那些成功的零售商們

京東10周年店慶月、天貓年中大促、易訊7周年優(yōu)惠活動(dòng)……預(yù)熱半月有余的2013上半年電商大戰(zhàn)，從6月18日進(jìn)入巔峰決戰(zhàn)，硝煙彌漫至今。

這場(chǎng)電商大戰(zhàn)，在中國(guó)電子商務(wù)專家單仁看來(lái)，“實(shí)質(zhì)上是項(xiàng)莊舞劍，意在沛公，電商一起絞殺中國(guó)的傳統(tǒng)零售業(yè)。”然而，傳統(tǒng)零售業(yè)并未坐以待斃，他們正在自救，雖然發(fā)力艱難，但并非了無(wú)生機(jī)。

銀泰：以閉環(huán)形式完善服務(wù)平臺(tái)以適應(yīng)新的供需關(guān)系

面對(duì)新技術(shù)與新型供需關(guān)系的沖擊，傳統(tǒng)零售商如銀泰百貨也正在突圍。

2013年3月21日，銀泰百貨（集團(tuán)）有限公司更名為銀泰商業(yè)（集團(tuán)）有限公司，正式形成三大零售商業(yè)布局——上市公司銀泰百貨，銀泰置業(yè)（未來(lái)的城市綜合體）及銀泰網(wǎng)。7月5日，銀泰百貨（集團(tuán)）有限公司（簡(jiǎn)稱“銀泰百貨”）新名稱“銀泰商業(yè)（集團(tuán)）有限公司（簡(jiǎn)稱“銀泰商業(yè)”）正式生效。

按照銀泰董事長(zhǎng)沈國(guó)軍的說(shuō)法，銀泰百貨集團(tuán)的業(yè)務(wù)從原來(lái)單一的傳統(tǒng)百貨，已經(jīng)發(fā)展成為購(gòu)物中心、百貨、電商、團(tuán)購(gòu)等多元化的業(yè)務(wù)格局，變成了大型綜合性商業(yè)集團(tuán)，更名是為了更符合公司的定位及未來(lái)發(fā)展。

作為百貨領(lǐng)域最大的一匹黑馬，銀泰是浙江零售企業(yè)里“走出去”戰(zhàn)略最為成功的。從1998年第一家門店在杭州武林店落子，目前銀泰的大型百貨商場(chǎng)和購(gòu)物中心達(dá)到30家，正在籌建的百貨商場(chǎng)和購(gòu)物中心有20家，門店遍布北京、西安、武漢、杭州、寧波、溫州、金華、義烏等城市的商業(yè)中心，一個(gè)全國(guó)性的百貨連鎖網(wǎng)絡(luò)格局已現(xiàn)雛形。

事實(shí)上，在傳統(tǒng)百貨近幾年日漸衰弱的當(dāng)下，銀泰百貨的業(yè)績(jī)一直不錯(cuò)。3月19日，銀泰公布了2012年度業(yè)績(jī)，截至2012年12月31日，銷售增長(zhǎng)同比上，升19.8%，凈利9.73億元，比上年增長(zhǎng)18.4%。在2012年一片哀鴻的零售業(yè)，銀泰的這一增長(zhǎng)速度可以說(shuō)是最領(lǐng)先的。

但與家電零售一樣，傳統(tǒng)百貨企業(yè)近兩年也遭遇著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，電商與商業(yè)綜合體的雙重沖擊，使本就沒(méi)有商品經(jīng)營(yíng)能力的單體百貨已經(jīng)失去對(duì)消費(fèi)者的吸引力，傳統(tǒng)百貨店的轉(zhuǎn)型同樣迫在眉睫。而銀泰目前業(yè)務(wù)最突出的仍是百貨，電商業(yè)務(wù)的銀泰網(wǎng)雖然發(fā)展較快，目前在整個(gè)零售業(yè)務(wù)版塊中只占據(jù)4%的份額。

銀泰更名也是出于這一考慮。根據(jù)新的銀泰商業(yè)集團(tuán)的計(jì)劃，未來(lái)將成立百貨、購(gòu)物中心和電子商務(wù)三個(gè)事業(yè)部，對(duì)于單體百貨店，除了未來(lái)作為購(gòu)物中心的主力店拓展仍然保持不變外，面積較小的門店拓展將會(huì)更加謹(jǐn)慎。而重點(diǎn)是發(fā)展購(gòu)物中心與電商業(yè)務(wù)，未來(lái)形成“三駕馬車”并行的業(yè)務(wù)格局。

在銀泰商業(yè)執(zhí)行董事、總裁陳曉東看來(lái)，僅將貨物擺在網(wǎng)絡(luò)上方法不可取，企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有互聯(lián)網(wǎng)思維，否則百貨零售企業(yè)做電商將會(huì)“得不償失”。據(jù)陳曉東透露，銀泰商業(yè)目前所籌備的“絕大部分都是購(gòu)物中心”，已經(jīng)脫離了人們印象中的“傳統(tǒng)百貨店”。

