戰略管理會計在企業中的運用研究

【摘要】隨著經濟全球化進程的加快，企業的外部環境變得越來越不確定，促使企業為爭奪市場和生存空間，將管理活動提高到戰略層次。本文引入戰略管理會計，其強調，企業會計人員應充分利用本身所掌握的技術優勢和大量信息，在企業的管理和決策制定中發揮更大的作用。本文旨在通過對戰略管理會計的涵義、內容、分析方法及運用的闡述分析，使企業的會計人員和管理人員充分認識到戰略管理會計的重要性，幫助企業在市場競爭中立于不敗之地。

【關鍵詞】戰略管理會計 價值鏈分析 競爭對手分析 企業

一、戰略管理會計的基本理論

（一）涵義

戰略管理會計是指企業管理者為謀求企業的長遠發展、保持持續的競爭優勢，整合營銷、財務、生產等部門，分析企業、顧客以及競爭對手，及時向企業管理者提供多樣化的內外部信息，幫助企業管理層做出正確的戰略決策，最終實現企業的戰略目標。

（二）戰略管理會計的基本內容

1.戰略目標的制定

戰略管理會計首要任務，就是要協助企業管理者制定戰略管理目標。企業的戰略目標，可以分為三個層次：一是競爭戰略目標，主要是指公司服務和產品在市場上競爭的目標；二是職能戰略目標，主要是指公司各個職能部門在實施競爭戰略過程中應該發揮什么作用，并且達到什么戰略目標；三是公司戰略目標，即確定公司的業務范圍和經營方向，從企業外部與內部收集各種有用信息，提出各種具有可行性的戰略目標，供企業管理者選擇。

2.戰略性投資決策

戰略性投資決策是指對企業未來產生重大影響的資本支出的決策，具有規模大、周期長、基于企業發展的長期目標等特征，影響著企業的前途和命運。傳統的方法是采用項目的凈現值、內部收益率等，這些方法都沒有考慮項目是否與公司的整體戰略相吻合，只注重眼前利益，忽視企業的長遠利益，容易給企業造成巨額損失。

3.戰略成本管理

在戰略思想指導下，戰略成本管理關注成本管理的戰略環境、戰略規劃、戰略實施和戰略業績。戰略成本管理，要明確企業成本管理在企業戰略中的定位，開展企業價值鏈和成本分析，重視和控制戰略成本動因，從戰略上尋求降低成本和取得成本優勢的途徑。

4.戰略業績評價

戰略業績評價是指結合企業的戰略，采用財務性與非財務性指標相結合的方法來動態地衡量戰略目標的完成程度，并及時提供反饋信息的過程。良好的業績評價體系可以將企業的戰略目標具體化，并且有效地引導企業管理者的行為。

二、戰略管理會計的分析方法

（一）競爭對手分析

競爭對手分析主要是從市場的角度來分析，企業經營管理者通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位以及企業在市場中的優勢和劣勢，為企業的戰略決策提供有用信息。競爭對手分析的內容主要包括企業實際和潛在的競爭對手、競爭對手的目標、競爭對手所采取的競爭戰略以及競爭對手的優勢和劣勢。

（二）戰略成本動因分析

只有深入分析各種戰略成本動因的發生，掌握其可能對企業戰略決策和規劃造成的影響，才能確保戰略決策的有效實施，這就是戰略成本動因分析的價值所在。成本動因分為兩個層次：一是戰略層次上的結構性成本動因，它是由企業所采取的戰略所決定的。二是微觀層次上的執行性成本動因，它是與企業的具體生產作業相關。

（三）價值鏈分析

價值鏈分析是指運用系統性方法來考察企業各項活動及其相互關系，從而尋找具有競爭優勢的資源。價值鏈，即將企業作為一個整體考慮，從最基本的原材料投入到最終用戶產品形成之間的所有價值形成和轉移環節所構成的一種連鎖鏈條，它主要決定企業在哪一產業中參與競爭。價值鏈分析具體內容包括以下兩方面：其一、產業進入或產業退出。企業通過對某產業在整個價值鏈上的利潤共享情況的分析，并對產業未來發展趨勢的合理預期做出進入或退出該產業的戰略決策。其二、縱向整合?？v向整合是指在某一企業范圍內對企業現有生產過程進行擴展，即在企業范圍內可向價值鏈的上游或下游延伸，通過這種方式來建立企業的優勢地位。

