基于跨界管理與價值創造的財務轉型思考

【摘要】當今社會，電信運營商面臨的外部形勢日趨復雜，競爭和資本市場的雙重壓力促使電信運營商向效益型方向轉變。另一方面，通信企業業務管理扁平化、價值鏈條復雜化、經營地域模糊化的變革，也要求與之匹配的財務管理模式協同跟進，不同的發展環境和階段，需要不同的財務管理目標與不同的財務工作職能。我們應該清楚地看到，當前財務環境正在發生著巨大的變化。企業只有建立規范、高效、穩健以及全面的財務管理管控體系，走向財務轉型，才能實現成長管理、成本管理與風險管理的有機統一，支撐企業的戰略轉型。

【關鍵詞】跨界管理 價值創造 財務轉型

一、財務轉型的內涵

（一）財務轉型的實質

對于企業組織來講，轉型就是通過組織運行邏輯的根本性變化實現組織行為的根本性變革。

財務轉型要求各級財務部門轉變傳統財務管理理念，圍繞服務戰略、面向市場、支撐業務的定位，在支撐中揭示問題引導變革，在服務中強化價值管理職責。各級財務人員也要走出財務，進入業務、進入流程、進入數據和進入系統。財務轉型把財務工作通過流程和系統滲透到各專業管理領域，進一步增強財務資源配置、過程管控、服務支撐和規范管理能力，保障企業健康可持續發展。

（二）財務轉型的兩個立足點——跨界管理與價值創造

1.跨界管理

跨界即超越一定數量、時間、地區等界限。跨界管理是在不同的領域里面整合不同的專業知識，產生新的管理成效，并且大幅度地解決單一專業無法解決的問題。跨界管理意味著需要打破傳統的企業管理模式，擺脫各專業線單獨作戰的模式，尋求緊密的合作伙伴，進而發揮不同部門職能的協同效應。

我們將“財務跨界管理”定義為跨越財務管理的業務邊界，跳出財務核算的傳統牢籠，深入業務前端，參與業務全生命周期管理，把結果分析轉向過程指導，最終實現成本管理最小化及企業效益最大化的財務管控目標。

財務跨界管理對于企業最大的益處，是讓原本相對獨立的財務與業務管理元素，相互滲透、相互融合，把財務工作由核算型轉向價值型，由事后控制轉向事前、事中控制，通過與其他部門間的滲透合作，實現企業管理工作跨界聯動、優勢互補的新局面，實現企業價值的提升。

2.價值創造

價值創造是指企業生產、供應滿足目標客戶需要的產品或服務的一系列業務活動及其成本結構。

財務價值創造主要體現為參與或引領價值鏈的整合，比如管理模式及流程的整合再造，尋找并突破制約瓶頸，并通過預算管理、績效考核、納稅籌劃、投融資方案設計、經營模式設計以及參與業務規劃等方式實現。

財務創造價值包含以下兩層含義：第一，衡量企業成敗的核心指標是財務指標，第二，在企業價值創造過程中，財務部門的角色是價值管理與服務。財務部門通過將企業戰略目標與戰略路徑轉化為業績指標與預算體系，從而使各部門按企業價值最大化的要求采取相互配合、相互協調的行動；財務部門通過最優的投融資決策、信息化手段和資金集中管控等措施，最大限度地發揮資金使用效果和財務杠桿作用，服務于企業價值創造。

（三）建立跨界管理與價值創造財務轉型體系是財務轉型的著眼點及突破點

財務管理傳統目標是利潤最大化、股東財富最大化、企業價值最大化。建立跨界管理與價值創造財務轉型體系，財務的功能從對內服務轉向價值創造，既是適應經濟全球化、市場環境復雜化的要求，也是提升企業管理精細化、科學化管理的要求，更是提升財務管理能力、加速財務工作轉型的著眼點與突破點。

二、財務轉型的措施

（一）建立跨界管理與價值創造財務轉型體系

我們的財務轉型立足于“跨界管理”與“價值創造”兩個基本點，以中國聯通廣西分公司財務轉型為例，按照“精細化、主動化、全面化”要求，探究財務轉型的創新舉措，建立跨界管理與價值創造的財務轉型體系，實現企業財務管理的轉變。企業通過跨界管理與價值創造，推進全業務、全流程、全系統、全方位的財務管理轉型，有效進行成本管控，提高財務對市場前端的支撐響應速度，最終實現價值效益的最大化。

跨界管理與價值創造財務轉型體系包括六個方面：財務理念轉型、財務職能轉型、資源管理模式轉型、財務管理手段轉型、財務組織轉型以及財務人才轉型。

（二）跨界管理與價值創造財務轉型體系的實施措施

1.革新觀念，樹立跨界管理與價值創造管理理念

牢固樹立跨界管理與價值管理理念，以價值最大化為核心、以戰略觀、成本觀、風險觀和資本觀為重點作為建立跨界管理與價值管理財務轉型體系的基本管理觀念，依托價值管理理念引領財務工作，提供多元化財務服務，形成橫縱交織財務支撐網絡，使財務管理真正成為業務合作伙伴。

2.轉變定位，認清財務在跨界管理與價值創造中的職能角色

以財務轉型為拐點，深入剖析當前的難點，深挖潛在的控制點，找準工作突破口，提升財務行動力、執行力。在跨界管理中，財務工作嵌入前端部門、職能部門、支撐部門；財務部門需發揮數據專長與全程參與價值創造、價值增值各環節的優勢，在效益管控方面發揮綜合協調、牽頭組織、服務支撐和把控全局的能力。

3.管控資源，在跨界管理中搜索價值創造的延伸層與潛在層

延伸層為資源的附加層，主要是指獲取資源過程中額外得到的一些附加效益。潛在層即通過資源集約化管理的協同效應獲取的原本未被發掘的資源效益。財務轉型使資源管控模式由分散管理轉向集中管理，通過與各專業線的跨界融合，挖掘建立適應企業變革發展的資源管控新模式，為企業資源最大化利用提供指引，保障企業依照既定戰略目標持續健康發展。

4.雙管齊下，以跨界管理與價值創造為管理抓手

財務部門擺脫傳統“關門核算”的工作方式，建立對業務的全程管理，橫向實現跨界管理，配合業務部門發展機制，將財務貫穿于業務發展生命周期的各環節，充分發揮財務的創新能力與專業技能；縱向引領價值導向，做好財務分支的垂直化管理，履行戰略參謀職責、形成財務穩固格局，最終實現信息流、物資流、價值流的統一。

三、財務轉型的意義

通過建立跨界管理與價值創造財務轉型體系，搭建適應全方位全過程業務發展需要的財務支撐服務體系，橫向跨越職能部門、支撐部門、管理部門，縱向穿越業務前期準備、中期發展、后期分析，充分發揮專業化管理與綜合化管理的優勢，高效支撐業務發展，提升企業價值效益。財務管理雖不是企業業績的直接創造工具，但必是促進企業效益最大化的主要策劃和推動手段。

（編輯：劉影）