏見左右。

好在有解決辦法：招聘外包。除非你長期招聘某類專門人才（例如財務、咨詢行業），或招聘規模很大，否則不如通過中介將候選者縮小到合適的范圍，這樣成本更低，效果更好。

4.如何培養內部人才

企業高度依賴外部招聘的現實，源于一個惡性循環：領導者擔心員工可能離開，不敢讓他們承擔更大職責，而得不到提拔的員工的確常常另謀高就，進一步加深了管理者對現有員工穩定性的擔憂。

在會計等專業服務行業，企業普遍對員工發展投入巨大。這些專業服務公司雖然離職率高，卻能保持很強的盈利能力。原因在于，在這些行業，學校教育只是職業訓練的一小部分，員工的技能大部分是在實際工作中學到的，而他們的工作同時能為企業帶來收入。這種模式早已見于木工等行業（學徒制）。

這種員工發展模式值得更多企業采納。技術、銷售、管理等企業最需要的技能，只能在實際工作中鍛煉出來。拓展任務是在實踐中學習的最佳方式。員工的技能拓展最好由直接主管負責，因為他們最清楚員工是否準備好接受新任務，以及能否參與合適的項目。這樣可以避免對員工發展前期投入過多、等待回報時間過長（或者讓競爭對手挖走你培訓好的員工，坐享其成）。

如果員工希望得到課堂培訓，不妨為他們報銷學習費用。很少有企業充分利用這種員工發展模式，但助學項目好處頗多。員工只在休息時間上課，工作時間不會減少。根據我的研究，為員工學習培訓出資的企業對優秀人才更具吸引力，而且離職率更低。

5.如何幫助員工規劃職業前景

留住優秀人才的最好方法，就是為他們提供別處沒有的機遇。問題是，職場充滿不確定性，類似“5年內你會升到這個位置”的承諾只能是畫餅。

為避開這個問題，有些公司設置了透明的“內部人才市場”。一旦有職位空缺，員工可以參與公開競聘。美國海軍的“海洋勇士”（ Sea VVarrior）項目走得更遠，不但敦促士兵參與合適的任務，而且設置額外獎勵，鼓勵士兵報名參與不受歡迎的任務。

企業管理者日理萬機，不免把人才管理排在待辦事項清單的最后，心想“早晚會處理”。為人才管理投入精力，短期內確實會增加你的負擔；但長期來看，這有助于排除運營中不易發現的問題，為企業帶來巨大回報。

參照以上五個問題省察企業的人才管理，可以留住更多有抱負的人才，降低對價格昂貴的外部招聘或臨時外援的依賴，并讓員工看到，他們的工作通向更美好未來。