銀泰百貨瞄準(zhǔn)線下大數(shù)據(jù)，開始嘗試線下會(huì)員信息采集與個(gè)性化推薦。用戶進(jìn)入門店，手機(jī)接入WIFI，用戶ID就將上傳至后臺(tái)。經(jīng)過(guò)算法分析后，系統(tǒng)有的放矢地推送相關(guān)促銷信息、優(yōu)惠券，精準(zhǔn)引導(dǎo)用戶在實(shí)體門店完成消費(fèi)。“通過(guò)手機(jī)號(hào)碼，將用戶線上的購(gòu)物屬性與線下連接起來(lái)，這是銀泰百貨目前所嘗試的數(shù)字化進(jìn)程中重要的一環(huán)。”銀泰網(wǎng)COO林琛表示。

根據(jù)規(guī)劃，到2014年，銀泰還將把商品信息目錄、購(gòu)買信息導(dǎo)入后臺(tái)系統(tǒng)，建立用戶購(gòu)買行為分析。“今后，不僅要抓用戶的售后記錄，更在意售前的消費(fèi)決策路徑。比如用戶喜歡經(jīng)常逛的論壇、網(wǎng)站都是消費(fèi)決策的依據(jù)。”林琛透露。

按照沈國(guó)軍的構(gòu)想，銀泰置地負(fù)責(zé)前期開發(fā)，后期營(yíng)運(yùn)交給銀泰百貨，銀泰網(wǎng)則緊密跟蹤消費(fèi)者的消費(fèi)行為，給予精準(zhǔn)的線上或線下的服務(wù)和營(yíng)銷。銀泰商業(yè)集團(tuán)最終將形成一個(gè)完整的零售服務(wù)閉環(huán)。這與阿里巴巴的服務(wù)平臺(tái)型電商，有異曲同工之處，只不過(guò)銀泰多了線下體驗(yàn)。

蘇寧是線上線下同價(jià)以抵御線上渠道沖擊，而銀泰則是提升購(gòu)物體驗(yàn)，以閉環(huán)形式完善服務(wù)平臺(tái)以適應(yīng)新的供需關(guān)系。其共同之處在于，電商或信息技術(shù)變成了一種基礎(chǔ)能力，成為降低成本和提升購(gòu)物體驗(yàn)的核心。更關(guān)鍵的是，這種能力的趨同使電商巨頭和線下零售商有了共同的話語(yǔ)體系，為下一步全渠道、大融合的產(chǎn)業(yè)升級(jí)打下基礎(chǔ)。

作為一家民營(yíng)零售企業(yè)，銀泰有著靈活的戰(zhàn)略、強(qiáng)有力的執(zhí)行力、求新求變的決心與魄力，未來(lái)的挑戰(zhàn)在于：如何加強(qiáng)對(duì)百貨類商品的自營(yíng)能力，如何使購(gòu)物中心避免像百貨店一樣千店一面，如何統(tǒng)籌線上線下業(yè)務(wù)并使之無(wú)縫鏈接融合。如果銀泰商業(yè)在這些問(wèn)題上找到最佳的解決方案，不僅能讓自己成就一個(gè)真正的商業(yè)帝國(guó)，也能為行業(yè)找尋到一條全新的變革之路。

永和超市：這樣玩轉(zhuǎn)“社區(qū)小店”

與蘇寧、銀泰觸網(wǎng)相比，永和超市走出r另一條路，在這里，甚至沒(méi)有POS機(jī)。

做不了大象，就做螞蟻；做不成“大而全”就專注自己的“少而精”；做不了加法，就做減法。唐山永和超市就是這么一家獨(dú)具個(gè)性的企業(yè)，憑借對(duì)市場(chǎng)準(zhǔn)確的把握，找到了自己的立足點(diǎn)。

永和超市總經(jīng)理李勇和堅(jiān)持“做減法”，在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中只做小店，壓縮單品數(shù)；圍繞“社區(qū)廚房”做文章，不足100平方米的社區(qū)小店大膽定位為生鮮加強(qiáng)型的便利店，把永和超市打造成為社區(qū)居民的“庫(kù)房”和“餐廳”。

33家門店，單店不超過(guò)1200種單品，生鮮銷售占比70%，4000平方米的總營(yíng)業(yè)面積，永和超市創(chuàng)造了年銷售額近2億元的業(yè)績(jī)。從一家熟食店起家的永和超市，憑借“少即是多”的簡(jiǎn)單戰(zhàn)略和生鮮加強(qiáng)型的社區(qū)便利店定位，出奇制勝，成就非凡。

除了重視傳統(tǒng)的蔬果類商品，永和超市還注重深加工，成立加工廠加工饅頭、糕點(diǎn)、包子、餡餅等熟食，滿足消費(fèi)者廚房的一站式購(gòu)物需求。