三、戰略管理會計在A公司中的運用

A公司是一家位于長三角的大型絲綢公司，其所生產的絲綢分為兩種規格：第一、銷售給普通加工商的一般質量的絲綢，這樣的普通加工商大概100個；第二、銷售給品牌加工商的高質量的絲綢，這樣的品牌加工商只有5個，在這一細分市場中，由于A公司產品質量不高，其所占有的市場份額呈逐年下降趨勢。

（一）確定價值鏈

A公司的價值鏈為：絲加工→紡織→絲綢加工→服裝生產→銷售。

（二）確定可供選擇的方案

A公司出售給品牌加工商的產品是繼續生產、停止生產、轉產或者進行縱向整合。

（三）財務指標分析

經過測算，A公司出售給普通加工商的產品在整個價值鏈上的利潤共享比例高于出售給品牌加工商所能獲得的共享比例。原因在于：第一、品牌產品因具有特異性而容易獲得較高的利潤，產品越接近最終用戶的企業所獲得利潤比例也越高。第二、A公司所面對的品牌加工商具有較強的砍價能力。

因此，出售給品牌加工商的產品繼續采用原方式生產是不可行的。傳統管理會計卻認為只要還能夠提供邊際收益就應該繼續維持生產。這兩種不同的結論展現了價值鏈分析法所具有的不同的思維方法。價值鏈分析方法的運用可以幫助企業決策者更全面地分析問題，從而更容易找出問題所在，及時采取有力的措施予以解決。

（四）非財務指標分析

經過上述分析得出的結論是企業維持品牌加工商產品的生產是不利的。此時，A公司面臨三種方案可供選擇，即停止生產、轉產或縱向整合。由于A公司仍可獲得利潤，首先排除停產。

1.轉產

A公司可以直接轉向非品牌產品生產，但可能會面臨停止生產供應給品牌加工商的產品和退出壁壘問題。退出壁壘可能會面臨以下三個問題：一是退出的固定成本，其中包括A公司出售給品牌加工商的產品在加工時所需要的設備以及與工人安置相關的成本。二是政府和社會約束，政府可能出于社會穩定或經濟發展而做出勸阻企業退出的行為。三是內部關系，諸如A公司在市場上的形象、市場營銷能力、與銀行信貸關系等都存在著內在聯系。

2.縱向整合

產品離最終用戶越近的企業的利潤共享比例越高，A公司可以通過縱向整合向最終用戶靠近，從而提高A公司在整條價值鏈上的利潤共享比例。出于價值鏈的品牌加工商數目較少，因此A公司進行這種向下游的縱向整合在經濟上是可行的，但A公司還要考慮進入壁壘。進入壁壘需要考慮以下三方面：第一、規模經濟，其具有在一定時期內產品的單位成本隨著產量的增加而降低的特點。這種規模經濟之所以能成為進入壁壘在于它要求新進入者一開始就達到原有企業的規模，否則就會形成成本劣勢。A公司擁有豐富的原材料來源和雄厚的資本，所以能很容易達到一定的生產規模。第二、資本需求，一個企業要想進入一個新行業，就需要冒較大的風險，還需支付進入該行業的相關準備費用，包括設備、技術等。由于A公司資本雄厚，這一壁壘對A公司并不構成威脅。第三、分銷渠道，即新的進入者必須從原有企業中搶占理想的分銷渠道，這就要求新的進入者付出一定的代價，從而起到壁壘的作用。A公司在原行業的生產有利于幫助其克服這一壁壘所造成的不利影響。

（五）最終決策

通過上述分析，A公司退出壁壘的威脅大于進入壁壘的威脅，所以A公司可以進行縱向整合。

綜上所述，在市場經濟激烈的競爭環境下，企業要想能夠生存和發展，就必須站在戰略的高度上，進行科學管理，做到知己知彼。首先把握正確的方向，制定適當的經營戰略，然后通過有效的控制才能取得卓越的競爭優勢。這種優勢如果能加以保持，企業就能在市場上占有一席之地，獲得長足的發展。

參考文獻

[1]唐亞娟.戰略管理會計理論、方法和應用研究[J].湖南大學，2002（4）.

[2]鄭麗慧.戰略管理會計對企業核心競爭力提升的作用[J].福建稅務，2003（10）.

[3]蔣穎.戰略管理會計在我國的現狀及發展對策[J].東北財經大學，2003（12）.

[4]孫茂竹，文光偉，楊萬貴.管理會計學[M].北京：中國人民大學出版社，2002年.

作者簡介：沈斌，男，浙江平湖人，碩士研究生，研究方向：會計學、世界經濟。

（編輯：龍大為）