即使小到六七十平方米的店，永和也都把生鮮做到了70%以上，對(duì)于便利店業(yè)態(tài)來(lái)說(shuō)，這是很難想象的。

“社區(qū)便利店不需要那么大。”李勇和說(shuō)，做最貼近百姓的社區(qū)店，80至150平方米足夠了。高度重視生鮮的永和超市，平均每家店年銷售額450萬(wàn)元左右，而同樣面積的傳統(tǒng)便利店，平均年銷售額只在120萬(wàn)元左右。

從2002年開第一家熟食店起，永和超市一直在增加單品數(shù)——在專賣熟食期間，有的顧客前來(lái)問(wèn)有沒(méi)有醬油，有的問(wèn)有沒(méi)有雞蛋……李勇和想，既然有人問(wèn)，就一定有市場(chǎng)。于是永和超市不斷擴(kuò)充商品種類，從調(diào)味品到卷紙，再到盆子、菜刀等等。幾年下來(lái)，一家100來(lái)平方米的小店竟然達(dá)到了3000多個(gè)單品。“小店逐漸飽和了，到最后都擺不開了。”

李勇和反思：是不是商品品類越多越招引顧客，銷售額就越高？滿足顧客所有需求的理念是否一定正確？上萬(wàn)平方米的大賣場(chǎng)敢保證要啥有啥嗎？在李勇和看來(lái)，便利店應(yīng)該有新的內(nèi)涵。

“社區(qū)便利店除了在距離上離顧客近外，應(yīng)該還有新的定義。”李勇和認(rèn)為，加快消費(fèi)者作出選擇，減少顧客挑選商品的困擾，縮短交易時(shí)間，也是一種便利，是便利店的另外一種定義。

比如罐頭，有不同的品牌，每個(gè)品牌又有250克、500克、750克等不同的規(guī)格。如果全部都上架銷售的話，店內(nèi)空間不允許，也不利于消費(fèi)者快速做出選擇。李勇和決定，上架銷售商品只選用一線品牌的，并且只選取顧客消費(fèi)頻次最高的一到兩種規(guī)格。

在單品數(shù)大幅消減的情況下，銷售額還能大幅提升，如何篩選商品就至關(guān)重要。

“日常生活消費(fèi)品包括的范圍太廣了，不能重復(fù)使用的一次性消耗品才更有價(jià)值。”

李勇和舉例，一把菜刀幾乎能用一輩子，不銹鋼臉盆能用10年。“這些商品即使毛利再高，永和也不銷售。”李勇和說(shuō)，“商品的選取，不在于客單價(jià)的高低，只要是耐用品，即使10元進(jìn)的貨以100元銷售我們也不會(huì)選擇。”但像衛(wèi)生紙、廚房用紙、保鮮膜、牙膏等不能重復(fù)使用但周轉(zhuǎn)快的消耗品，即使客單價(jià)再低，也是永和超市優(yōu)先考慮的。

這樣，“永和超市的商品周轉(zhuǎn)速度一般五六天為一個(gè)周期，供貨商每個(gè)月至少送四次貨。”周轉(zhuǎn)周期短，走量就大，銷售額大幅提高也就不足為奇了。另外周轉(zhuǎn)快，商品占用資金少，現(xiàn)金流也就越滾越大。

從2005年7月3日開第二家店，李勇和一直在做減法，單品總數(shù)由之前的3000種最后穩(wěn)定在1200種左右，有些七八十平方米的店壓縮到不足900種單品。

令人意外的是，單品數(shù)降了一半多，銷售額竟然大幅提升。2006年，是“做減法”后的第一年，永和超市真正實(shí)現(xiàn)了全面盈利。

在李勇和看來(lái)，與一二線城市的消費(fèi)者過(guò)多關(guān)注購(gòu)物的環(huán)境和服務(wù)不同，縣級(jí)市場(chǎng)的消費(fèi)者對(duì)商品的價(jià)格更敏感；如果抓住了“價(jià)格”，就抓住了顧客的心。

比如豬肉，大超市的毛利率一般為16到18個(gè)點(diǎn)，而永和超市卻把毛利率從以前12個(gè)點(diǎn)降到了9個(gè)點(diǎn)。“一般的傳統(tǒng)便利店有30%的毛利率，但一天銷售額在3000元左右，利潤(rùn)為900元；我們雖然只要15%的毛利率，但我們每天銷售在1萬(wàn)元以上，利潤(rùn)至少1500元。”李勇和說(shuō)，“我們的毛利率低是低了，但算下來(lái)我們的利潤(rùn)更高。”

“如果促銷做得到位，雖然單品毛利率下去了，但促銷活動(dòng)帶來(lái)的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的銷售，會(huì)把毛利率拉上去，最后毛利率一點(diǎn)都不低。”

永和超市用實(shí)踐詮釋了便民店的經(jīng)營(yíng)法則，那就是要根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)，準(zhǔn)確把握所處商圈內(nèi)消費(fèi)者的需求，以消費(fèi)需求為導(dǎo)向，在研究品類組合的基礎(chǔ)上，更深層次地研究單品貢獻(xiàn)度，靜下心來(lái)做業(yè)務(wù)，“大處著眼、小處著手”，小店同樣可以做強(qiáng)做大。